Глава «Яндекса» — РБК: «Непонятно, как сочетать брак и конкуренцию»
«Была военная мобилизация»
— Цифровые сервисы и их владельцев называют главными бенефициарами пандемии. Вы выиграли?
— Я думаю, что все бизнесы в мире потеряли. Просто некоторые потеряли меньше, некоторые больше. Другой вопрос, что произошло важное изменение во всех странах мира — существенно ускорилась конвертация сознания людей в потребление цифровых сервисов. Раньше это был просто некий естественный процесс, когда какой-то процент людей «переключали» свое сознание.
Реальность заключается в том, что всем компаниям, которые были на «цифровой волне», теперь нужно оказывать сервис, которого у них в некотором смысле еще нет. Например, сейчас ты звонишь куда-то с вопросом: можете ли доставить? И это уже скорее не вопрос, а просто утверждение. Я себя даже поймал на том, что звоню в обычный магазин и не подразумеваю, что они не смогут мне привезти заказ. И это некая новая реальность, к которой все бизнесы должны как-то адаптироваться. Кто и как справился с этой новой ступенькой в развитии («Яндекс» и другие компании), смогли ли подхватить эту «волну», станет понятно только через какое-то время, через год-два. Но это самое сложное, что пришлось пережить всем ИT-компаниям.
О начале пандемии
Пандемию и ее влияние на жизнь Худавердян сравнивает с «апокалиптическими фильмами» — случилось то, чего никто не мог предположить, и оно произошло, «и все поняли, что даже такое может стать реальностью». В середине марта «Яндекс» принял решение перевести сотрудников на удаленный режим работы. «Тогда я понял, что проблема именно в том, что не справится система здравоохранения», — вспоминает Худавердян. Понимание критичности ситуации, по его признанию, пришло «не одним днем»: «Ничего одним днем не бывает: это как маслину сначала ловишь в тарелке, а потом в какой-то момент ее накалываешь. Вначале же у всех был снобизм [по поводу рисков коронавируса] и отношение, что все будет нормально. Но когда пришло осознание, что это не просто грипп, что не хватит врачей, — в этот момент стало понятно, что угроза действительно есть».
— Вам пришлось увеличивать «мощности», число программистов например, чтобы обеспечить рост спроса на сервисы?
— На пике, когда мгновенно увеличился спрос, была прямо военная мобилизация в компании. Нужно было на лету дособирать сервисы. Например, мы давно вынашивали идею о том, что можно предложить водителям такси доставлять товары или посылки. И было очень много причин, почему это не заработает, не будет популярным и т.д., и т.п. Но настал момент, когда стало понятно следующее: во-первых, из-за самоизоляции и отсутствия пассажиров многие водители потеряли работу, во-вторых, возник огромный спрос на доставку. Это пример сервиса, который за счет мобилизации мы собрали буквально за считаные недели, — хотя да, все было криво и косо вначале. Но в общем два месяца компания работала практически круглосуточно.
— Ко второй волне пандемии в таком же режиме подошли?
— Сейчас, признаюсь, спокойнее.
«Яндекс» — это компания, которая доставляет помидоры»
— Год назад, в ноябре 2019-го, «Яндекс» объявил об изменении системы управления и владения, что стало итогом долгих переговоров с российскими властями. Процесс реорганизации полностью завершен? Принципиально что-то изменилось — для сотрудников, инвесторов, владельцев? Работать спокойнее стало?
— Это был нервозный процесс, правда. Кейс с реорганизацией был уникальным не только для российской действительности, но и для мирового рынка тоже. Многие наши акционеры и международные коллеги сказали, что это было очень красивое решение, и мы даже знаем, что это решение предлагается уже другим компаниям в других странах: посмотрите, как там «Яндекс» сделал, — может быть, вам тоже стоит так. Проблема же общемировая. Значит, это действительно некое такое изобретение, надо было запатентовать. Задача была, чтобы ничего не поменялось в операционном управлении компанией, и она пока решена, во всяком случае.
Контекст: как и почему изменился «Яндекс»
В ноябре 2019-го совет директоров Yandex N.V. (головная компания «Яндекса») одобрил изменения в ее системе корпоративного управления, тем самым завершив долгие переговоры с российскими властями. Проблема, которую решали, — значительное присутствие иностранцев в капитале Yandex N.V., а также потеря контроля над голосующей долей российской стороной в случае смерти основателя Аркадия Воложа. До реструктуризации схема владения выглядела так: капитал Yandex N.V. разделен на акции класса А (значительная их часть торгуется на NASDAQ), В, С, и была «золотая акция», выпущенная в пользу Сбербанка (позволяла блокировать консолидацию 25% акций компании в одних руках). Волож владел 49-процентной голосующей долей в компании, а вместе с другими основателями — 56-процентной. Несколько законодательных инициатив, например об ограничении участия иностранцев в капитале новостных агрегаторов и сайтов, не позволяли «Яндексу» сохранить такую схему владения. В итоге Волож передал свои акции в специальный траст, позволяющий сохранить его голоса даже в случае смерти, а «золотая акция» перешла специально созданному Фонду общественных интересов — он теперь может, например, блокировать консолидацию даже 10% голосующих или экономических акций в одних руках.
