«Все переходят в состояние заторможенности»

Фото: Алена Кондюрина/РБК

Председатель совета директоров инвестиционной группы «Автотор» Владимир Щербаков рассказал РБК, как из министра советского правительства стал владельцем одного из крупнейших автозаводов, как «Автотор» в прошлый кризис пытался купить немецкий Opel, и что будет с калининградским автопроизводителем после ухода из России GM.

«То, что GM уйдет, стало ясно еще летом прошлого года»

— Как вы думаете, почему GM уходит с российского рынка?

— Для GM, я думаю, все сошлось в «идеальный шторм», который они не выдержали. Первое — так получилось, что сейчас у них нет новых моделей, пригодных для прямого импорта и тем более крупносерийного производства в России. Второе — это неясная перспектива самого российского рынка на ближайшие 5–10 лет. Американцы не будут ради туманных среднесрочных целей рисковать текущими деньгами и уж тем более работать с убытком. Третье — последние пару лет спрос на производимые GM в России модели стабильно падал. Рост объемов продаж достигался в основном за счет увеличения количества моделей. А падение курса рубля и порожденный этим рост цен с конца прошлого года сделал их модели вообще непродаваемыми. Снижение цен и продажа с убытком, на которые вынужденно пошли почти все фирмы, для GM была бы совершенно бессмысленной операцией: новых моделей нет, тогда зачем продавать с убытком устаревающие модели, чтобы потом поставить на рынок эти же, еще более устаревшие модели, чтобы продать их с еще большим убытком? Производство в России не спасало, так как рублевые закупки компонентов малы и у GM небольшая локализация, и, следовательно, резервов для снижения цены тоже мало. Думаю, их действия абсолютно логичны, и их нетрудно просчитать.

— Какой у GM был уровень локализации?

— У Lacetti примерно 35%, у нас был полный цикл производства. Остальные машины — 20–25%. Этого недостаточно, чтобы продержаться в кризис. При этом, конечно, на тольяттинском заводе [GM-АвтоВАЗ] локализация около 70%. Поэтому этот завод будет работать.

— До 2012 года Opel и Chevrolet были лидерами российского рынка. Почему эти марки стали терять популярность?

— Нужно заглянуть на шесть лет назад. У GM все шло хорошо, пока компания в 2009 году не попала в банкротство в США. Команду классических производственников и технарей, которые были копией лучших советских директоров — высокопрофессиональных, патриотичных, трудоголиков, да еще и с американской деловой хваткой, умением считать бизнес, а не только производство, со свободой мысли и действий, — полностью заменили. Управление компанией перешло к финансистам. Ситуация, прежде всего инвестиционная политика, радикально изменилась.

Модель автомобиля живет в среднем 5–7 лет. Новые менеджеры GM пропустили правильное время для инвестиций в подготовку новых моделей. В результате к 2012 году почти все модели устарели. Стали падать продажи. Да, Opel недавно анонсировал 20 новых моделей. Но они выйдут только в 2016–2020 годах, а на ближайшие два-три года держать нишу нечем. Вот они и свернули активную работу на российском рынке и инвестиции в локальное производство. Просто остановили заводы, а прямой импорт очень дорог. Доходы не оправдывают даже содержание офиса в Москве. Все затраты подверглись сильному сокращению.

Предприятием должен руководить производственник, а не финансист. Замена слишком рискованна.

— Сколько «Автотор» проработал с GM?

— 11 лет. Мы начали в 2003 году с внедорожника Hummer. Проект сразу стал эффективным. Дальше ставили другие модели и довольно быстро подняли производство с 500 штук до 70–80 тыс. автомобилей в год. В 2010–2012 годах производили 10–12 моделей общим объемом по 130 тыс. машин в год. Потом пошел спад спроса, и производство стало сокращаться. Всего за время сотрудничества было выпущено 620 тыс. машин.

— Когда GM уведомила «Автотор» об уходе?