— «Яндекс» уже давно не только поисковик, не ИT-компания. Как вы компанию внутри характеризуете?
— «Яндекс» все же ИT-компания. Можно подумать, что «Яндекс» сейчас — компания, которая доставляет помидоры. Но это очень упрощенно. Если посмотреть на все сервисы «Яндекса», то что мы делаем? Мы делаем то, что позволяет технологии конвертироваться в смысл. Почему? В некотором смысле инженерные решения — это наш основной актив. Он накопился благодаря многим годам строительства разных сервисов. Добавлялось больше талантливых людей с инженерным мышлением, и необязательно программистов — это менеджеры, дизайнеры, все люди, которые любят технологии и для которых они являются какой-то ценностью сами по себе. И сервисы, которые мы разрабатываем, — они все основаны тем или иным образом на технологии. Это может быть косвенная зависимость, но всегда где-то — либо в начале, либо в конце — желание максимально все автоматизировать, найти технологические изюминки, которые делают продукт более эффективным и привлекательным.
Я всем привожу пример про «Яндекс.Такси». На самом деле в первые несколько лет работы сервиса в некотором смысле там не было технологий: «технологическое чудо» заключалось только в том, что мы знали местоположение водителя, а самым сложным технологическим элементом, который использовался, была маршрутизация от каждого водителя. Это не было невероятно уникальной технологией, что вызывало у нас страдание. Мы понимали, что чисто теоретически сделать аналогичное приложение может любой. Но потом случилось чудо — мы нашли технологическую изюминку: выяснилось, что там огромная математика и ты решаешь сложнейшую задачу, когда у тебя много водителей, много неизвестно где находящихся пассажиров и тебе нужно максимально правильно оптимизировать всю раздачу заказов, ценообразование и т.д. И теперь там огромная наука. Количество людей, которые сейчас занимаются разработкой математических алгоритмов, в такси больше, чем число людей, которые пишут интерфейсы.
Мы верим, что во всех наших бизнесах, которые мы сервисно начинаем, эта изюминка либо есть в самом начале, либо мы чувствуем, что она должна там быть, и включаем ее в процессе.
— Не используете в описании такой термин, как экосистема?
— Мы все используем. Экосистема — это цельность. Вот у вас диктофон, у него есть функции, и, если какой-то нужной вам функции в нем не окажется, а вам кажется, что она там должна быть, вы же скажете: дураки, что ли? Не могли это сделать? Или другой пример — микроволновка без часов. Как можно было в нее не встроить часы? Люди хотят, чтобы были продукты цельные. Более того, если компания разрабатывает разные продукты, то у нее возникает желание, чтобы они друг с другом сочетались и была бы общая цельность. Это потребность людей — чтобы продукты, которыми они пользуются, обладали качеством совместимости и сочетаемости. И то, что в мире называется экосистемой, — это и есть такое свойство.
Но есть и свойство-противовес — это открытость. В 1970–1980-х годах была концепция IBM PC. Суть заключалась в том, что можно было купить устройства разных производителей — они все друг с другом сочетались — и собрать компьютер. И это на самом деле произвело некий взрыв. Apple — закрытая экосистема, IBM — открытая. И это тоже на самом деле очень важное свойство, и его сложно соблюдать — легче огородиться, вокруг себя поставить заборы и строить цельность. Правильно строить экосистему на платформе, которая кроме того, что обладает цельностью, позволяет другим бизнесам и даже другим экосистемам встраиваться, чтобы создавалась синергия.
— Какие потребности людей «Яндекс» хотел бы закрывать?
— Есть два способа, с помощью которых компании принимают решение, чем они занимаются, какие сервисы развивают. Первый способ — это выбрать индустрию: хотим здравоохранение, развлечения, спорт. Дальше думают: что можно сделать в спорте? И в итоге у них что-то получается придумать или нет. Есть второй способ: ты сидишь в кресле, тебе скучно, ты умеешь программировать. Что бы такое прикольное сделать? Есть, например, проблема какая-то маленькая или идея, которую совершенно невозможно описать как что-то большое, важное в жизни человека в будущем. Но сажается это «зернышко» — потом оно всходит и получаются или деревья новые, или просто кустики. Вот «Яндекс» скорее про вторую модель.
То есть мы не про то, какие потребности мы хотим закрыть. У нас есть много-много разных идей, мы их пробуем. Иногда получается что-то фрагментарное, потом придумываем, как это можно соединить с другим сервисом, и получается новый продукт.
— То есть у вас нет какой-то стратегической задачи — через десять лет компания будет выглядеть вот так? Вы, по сути, решаете какие-то проблемы, которые приходят в голову вашим разработчикам?
— Наша индустрия, в которой мы работаем, которую мы любим, настолько быстро развивается, что не может быть никакого стратегического десятилетнего планирования. Есть некоторые точки притяжения. Если мы создаем ценность для пользователя, а не просто сервис для зарабатывания денег, если этот сервис люди могут порекомендовать своим знакомым, если мы его можем порекомендовать своим знакомым, если он основан на технологиях — это то, чем мы должны заниматься. Задача — сохранять вот эти точки притяжения и постоянно следить, чтобы мы от них далеко не отклонялись, находились в эпсилон-окрестности этих точек притяжения.
— Есть ли у вас задача стать единственным приложением в смартфоне, чтобы пользователь через вас получал все, что ему нужно?
— Я не думаю, что это возможно, и задачи такой нет. Но объединить некоторые сервисы так, чтобы вместе ими было удобнее пользоваться, — такая задача есть, и мы делаем такие попытки. У нас есть достаточно «взрослое» приложение — «Яндекс», в котором были объединены поиск и информационные сервисы. Сейчас это все видоизменяется, на место информационных сервисов приходит бесконечная рекомендательная лента. Есть начинание «Яндекс Go» — мы нашли способ, как объединять разные городские потребности в такой «пульт управления для города».
Одно из свойств цельности, о котором я говорил, — это качество. У потребителя есть запрос на то, чтобы продукты были в этом направлении тоже качественными. И для крупных компаний это вызов. Собрать свои продуктовые линейки так, чтобы объединенное качество у них было хорошее.
— Есть ли сейчас примеры правильно сделанных экосистем?
— Это практически все компании, у которых есть хорошие, сильные продуктовые линейки, которые разбираются, как эти продукты делать. Это же в некотором смысле не бином Ньютона. Это же просто продуктовая задача — сделать так, чтобы все сервисы собрались в единую систему. Поэтому такими примерами стали более-менее все мировые гиганты, которых мы знаем в ИT, — Microsoft, Google и т.д.
Но есть много вызовов в этом месте. Отдельная проблема — это бренд. Создавать и развивать сервисы, поддерживать их под единым брендом — это достаточно сложное мероприятие. С одной стороны, есть, конечно, преимущества. Это накопленное доверие потребителей, которое возникает и существует. И это помогает продвигать сервисы. С другой стороны, такая же накопленная угроза: проблема в одном сервисе ударяет по всем остальным, по бренду и, соответственно, по всей экосистеме. И удерживать этот баланс крайне сложно.
«Никогда данные не были самоцелью»
— Одним из первых, во всяком случае публично, строить экосистему в России решил Сбербанк, с Германа Грефа в широкий оборот вошло это слово. Насколько успешной может быть реализация, если такой трансформацией занимаются достаточно консервативные индустрии, такие как банки, например? У них же не ИT-ДНК.
— Здесь я встану на защиту Сбербанка. Я не считаю, что это какое-то особо плохое ДНК, которое не позволяет что-то сделать. Невозможность построить сервисы в других от основного бизнеса направлениях, мне кажется, что это отчасти предрассудки. Все компании, в том числе и «Яндекс», не имеют экспертизы на старте ни в одном из своих новых начинаний. Да, конечно, в «Яндексе» собраны сильные специалисты в разных направлениях, но запуск каждого нового сервиса — это, по сути, поход в новую индустрию, за новой экспертизой. И это нормально, что не всегда получается. Так бывает. Но, мне кажется, никакого врожденного порока быть не может.
— Многие, кто строит экосистемы, говорят, что конечная цель — получить максимальное количество данных о человеке, чтобы впоследствии лучше удовлетворить его потребности, лучше таргетировать рекламу, лучше предлагать какие-то дополнительные сервисы и т.д. Для вас данные — это что?
— Никогда данные — чтобы их было больше и больше — не были самоцелью. Но то, что, используя данные, мы создаем, по сути, наши сервисы, — на этом основан «Яндекс».
Данные — кому они принадлежат, как их сохранять, как их оберегать — это одна из проблематик в мире. И мы для себя сформулировали принципы отношения к этому — зачем мы собираем данные и что мы с ними имеем право делать, а что нет. Смысл этих принципов заключается в следующем: данные мы собираем только для того, чтобы сделать для пользователей сервис лучше. И это такое общее описание, в некотором смысле конституционное для компании.
— Но в ваших же принципах есть лукавство: сейчас данные никто не продает, но компании — их обладатели — делятся же между собой ими. В обезличенной форме, конечно, но есть data-брокеры, которые собирают эти ID, потом за счет этого создается таргетированная реклама и т.д.
— Вот именно этим мы не занимаемся. Например, вы заходите через «Яндекс.Навигатор», чтобы посмотреть пробки. По сути, пробки рисуются благодаря тому, что висит ваш телефон в машине, передаются данные о том, как быстро вы едете или как долго стоите на месте. Дальше к этим данным получают доступ радиостанции, телеканалы, какие-то компании и т.д. Является ли это продажей персональных данных? Нет. Это совершенно агрегированное число, которое мы построили на том, что пользователь присылает нам свои обезличенные треки. Но никаким образом эти данные не привязаны ни к конкретному человеку, ни к группе людей. Но, если речь идет о том, чтобы продать какие-то данные, чтобы вам потом в соседнем банке выдали бы кредит или сделали хорошее предложение в телеком-операторе, — эти данные мы не продаем.