— То, что GM уйдет, стало ясно еще летом прошлого года. У «Автотора» с 1 апреля 2016 года заканчивается льготный режим в Калининграде. В 2006 году мы подписали соглашение о совместных инвестициях в большой завод полного цикла, в 2010‑м переподписали уже более конкретное соглашение, предусматривающее реализацию проекта на условиях промсборки, с хорошей локализацией. Но в ходе дальнейших переговоров об инвестициях стало ясно, что новое руководство GM, мягко говоря, не настроено реализовывать договоры, которые заключали их предшественники. В начале 2014 года GM нас официально известила о невозможности инвестиций с их стороны. В одиночку мы инвестировать тоже не готовы. Тем более что пока нет надежно перспективных для производства моделей.

— Они с самого начала не собирались участвовать в проекте?

— Сначала собирались, и мы не только все подписали, но и реально инвестировали совместно в создание мощностей полного цикла модели Lacetti.

— Каков был объем инвестиций?

— Мы совместно инвестировали около €80 млн в строительство и оборудование сварки, окраски и новой сборки. Инвестиции GM составили около $18 млн в наше производство плюс $5–6 млн в подготовку проекта у самого GM.

— Условия развода прописаны в партнерском соглашении?

— Да, все есть.

— Денежная компенсация за досрочное расторжение предусмотрена?

— В контракте все четко прописано, в том числе кто сколько кому должен платить при разводе.

— То есть противоречий у вас сейчас нет?

— Пока мы урегулировали чисто производственные и инвестиционные вопросы. Они тоже делали инвестиции в наше производство, часть вложений еще не амортизирована. Часть оборудования мы выкупим, остальное они заберут с собой или отправим в металлолом. Например, основное сварочное оборудование для снятой с производства модели использовать для другой модели невозможно.

— Какие вопросы еще предстоит урегулировать?

— «Автотор» за время работы с GM выпустил 620 тыс. автомобилей. То есть теоретически 620 тыс. человек могут в суде предъявить ему претензии как к производителю. Поэтому следующим этапом нужно решать вопросы о разделении ответственности по гарантийным обязательствам и возможным претензиям потребителей. Потом будут другие аспекты. Но я еще раз скажу — сегодня у нас нет острых противоречий. «Автотор» не собирается тащить GM в суд. Хотя теоретически мы могли бы. Например, по соглашению с GM мы построили цех окраски на 50 тыс. кузовов. Они гарантировали заказ — 25 тыс. штук сразу плюс еще одна модель через год — еще 20–25 тыс. штук. А реальный максимальный годовой заказ оказался только на 12 тыс. штук. Понятно, что проектные объемы реализовать не удалось по рыночным обстоятельствам. Но все‑таки соглашение не выполнено, теоретически это основание для судебных требований возврата инвестиций. Но мы этого делать не намерены. Во-первых, сегодня в этом цехе «Автотор» производит окраску двух моделей Kia. Во-вторых, мы понимаем, что они уходят не потому, что хотят сделать «Автотору» или России плохо, а потому что у них бизнес не идет. В такой обстановке пытаться отцыганить что‑то свое, я считаю, неправильно. Кроме того, мы рассчитываем, что через пару лет они могут вернуться.

— Чем будете занимать освободившиеся мощности?

— Готового решения, чем заменить GM, сейчас у нас нет. Совокупная мощность «Автотора» рассчитана на 250 тыс. машин. Из них до 130 тыс. машин производилось для GM. Сегодня этот объем ушел. Мощности мы начинаем консервировать. Есть несколько вариантов, но все на стадии подготовки проекта.

— Назовете компании, с которыми ведете переговоры?