— Из-за этого отказались от проекта по анализу платежеспособности россиян на основе своих данных?
— Именно поэтому. Это был эксперимент внутри компании. Мы обсуждали: попробовать или нет. И приняли решение, которое потом признали ошибочным. Если абстрагироваться от проблемы данных, цель в целом хорошая — человек может получить лучшую ставку по кредиту, потому что банк узнает больше информации. Все очень просто. Если о вас ничего не известно, то вы получаете максимальную ставку, которая возможна. Дальше каждый новый бит информации улучшает ваши позиции относительно этого значения.
Но потом возник вопрос: можно ли переступать эту черту — делиться такими данными? Ведь мы окажемся в состоянии, когда в некотором смысле уже будет сложно себя дальше остановить. Это будет означать, что будут возникать другие сервисы, в которых мы будем делиться пользовательскими данными. Нам сложно было принять решение о закрытии проекта, потому что это все-таки бизнес-возможность потенциальная, с выручками банковского сектора. Банки были готовы платить большие деньги за возможность проводить скоринг пользователей. На самом деле благодаря, в частности, этому инциденту, у нас сформулировался принцип — что мы делаем с данными и что мы не делаем. Если взамен этих данных мы улучшаем свои сервисы — мы данные собираем. Если результат этого действия связан с их передачей — мы этого не делаем. Этот бассейн [«Яндекса»] эти данные не должны покинуть.
«У айтишников не принято обижаться»
— Что стало триггером вашего «развода» со Сбербанком? Или это был какой-то накопленный эффект?
Контекст: как «разводились» «Яндекс» и Сбербанк
В июне компании объявили о разделе совместных проектов и тем самым прекратили сотрудничество, длившееся с 2009-го, — тогда Сбербанк получил «золотую акцию» «Яндекса». В рамках «развода» «Яндекс» выкупил у Сбербанка 45% «Яндекс.Маркет», а банк, в свою очередь, приобрел у ИT-холдинга его долю в «Яндекс.Деньги».
— Во-первых, хочу начать с того, что онлайн-платформа, которая в партнерстве со Сбербанком называлась «Беру!», а сейчас «Яндекс.Маркет», — она родилась в этом «браке». Оглядываясь назад, могу сказать, что без этого партнерства «Яндекс» бы не продвинулся настолько вперед и не рискнул бы пойти в этот длительный поход. Он сложный, дорогостоящий, капиталоемкий и на много лет. Онлайн-торговля — это такой сложный, серьезный, новый бизнес. Мы искренне Сбербанку благодарны, что он нас подтолкнул.
При этом попутно возникла проблема — Сбербанк принял решение развивать собственную экосистему, которая существенно стала конкурировать с самим «Яндексом», и стало совершенно непонятно, как можно сочетать одновременно «брак» и конкуренцию. Я думаю, что фундаментальная проблема заключалась в том, что возникло противоречие двух целеполаганий, скажем так. С одной стороны, компании конкурируют друг с другом. С другой стороны, они должны что-то вместе делать.
— Почему изначально сформулированные ограничения — вы не занимаетесь финансовыми сервисами, а Сбербанк не делает конкурентов вашим — не сработали?
— Со всеми ограничениями можно жить, если эти ограничения тебя никак не стесняют. Нельзя летать на Луну сейчас, например, но в целом никто и не летает. Но в момент, когда это начинает стеснять и тебе приходится вставать на цыпочки, то долго в реальности невозможно это выдерживать, поэтому эта конструкция не могла долго существовать в таком состоянии напряжения.
— Почему вы не стали использовать «Яндекс.Деньги» для развития финтеха в компании? То есть в рамках развода со Сбербанком не оставили его себе.
— «Яндекс.Деньги» с 2013 года уже по сути был предприятием Сбербанка и развивался все эти годы по какому-то своему пути. Мы приняли решение, что бизнес «Яндекс.Деньги» не подходит нам для наших будущих финтех-стратегий, поэтому приняли такое решение, никакой специальной «задней мысли» в его продаже не было.
— Вы больше получили или проиграли от партнерства со Сбербанком?
— Мы никогда не думали в таких терминах — больше мы приобрели или потеряли. Я думаю, что и весь процесс, и вся сделка в итоге была справедливой, а справедливая — это тогда, когда каждая сторона и приобрела, и потеряла. Все, скорее, находится посередине. Время прошло какое-то. Новое состояние. История не имеет сослагательных наклонений.
— «Сбер» в последнее время часто запускает сервисы, которые во многом аналогичны тем, что есть у «Яндекса». Это логичное развитие общерыночных трендов или вы допускаете какой-то элемент преднамеренного создания вам конкурента? Вы не чувствуете обиду просто по-человечески?
— У нас, айтишников, не принято обижаться. Это же спорт — кто первый добежит, кто лучше всех покажет фигуру высшего пилотажа. Я не думаю, что это чувство как-то присутствует.
— Допускаете сотрудничество со Сбербанком в дальнейшем?