— Нет. Это, конечно, не GM, но тоже серьезные компании, в нашем понимании достаточно перспективные для российского рынка и экспорта. Ситуация сейчас непростая. С одной стороны, рынок депрессивный, инвестировать в него сложно, да и проект придется начинать практически с нуля. С другой — и политическая обстановка для принятия решения об инвестировании в Россию не самая благоприятная. В общем, есть ряд трудностей, которые предстоит преодолеть. Моя задача, как местного лоцмана и соинвестора, провести проект, обойдя все мели и рифы, не попасть «под бомбежку». Это моя профессия уже много лет. Надеюсь, справлюсь.

— То есть речь о компаниях, которых сейчас нет на российском рынке?

— Некоторые уже есть, но без локализации.

— Персонал будете сокращать?

— Это неизбежно. «Автотор» вынужден сократить 500 человек, которых пока нечем занять.

— Как государство к этому относится?

— Понятно, что никому это радости не добавляет.

— Вы просите под это что‑нибудь у правительства — льготы, госгарантии?

— Пока надеемся обойтись имеющимися ресурсами.

— Как чувствуют себя другие производители, которые собираются на «Автоторе»?

— Нервничают все. Но не все падают духом. Kia и Hyundai, наоборот, хотят еще сильнее закрепиться. Корейцы смотрят на кризис как на новые возможности, тем более GM сейчас освободила место. BMW в нынешней ситуации тоже нехорошо, но и не так уж плохо. Они выдают новые модели и сохраняют свою нишу. Но, конечно, все промышленные инвесторы сейчас переходят в состояние некой заторможенности по срокам и размерам инвестиций.

— План производства на 2015 год у вас утвержден?

— «Автотор» работает под потребности рынка. Твердую цифру трудно назвать. Думаю, это около 80 тыс. машин, если рынок будет идти так же, как сейчас.

— Простои планируются?

— Пока нет. Но если раньше мы работали по 12 часов семь дней в неделю, то теперь пять дней в одну смену. Даже при этом численность излишняя, но больше увольнять работников «Автотор» не намерен. Нужно сохранить кадровый состав, иначе потом очень трудно подняться. Бережем персонал под будущие заводы.

— Ваш проект создания автокластера в Калининграде изменится из‑за кризиса и ухода GM?

— Проектные решения уже разработаны под задачи, которые были сформулированы ранее. Теперь ведем корректировку, причем довольно серьезно. Если раньше мы планировали уже к 2018 году создать пять полнокровных автомобильных заводов, а к 2020‑му примерно 15 заводов по производству автокомпонентов, то сегодня пересматриваем эти планы — планируем к 2018 году построить только два автозавода. Это решение рискованное, но вынужденное. Заводы полного цикла нельзя развернуть на старых площадках. Там просто не хватает места. Инфраструктура, в том числе энергообеспечение и канализация, построена еще до Первой мировой войны. Через территорию Кенигсберга прокатились бои и бомбежки двух мировых войн: проекты мы начинаем с разминирования. Даже под уже стоящими корпусами находим бомбы. Развивать на этой инфраструктуре наш инвестиционный проект нельзя. Кроме того, например, BMW и Kia никогда не будут собираться на одной площадке: у них разные подходы к организации производства, системе обеспечения качества, даже к технологии. А автокомпонентные заводы, наоборот, укрупняем. Объем инвестиций в валюте снижаем в 4–5 раз. Изначально в 2012 году под перспективу роста рынка на строительство только заводов без инфраструктуры планировали 90 млрд руб., теперь это 30–40 млрд. Но уже по другому курсу. Строительство остальных заводов и связанные с этим инвестиции сдвигаем на 2018–2020 годы.

«Автозавод — это лучше, чем водка»

— GM однажды уже уходила из России. История повторяется?

— Первый раз причины ухода были другими. В 1995 году GM организовала сборку канадского внедорожника Chevrolet Blazer в Елабуге. Но машина не вполне отвечала запросам российских потребителей, прежде всего по качеству эксплуатации. Канада — тоже северная страна, но в отличие от России там есть дороги. Та модель Blazer оказалась откровенно слабоватой для русского бездорожья, да еще и цена для того времени была высокой, порядка $25–40 тыс. За такие же деньги тогда можно было купить «уверенный» внедорожник Toyota Land Cruiser. Существовала серьезная проблема с сервисом, запчастями, потом начались проблемы с локализацией производства. Этот вопрос не решили, в 1999 году таможня закрыла Елабужскую свободную экономическую зону, и проект остановился.