— У нас со Сбербанком нет никаких религиозных, политических, личностных, человеческих и других разногласий. Конечно, если возникнет какая-нибудь интересная идея, которую мы можем вместе с любой компанией (и со Сбербанком, и с другими компаниями) развить, то мы будем вместе работать над ней. Никаких здесь предубеждений нет.
Это замечательная компания, замечательный менеджмент с людьми, сотрудниками, которые там работают. Более того, там сейчас работают много сотрудников, которые раньше были сотрудниками «Яндекса».
— Они их специально как-то хантили или в процессе сотрудничества они туда переходили?
— После 1861 года в России в целом люди меняют место работы.
«Модель была больше похожа на слияние, чем на поглощение»
— Другая ситуация — не развода, а когда «невеста не дошла до алтаря». Почему не состоялась сделка с Тинькофф Банком? В своем письме сотрудникам вы писали, что постоянно шли навстречу Олегу Тинькову, но он выставлял все новые и новые требования.
— Олег передумал продавать. По сути, выход из переговоров был по его инициативе. Не знаю, если у вас будет возможность спросить у него, спросите, по какой причине он на самом деле прекратил переговоры. Но никакой катастрофы в том, что не получилась сделка, нет. Мы будем продолжать. Мы будем сами заниматься финтехом, будем сами его развивать.
Контекст: сделка «Яндекса» и Тинькофф Банка
22 сентября «Яндекс» и TCS Group (головная структура Тинькофф Банка) сообщили о переговорах о слиянии: стороны достигли предварительного соглашения, согласно которому «Яндекс» должен был заплатить за каждую акцию TCS по $27,64, или около $5,48 млрд в сумме. Но меньше чем через месяц стороны заявили об отказе от сделки.
Мы сейчас выбираем между разными стратегиями: будем ли мы это делать в партнерстве, будет ли это неорганический рост с помощью, возможно, покупки или объединения с другими игроками или, может быть, все начнем с нуля. Я думаю, что буквально в ближайшие месяцы или даже недели у нас будет понимание этой стратегии и мы будем продвигаться в этом направлении.
Когда мы говорим, что разрабатываем стратегию, имеется в виду, что существенное количество людей в «Яндексе» активно думают в этом направлении, идут обсуждения и мы хотим в ближайшие недели, месяцы начать проектную работу, перейти от слов к делу.
— Что для этого нужно? Нужно ли покупать банк, чтобы получить набор лицензий?
— На сегодняшний момент нам очевидно, что нам нужно иметь банковскую лицензию.
— Кто изначально был инициатором сделки с Тиньковым? Кто к кому пришел?
— Олег, он захотел продать свою долю.
— В своем письме сотрудникам банка он писал, что он хотел объединения компаний, а вы — «просто купить «Тинькофф», со всеми вытекающими негативными последствиями» для банка. Что именно изначально предложил Тиньков, как вы это понимали?
— Вы требуете четкого ответа, но, к сожалению, такого не существует. Это вопрос дефиниций. Можно бесконечно спорить. Если относиться формально, технически речь шла о покупке. Так сделку назвали бы юристы. Если говорить о сути, то объединялись два очень крупных бизнеса. У них разная капитализация, но, если сравнивать генерируемую чистую прибыль, они сравнимы. В этом отношении те планы, которые мы разрабатывали совместно с командой Тинькофф Банка, были про слияние двух бизнесов, потому что невозможно настолько большой бизнес поглотить.
Были заложены принципы, по которым банк должен был оставаться максимально независимым. Обычно, когда крупная компания покупает другой бизнес, она все поглощает, и, в случае если кто-то поднимает красный флажок, какой-нибудь процесс в компании-покупателе не начинает перевариваться. Мы же полностью развернули этот принцип, по умолчанию объединяются только те вещи, которые обе команды считали критически необходимыми к объединению для синергии. Все должно было происходить в ручном режиме. Эта модель была больше похожа на слияние, чем на поглощение.
— Когда вы решили выходить на рынок финтеха, вас не смущала позиция регулятора? Например, глава ЦБ Эльвира Набиуллина говорила, что для экосистем нужно создать отдельное регулирование, потому что их появление меняет условия на банковском рынке. Как оцениваете этот риск для себя?
— Пока никак. Признаюсь, до осознания этой проблематики нам еще далеко.
— Не задумывались даже, когда подходили к сделке с «Тинькофф»?
— Мне лично, другим сотрудникам компании неизвестно о каких-то конкретных планах, которые могли бы нанести существенный вред, разрушили бы стоимость в случае объединения с «Тинькофф». В целом я оптимист по натуре. Предполагаю, что катаклизмы, не совместимые с жизнью, происходят крайне редко. Кажется, Центральный банк не был в последние годы замечен с какими-то совершенно иррациональными, спонтанными решениями, которые как-то вредят тем или иным игрокам, поэтому скорее мы не видим здесь какой-то существенной угрозы. Будут новые правила игры — будем играть по ним.
— Разделяете мнение, что экосистемы являются вызовом для российского банковского бизнеса? Как говорила глава ЦБ, крупные игроки строят экосистемы «по закрытому принципу, когда лидеры рынка захватывают в свой периметр все больше небанковских продуктов, собирают все больше данных, а данные становятся главным конкурентным преимуществом финансового бизнеса».
— На сегодняшний день «Яндекс» вообще не представлен на финансовом рынке. Если мы начнем что-то делать, то мы будем точно слабейшим игроком в самом конце этого забега. Приятное беспокойство, что с нами делать, должно появиться в будущем, когда финансовые сервисы «Яндекса» будут из себя что-то представлять. При этом я не согласен с суждением, что экосистемы ИТ-компаний являются по определению закрытыми.
— Готовы ли продолжать партнерские отношения с Тиньковым, запускать какие-то сервисы на фоне тех эпитетов, которые использовал Олег в отношении «Яндекса»: что это забюрократизированная компания, что ею управляют не предприниматели, а менеджеры и юристы? Для вас, кстати, это неприятные определения?
— Особенно мне было обидно за юристов. Почему-то юристы были приравнены к чему-то априори плохому. Один из возможных сценариев в развитии финансовых сервисов — партнерство. Может ли это быть Тинькофф Банк? Теоретически может. Еще раз, у нас нет никаких обид по отношению к Олегу и тем более к менеджерам банка. Это все эмоции. Они бывают у людей. Ничего страшного.
— Информация о возможной сделке с Тиньковым, ее срыве и новых претендентах на банк активно обсуждалась в Telegram-каналах. ЦБ пообещал проверить сделку на предмет установления признаков инсайдерской торговли. Есть какие-то результаты?
— Не в курсе.
— Какие сроки вы ставите для себя по выходу на рынок финтеха? Как выглядят ваши планы максимум? Летом «Яндекс» зарегистрировал 33 товарных знака, так или иначе связанных с финансовыми продуктами: «ЯБанк», «ЯТрейд», «ЯВалюта» и т.д. Вы пытаетесь застолбить поляну или это регистрация брендов под конкретные продукты, которые разрабатываются в компании?
— В бизнесе регистрация торговых марок отчасти является защитной стратегией от захвата. Я бы не искал здесь каких-то подтекстов. Наши амбиции сильно зависят от того, по какому пути мы пойдем. Решим ли все разрабатывать с нуля или это будет какое-то партнерство. О каких-то конкретных продуктах говорить пока рано. Пока мы не сформулировали мысли так, чтобы о них можно было членораздельно рассказать. Но реалистичный срок, через который условно мы сможем выдать первые кредиты, карточки, — это порядка 12 месяцев.
— В целом ваше участие в финансовом секторе будет только в сфере онлайн или какая-то часть может быть в офлайне?
— Будут ли отделения банка? В это направление мы совсем не смотрим. Это точно будет полноценный онлайн-сервис для массового пользователя, насколько это позволяет регулирование.
«Мы понимали, что надо как-то помочь стране»
— Недавно вы опубликовали свой первый Transparency report, из которого следует, что вы отказались раскрывать данные пользователей только в 16% соответствующих запросов властей. Google получает меньше запросов, но чаще отказывается раскрывать данные — в 77% случаев. Можете прокомментировать статистику?
— «Яндекс» — это компания, которая свою основную деятельность ведет в России, и правоохранительные органы знают, как правильно формулировать эти запросы, оформлять их. В случае с Google существенная часть перенаправляется в зарубежное подразделение, которое является поставщиком услуг для пользователя, и там находят больше формальных причин для отказа. Если российские правоохранительные органы научатся там работать, будут знать все тонкости, как сформулировать правильно запрос, то, видимо, Google будет вынужден отвечать чаще. Если сравнивать статистику на «домашних рынках», то все мы — «Яндекс», Google, Microsoft, Apple, Facebook — отказываем одинаково, примерно в 13–17% случаев.
— Как часто сейчас приходится взаимодействовать с властями и по каким вопросам? Просили ли «Яндекс» как-нибудь помочь в связи с пандемией?
— Почти по всем нашим сервисам, бизнесам есть взаимодействие с властями. Думаю, это правильно. У «Яндекса» много бизнесов, в некотором смысле системообразующих для индустрии.
Конкретных запросов из-за пандемии не было. Но мы понимали, что ситуация сложная и надо как-то помочь стране, как бы высокопарно это ни звучало. Старались делать проекты. Например, оперативный штаб распространял информацию о коронавирусе через Telegram-каналы, мы сделали ее доступной на главной странице «Яндекса» и не потому, что нас кто-то попросил. Мы просто предупредили, что она там появится, что то, что они распространяли, прочитают миллионы людей. Или индекс самоизоляции… Стало понятно, что нужно каким-то образом людям объяснить, что они не одни сидят дома.
— Несколько лет назад ФСБ потребовала предоставить ключи шифрования от «Яндекс.Почта» и «Яндекс.Диск», вы говорили, что отказались их передать. Как дальше развивалась ситуация?
— Из-за регуляторного ограничения не могу рассказывать про это ничего.
— У вас нет ощущения, что в последнее время история с возможностью получения доступа к данным частных пользователей, их дешифровки со стороны силовых ведомств как-то сошла на нет? Или она по-прежнему на повестке?