— GM тогда требовала возврата инвестиций?

— Часть основного оборудования они забрали с собой, все остальное осталось в Елабуге. Ведь производство было развернуто на площадях недостроенного тракторного завода со своей непростой историей. И моя собственная судьба с этим местом связана трижды. В 1984 году, когда ЦК КПСС и Совет министров СССР постановили организовать в Елабуге производство на 150 тыс. пропашных тракторов среднего размера, я работал директором по экономике КамАЗа. Бюро Татарского обкома КПСС решило направить меня на ту же должность на этот завод, но от перевода я отказался — я же не «тракторист». К тому же для меня это был уже третий гигантский завод, на котором нужно было все начинать с нуля. Невыполнение решения бюро обкома партии влекло целый ряд последствий, и после отказа у меня начались всевозможные неприятности. Но тогда я был молодой, необъезженный.

В этот проект я просто не верил. Зачем было строить этот завод — непонятно. У нас по статистике было 5,5 млн тракторов и всего 3 млн трактористов, средний возраст которых составлял 55 лет. А в этом возрасте по закону они должны были на пенсию уходить. Так зачем еще один завод на 150 тыс. тракторов, конструкции которых нет и работать на которых некому? Когда наконец к 1988 году в правительстве спохватились, уже было построено порядка 1 млн кв. м площадей — это гигантский объем. Стали думать, во‑первых, о том, как остановить этот сумасшедший проект, бессмысленно пожиравший деньги и ресурсы, а во‑вторых, как все построенное использовать.

В 1988 году ситуация в стране была угрожающая. Шла перестройка, инфляция набирала темпы. У населения денег скопилось больше, чем товарной массы. Помните пустые полки? Нужно было срочно как‑то ликвидировать этот денежный навес. Я тогда был министром труда СССР, участвовал в огромном количестве совещаний по этому вопросу и на одном из них предложил перепрофилировать завод под производство автомобилей: более мощного насоса по откачке денежной массы, чем автозавод, тогда не существовало. Это лучше, чем водка. Люди покупают машины, им нужен бензин, техобслуживание, запчасти. Человек купил автомобиль, а потом всю жизнь на него работает, содержит этот автомобиль, возвращает кредиты. Бюджетная эффективность колоссальная. Например, себестоимость первой модели ВАЗ-2101, я вам как бывший руководитель планово-экономической службы ВАЗа говорю, в 1970–1985 годах составляла в среднем по всем моделям около 1,5 тыс. руб. А цена продажи была 6–9 тыс. руб. Разницу получало государство. За автомобилями при этом были гигантские очереди. В общем, шкурка стоила выделки. Постановление о перепрофилировании тракторного завода мы с [председателем Госплана СССР] Юрием Маслюковым написали буквально за одну ночь. Утром показали председателю Совмина Николаю Рыжкову, он поддержал, уговорил Михаила Горбачева, и утром следующего дня Совет министров это постановление утвердил. Никто из министров, даже Минавтопром и Минсельхозмаш, ничего до подписания постановления не знали. Внутри правительства был локальный скандал, но основной цели мы добились.

— Помимо GM другие автопроизводители в качестве партнера по Елабуге рассматривались?

— Постановлением правительства СССР в 1988 году была утверждена для производства вазовско-камазовская «Ока». Откровенно говоря, это был не лучший выбор, но других вариантов просто не было. «Оку» выпускали в основном из сэкономленных на КАМАЗе ресурсов, а двухцилиндровый двигатель для нее на ВАЗе делали из четырехцилиндрового с «восьмерки». Не самый хороший автомобиль, но благодаря низкой цене и дефициту, машины продавались как хот-доги. А это именно то, что тогда было нужно. Мы предложили проект на 500 тыс. малолитражек в год, рассчитывая, прежде всего, на покупку молодежью. Постановление выпустили, завод переназвали, начали перепрофилирование и подготовку проектной документации и технологии. Но потом — 1991 год, развал СССР. Проект заморозили. К идее автомобильного производства в Елабуге вернулись только в 1994 году, по инициативе президента Татарстана Минтимера Шаймиева. Тогда‑то и появилась GM, и судьба снова свела меня с этим многострадальным заводом.

— В каком качестве вы тогда участвовали в проекте?

— Только в качестве консультанта. Минтимер Шаймиев пригласил несколько бывших камазовцев, работавших в нашем фонде «Интерприватизация», посоветоваться, что делать с этим громадным недостроем.

— «Интерприватизация» существовала при каком‑то ведомстве?

— Ни при каком. Когда последнее советское правительство в 1991 году отправили в отставку, мы все остались без работы. Мы были буквально голые. Это сейчас, когда министр уходит, завтра он уже среди владельцев какой‑нибудь крупной компании. Тогда такого не было. Когда я ушел, у меня было 6 тыс. руб. на сберкнижке, и все. У большинства других то же самое. Мы собрались — шесть или семь бывших министров советского правительства, — скинулись и организовали частную консультационную компанию. Сначала ходили шесть месяцев без зарплаты. Потом появились первые проекты.

— Кто был вашими партнерами в фонде?

— Бывший министр цветной металлургии Владимир Дурасов, заведующий отделом по вопросам совершенствования управления народным хозяйством Совмина СССР (впоследствии отдел был преобразован в комиссию по экономической реформе под руководством академика Леонида Абалкина) Петр Кацура, председатель Межреспубликанского комитета по иностранным инвестициям Юрий Матькин, председатель Госстроя Валерий Серов, замминистра нефтехимпрома Анатолий Лукашев. Всех так сразу и не вспомнишь. Мы могли использовать только свои мозги: мы были немногими, кто умел организовать реализацию инвестиционных проектов. И на это был спрос. Руководители советских заводов фактически были брошены, они не знали, что делать: ведь в СССР все директора занимались только своим предприятием, а внешнего мира директора просто не знали. Они получали деньги от Госплана и ему же отдавали продукцию. А тут Госплан, Госснаб и министерства исчезли. Многие стали возвращаться к своим старым министрам за советом и помощью. Именно в этой логике Шаймиев попросил нас заняться заводом в Елабуге, а другие предложили контракты на организацию новых и завершение старых инвестпроектов. За 1992–1997 годы мы организовали приход в промышленность бывшего СССР более $500 млн прямых инвестиций. Конечно, и зарабатывали на этом процессе — теперь ведь все были в рыночной среде. Мы продавали свои знания, опыт, умения и не стыдились этого. Сформировалась хорошая команда, которая и создала базу для проекта «Автотор».

— Что вы посоветовали Шаймиеву?

— Проект на 500 тыс. малолитражек реализовать было уже невозможно. Мы предложили производить в Елабуге внедорожники. Система общественного транспорта и дороги начинают разваливаться, и в такой ситуации у внедорожников есть рыночная перспектива. Нужна была хорошая альтернатива УАЗу.

Проект с самого начала был сложным. С американцами договорились создать СП в пропорции 50/50 и последовательно двигаться от крупноузловой сборки к производству полного цикла. Но как только дело дошло до рабочей и учредительной документации, начались проблемы. Российская сторона должна была внести землю, корпуса, инфраструктуру, свои наработки. GM — лицензию, технологию, оборудование. В целом российскую долю мы оценили в $250 млн. И тут американцы заявляют: земля на площадке завода должна быть оценена в $1 за 1 кв. м. А мы были готовы начинать разговор с $1 тыс. Тогда американцы сказали: не проблема, но тогда наша лицензия тоже стоит $250 млн. В общем, переговоры пошли тяжело.