— Первое, что хочу сказать: сохранность персональных данных и частной переписки пользователей — ключевой приоритет компании. Мы уделяем много внимания безопасности. Это сложная задача, потому что то удобство, которое необходимо пользователю в продукте, может противоречить принципам безопасности. Кто любит эти пароли? Отвечая на вопрос: да, со временем происходит сбалансирование взаимоотношений государства и общества, потому что обе стороны учатся существовать в новой реальности, учитывать интересы друг друга. Но это так, философское рассуждение скорее.
— Несколько недель назад власти США начали антимонопольное расследование против Google, подозревая компанию в злоупотреблении доминирующим положением на рынке поиска и онлайн-рекламы. Похожие обвинения были и в ЕС. Как вы относитесь к подобным разбирательствам? С одной стороны, они ваши конкуренты и периодически ставили палки в колеса. С другой — некоторые интернет-компании в России выдвигают аналогичные обвинения в отношении «Яндекса».
— Расследование против Google в США касается Android и эксклюзивных договоров на продвижение поисковой системы в браузерах и на устройствах Apple. У нас ничего подобного нет. В России основные вопросы строятся вокруг ранжирования результатов поиска, то есть порядка ссылок. Мы являемся платформой, благодаря которой сайты получают пользователей. Мы сформулировали для себя внутренний принцип, по которому все равны: если упрощенно, наши сервисы ранжируются по той же методике, что и обычные сайты, — когда аналитика показывает, что, если результат конкретного сайта поднять на одну строку выше, человек быстрее решит свою задачу, алгоритм показывает этот результат выше. Этот принцип никогда не нарушается с одним исключением — если вы введете поисковый запрос «самоубийство», то первой ссылкой возникнет телефон доверия и психологической помощи. Это ручное вмешательство. В остальных случаях оно не применяется.
Но разные результаты поиска могут выглядеть по-разному. Например, вы ищете блендер. Можно показать интернет-магазин, который торгует этим товаром, но что хотят пользователи? Они хотят видеть, какие блендеры там продаются, какие модели есть в наличии, сколько они стоят, может быть, какую-то оценку других пользователей. Это прямая потребность потребителей. У нас возникает вопрос — каким образом все эти данные получить и показать в результатах поиска. У нас есть собственный сервис сравнения цен «Яндекс.Маркет», который подсоединен к 25 тыс. магазинов по стране, имеет информацию об остатках, наличии товара, сроках доставки и т.п. Благодаря этому мы имеем возможность показать в поиске результат «Яндекс.Маркет», который может быть на второй, третьей, первой или шестой строчке, расширенно, то есть с картинками, ценами, сроками доставки и т.д. И такие обогащенные форматы в поисковой выдаче доступны любым сайтам. Для этого уже существуют и разрабатываются новые инструменты.
Мы стараемся, чтобы каждый сайт в поисковых результатах, каждый сервис были максимально подробными, насколько можем это сделать. Вы, может быть, замечали, что при поиске каких-то сайтов вместе с результатом показываются картинки, где-то, например, для сайта госуслуг, важные подразделы и т.п. «Википедия», которая не имеет к «Яндексу» никакого коммерческого отношения, имеет специальное представление в нашем поиске.
Если брать дело сервиса Google shopping в Европе, то решение антимонопольных органов ЕС основывалось на том, что было доказано, что Google ставил результаты Google shopping на первое место в поиске безотносительно качества. Из-за этого конкуренты теряли трафик. Ранжирование по сути было ручным. Мы никогда так не делали.
— Но пожаловавшиеся на вас Avito, ЦИАН, profi.ru, 2ГИС и ivi утверждают, что интерактивные ответы — так называемые колдунщики (виджеты, которые представляют сервисы «Яндекса» в результатах его поиска) — чересчур заметны, а по некоторым запросам полностью перекрывают возможность добраться до предложений конкурентов.
— «Яндекс» не существует в безвоздушном пространстве, мы конкурируем с другими игроками и, если говорить конкретно про поиск, с Google. Один из важнейших компонентов — это качество продукта, который мы поставляем людям. Можно было бы предписать поисковым системам — «Яндексу», например, чтобы все результаты были одинаковыми, просто ссылки и заголовок на странице. Но потеряет потребитель, потому что такая «стерилизация» приведет к ухудшению продукта. В конкурентной среде, когда есть и другие игроки, сервис поиска начнет проигрывать и просто перестанет существовать через какое-то время.
Обогащенный формат доступен для всех. Им уже пользуются, например, «Юла» и Ozon.Travel — они имеют расширенное представление в поисковой выдаче «Яндекса». Также могут сделать и другие сайты.
При этом ситуация совершенно несимметричная. Большинство компаний, которые обратились в ФАС, тоже являются платформами. Но никаких способов продвигать и представлять сервисы «Яндекса» на их платформах нет — ни бесплатно, ни на коммерческой основе.