GM открыто не говорила об этом, но было ясно, что концерн хотел, кроме активов, получить от правительства живые деньги на проект. Мы же, тоже напрямую об этом не заявляя, бились за то, чтобы GM сама оплатила всю реализацию проекта. А когда мы стали настаивать на согласовании жесткого графика локализации, нас [«Интерприватизацию»] и вовсе попросили выйти из проекта. Как только мы из него вышли, все противоречия были резко сняты, все было подписано уже через пару месяцев. Федеральное правительство просто слило российскую позицию по полной программе.

«Если вы такие умные, то реализуйте свои идеи сами за свой счет»

— Идея завода в Калининграде появилась после провала проекта елабужского проекта с GM?

— Нас выдавили из Елабуги, но мы сохранили хорошие отношения с американцами. Они рассказали, что в Греции, перед самым вступлением страны в Евросоюз, построили завод Nissan на 150 тыс. автомобилей по последнему слову техники: с прессовой оснасткой, сваркой, окраской. В проект вложили около $300 млн, но он, сказали менеджеры GM, скоро лопнет. «Рекомендуем купить его и сделать на его основе проект так, как вы нам советовали. Если вы такие умные, то реализуйте свои идеи сами за свой счет», — сказали американцы. В это самое время мы по просьбе Юрия Маточкина [глава администрации Калининградской области в 1991–1996 годах] и Егора Гайдара занимались разработкой проекта особой экономической зоны в Калининграде. Мой партнер Валерий Соколов [бывший первый заместитель гендиректора КамАЗа] предложил перемонтировать завод в Калининград и сделать его первым проектом ОЭЗ.

— Как вообще родилась идея ОЭЗ в Калининграде?

— Эта идея еще времен СССР. Она была секретно подготовлена правительством в июне 1991 года на случай выхода стран Прибалтики из состава СССР. Надо было сохранить жизнедеятельность области и основной базы Балтийского флота.

— За сколько купили завод в Греции?

— Примерно за 25% от объема инвестиций в его создание. Плюс демонтаж, монтаж, перевозка, наладка. Все это было дорого, поэтому купили только оборудование. Две трети — кредиты, остальное — свои деньги, которые успели заработать. Некоторые клиенты «Интерприватизации» расплачивались с нами акциями созданных с нашей помощью совместных предприятий, мы эти акции продали им же, но дороже.

— Сколько у вас было партнеров в проекте?

— Четверо, все из «Интерприватизации». Кроме того, иностранцы, которые финансировали сделку.

— Можете их назвать?

— Те, с кем мы начинали в 1996 году, давно вышли из проекта. Некоторые уже даже ушли из жизни.

— Финансистов назовете?

— Это были австрийские, швейцарские, греческие и даже американские банки и фонды. Мы воспользовались связями, наработанными в «Интерприватизации». Одним из партнеров был один из прямых потомков Ротшильда, совладелец Raiffeisenbank. В итоге в 1997 году мы построили свой завод в Калининграде на территории обанкротившегося и разваленного завода спецтехники [завод довоенный, во время войны там был концлагерь советских военнопленных] и начали производство с бюджетных моделей Kia. Мы многое переняли у американцев. Например, сначала наладили в старых корпусах сборку, а новые строили только на заработанные деньги. Некоторые старые корпуса до сих пор используем.

— Проект быстро стал успешным?

— Сначала очень. Мы быстро вышли на прибыль. Но счастье было недолгим. В 1998 году курс рубля рухнул с 6 до 24 руб. за доллар. А у нас было кредитов на $150 млн. Рынок встал полностью, на площадке 5 тыс. валютных автомобилей, продаж никаких. А автомобили — не вино, с возрастом лучше не становятся. Продавать пришлось с большими скидками, в том числе по бартеру. Мы все, в том числе и рабочие, сидели девять месяцев без зарплаты, строителям не заплачено, кредиты возвращали лишь частично. В общем, «Автотор» вошел в состояние банкротства. Судебным решением нам ввели внешнее управление. У кредиторов было два варианта — забрать каждому по груде металла или взять акциями и подождать, пока все уляжется. После эмоциональной недельной дискуссии они выбрали второй вариант. Поэтому количество партнеров и число акционеров у нас резко увеличилось. Но одновременно «Автотор» вышел из‑под акционерного влияния почти всех первоначальных партнеров. Правда, сохранился опцион обратного выкупа, который до сих пор и реализуется.

Уже в 2002 году мы вновь уверенно стояли на ногах. У нас работало производство Kia и хорошо развивался проект с BMW. Появилась операционная прибыль, новые возможности для развития проекта. Тогда решили вернуться к разговору с GM.

— Первый неудавшийся опыт работы в России GM не смущал?

— Поначалу американцы не хотели возвращаться в Россию. Переговоры мы вели с легендарным в автомире менеджером Бобом Лутцем, который в то время фактически руководил GM. Он бывший военный летчик и любит самолеты. А у нас работал (и сейчас работает уже генеральным директором «Автотор Холдинга») в прошлом главный конструктор МиГ-29 Александр Сорокин. Мы их свели. Они наговорились и договорились полетать. А так как мы не могли пригнать военный самолет в США, пригласили Лутца к себе. Его грела наша идея поставить в России производство гордости американского автопрома — Hummer. Потом в Россию прислали тоже легендарного Уоррена Брауна, который собственно и создал базу для всех проектов GM в России. С ним мы и реализовали первые крупные инвестиции с GM, создали мощности для производства 50 тыс. автомобилей в год со сваркой, окраской. Но после банкротства GM его тоже заменили. Все его проекты в Калининграде, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и даже в Тольятти какое‑то время развивались по инерции, а потом стали умирать.

«Мы сами хотели купить Opel»

— Когда GM была в стадии банкротства, на продажу был выставлен Opel. Главным претендентом на покупку был Сбербанк. Как думаете, почему сделка не состоялась?

— Мы тогда сами хотели купить Opel. Официально делали такое предложение GM. Получили поддержку. Провели несколько раундов вполне приличных по результатам переговоров. Но потом на рынок вышел Олег Дерипаска с ГАЗом, Magna и Сбербанком. Мы не стали с ними соревноваться и отозвали свое предложение.

— Вы не хотели конкурировать по цене?

— Дело не в деньгах. Эта группа занималась решением гораздо более важной и амбициозной задачи. Если бы они купили Opel, это дало бы новую жизнь российскому автопрому, чего мы обеспечить не смогли бы. Проект ГАЗа мог, особенно с поддержкой Сбербанка и Magna, реально дать новое дыхание не только автомобильной отрасли России, но и всем производителям материалов и компонентов в других отраслях. В этом собственно, я думаю, и был смысл сделки — купить для всей цепочки технологии самого высокого уровня, конструкторско-техническую документацию на все компоненты и шагнуть сразу лет на 15–20 вперед. Перевести российский автопром в другую лигу. Для нас же это был бы просто новый более масштабный бизнес. Не более того. Мешаться под ногами родной отрасли не в наших правилах.

— У «Автотора» были деньги на покупку Opel?

— Фактически мы предложили американцам повторить греческий вариант. Мы хотели получить только оборудование и технологии Opel. Перемонтировать все в Калининград с участием той же GM. Предложили создать СП с контрольным пакетом GM. Все, что нужно закопать в землю, — инфраструктуру, корпуса — инвестируем мы. На это деньги найдем. А оборудование и технологии предложили внести GM. Эта часть сделки — без денег, в обмен на долю в совместном предприятии. По расчетам, у них было бы 65–70% акций. У Opel очень дорогое производство, у нас оно было бы гораздо дешевле. Другими словами, мы предложили GM сыграть в мини-футбол, но пришли серьезные ребята и пригласили Opel на чемпионат мира. А после того как поддержку им высказал Владимир Путин, мы вышли из переговоров окончательно. Игра перешла из коммерческого интереса на совершенно другой уровень. Это была бы уже не конкуренция с ГАЗом, а конкуренция с государством. Причем на уровне срыва стратегии формирования базиса целого ряда отраслей.

— Других российских претендентов на Opel не было?

— Мне об этом ничего не известно. GM говорила, что других россиян не было.

— Вернуться в сделку потом пытались?

— Американцы приняли на политическом уровне (а не на уровне GM) решение «русским компанию не продавать». Они не хотели открывать доступ к своим технологиям и тем более создавать конкурента на мировом рынке. Это было политическое решение. И потом, если бы «Автотор» вернулся на переговоры, все бы могли подумать, что сделка сорвалась из‑за нас. Такой пиар нам тоже не нужен.

«Если уйти из бизнеса, то что дальше делать?»

— Недавно ФНС предъявила «Автотору» претензии за неуплату 3,7 млрд руб. налогов. Дело закончилось?

— Суды еще идут, но «Автотор» уже уплатил всю сумму. Жаль, но в рамках задачи «не кошмарить бизнес» в законодательстве ввели опасную ловушку. Если организация в течение 20 дней не выполняет предписание ФНС, на нее открывается уголовное дело. Даже если вдруг докажешь, что прав, то «ложки нашлись, но осадок в виде уголовного дела остался». Сам факт уголовного дела — плохая новость в нашем бизнесе. Такой пиар нам точно не нужен. «Автотор» работает с серьезными компаниями. Поэтому «Автотор» заплатил деньги, а теперь пытается в суде доказать необоснованность этих доначислений и вернуть деньги из бюджета. Те, кто имеет такой опыт, знают, как непросто это сделать.

— Налоговая также утверждает, что вы лично выводите деньги с «Авто­тора» через свой офшор Doan B. V.

— Во-первых, это не офшор, а нормальная компания, зарегистрированная в Амстердаме со своим персоналом и вполне серьезными активами в других сферах и странах. Во-вторых, я сейчас занимаюсь только инвестиционным бизнесом. А конкретно — созданием автокластера в Калининграде. Операционной деятельностью «Автотора» и его прибылью не распоряжаюсь. В-третьих, к возврату инвестиций через репатриацию дивидендов у налоговой претензий нет. В том числе и потому, что с дивидендов уплачены все налоги в полном соответствии с российским законодательством. Моя личная налоговая декларация тоже в порядке. То, что я бенефициар Doan, я никогда не скрывал. Более того, с 2008 года Doan и его бенефициары официально зарегистрированы в ФАС.

— Сколько вы всего вложили в «Автотор» за всю его историю?

— Я занимаюсь инвестированием в этот проект уже двадцать первый год. Мы инвестируем ежегодно. Курс бесконечно менялся. Думаю, что прямые инвестиции составляют примерно €500–550 млн.

— Не думали выйти из бизнеса, особенно в кризис на авторынке?

— Мне всего 65 лет, из них уже 65 лет я прожил в СССР и России. Не помню, чтобы мы жили вне сложной ситуации или кризиса. Для моего поколения трудности — будничное дело. Почти 48 лет я участвую в разной роли в строительстве и организации работы заводов. Это было нелегко в советское время. Сейчас — тем более. Но я живу этой работой, и такая жизнь мне, как говорит внук, в кайф. Другой жизни просто не знаю. Если уйти из бизнеса, то что дальше делать?

— Вам кто‑то предлагал продать «Автотор»?

— За эти 20 лет всякое бывало. Не хочу это комментировать.

— Вы сами на какой машине ездите?

— По контракту обязан ездить на автомобилях каждого бренда. Поэтому, естественно, BMW, Kia (Quoris), Hyundai (Equus), Cadillac Escalade.

— А как выбираете, на какой сегодня?

— Все зависит от того, с кем сегодня встреча.