Про такси
- «Яндекс» очень заинтересован в увеличении своей доли в «Яндекс.Такси», заявлял летом операционный и финансовый директор «Яндекса» Грег Абовский. Сервис такси является частью MLU B.V. — совместного предприятия «Яндекса» и Uber, в котором последнему принадлежит 38%. Как отмечает Худавердян, сейчас эта сделка «не самая важная в списке наших задач»: «Если и когда Uber захочет монетизировать свою долю, то он это может сделать. Мы к этому открыты».
- Еще в октябре прошлого года стало известно о том, что «Яндекс.Такси» может провести IPO. «В ближайшей перспективе этой темы нет», — отметил Худавердян.
— Рассматриваете ли вы возможность расширения географии каких-либо сервисов «Яндекса»?
— У нас несколько классных сервисов и бизнесов, которые мы будем пробовать выводить на другие рынки, и это не обязательно те, где мы уже есть. Один из примеров — это «Яндекс.Облако». Мы создаем крутейшую технологию облачных сервисов, она будет самой передовой в России и сравнима с мировыми гигантами — с Amazon [Web Services] и Azure (облачный сервис Microsoft. — РБК). Мы уже четыре года разрабатываем эту технологию, это огромные инвестиции. Думаем, что есть бизнес-возможность создавать партнерства в других странах, чтобы развивать такие же облака на наших технологиях, но в партнерстве с локальными бизнесами.
«Netflix — серьезный конкурент, всем стоит приготовиться»
— Ваш сервис «Кинопоиск», скорее всего, является бенефициаром карантинной весны. Ваша ставка на производство контента оказалась успешной?
— Пока мы видим по результату, что это успешное направление. У нас вышло пять сериалов: «Премьер-министр», «Анна Николаевна», «Беспринципные», «Просто представь, что мы знаем» и «Водоворот». Признаюсь, мне лично не все пять нравятся. Но у всех вкусы разные, число людей, которые посмотрели каждый из этих сериалов, превысило ожидания. Сотни тысяч людей посмотрели каждый сериал, были те, кто специально подписывался на сервис, чтобы иметь возможность смотреть. Но, из-за того что общая подписочная база еще не очень большая, «Кинопоиск» пока не стал прибыльным.
— Изменился ли ваш подход к развитию направления онлайн-кинотеатра после выхода в Россию Netflix? Стоит российским игрокам бояться его или нет?
— Netflix — серьезный конкурент, всем стоит приготовиться, но зато потребитель счастлив.
Но в отличие от Netflix у «Яндекса» подписка — это не только кино и сериалы. У нас есть единая подписка на музыку, кино, сериалы, много других сервисов и т.д. Это стратегически важное направление для компании, у нас более 5 млн подписчиков в России, существенная аудитория за пределами страны. И мы хотим в разы увеличить их количество в следующие годы. Это должно стать одним из основных бизнесов «Яндекса». Модель здесь простая: покупая подписку, все вскладчину скидываются на контент. Революция давно произошла в музыке, сейчас все вместо треков покупают подписку, что позволяет неограниченно слушать музыку. Сейчас в России происходит эта трансформация в кино. С точки зрения потребительских привычек, потребностей это будет фундаментальным изменением ближайших лет.
— Но большинство онлайн-кинотеатров, которые работают по подписной модели, требуют отдельную плату за новые фильмы. Получается, что зрителю приходится платить несколько раз. А еще приходится оплачивать сразу несколько сервисов, потому что на одном эксклюзивно доступен один интересный сериал, на другом — второй.
— Пока, к сожалению, так, но это не наша вина. Такова политика владельцев контента: некоторые фильмы в подписку не отдают. Те фильмы, которые выходят для больших экранов, пока можно только покупать. Это связано с тем, что размеры подписной базы не такие большие. Но в США уже начали снимать фильмы, которые не выходят в большой прокат, а предназначены для показа только в онлайн-сервисе. Например, «Ирландец». За такой контент не требуется отдельно доплачивать. Сейчас еще действует старая модель, в будущем в онлайн-кинотеатрах будут выходить такие же премьеры блокбастеров, как сейчас в обычных кинотеатрах. То есть свет в конце туннеля есть.
— Может ли быть какой-то роуминг между сервисами, когда у человека будет, условно говоря, одна подписка?
— Проблема с необходимостью подписываться сразу на несколько сервисов также уже решается. У нас была подписка на «Амедиатеку», а недавно добавилась и на more.tv. То есть по одной подписке можно смотреть контент сразу трех кинотеатров. Если покупать отдельную подписку на каждый из этих сервисов, в сумме это будет стоить более 1 тыс. руб., а объединенная подписка «Плюса» сразу на три кинотеатра, на «Яндекс.Музыка» и кешбэк во многих сервисах — почти в два раза дешевле.
— Что «Яндекс» будет показывать на очередной ежегодной презентации новинок Yet Another Conference (YaC), которая должна состояться 25 ноября?
— Мы впервые решили не пытаться подражать крупным компаниям вроде Apple. У нас не получается выходить на сцену и хвалить свои продукты, русская душа, видимо, не предназначена для этого. Поэтому решили сделать фильм-интервью о том, что сделал и делает «Яндекс», как воспринимаем собственные победы и ошибки, что делаем и почему.
Пять фактов о Тигране Худавердяне
28 декабря 1981 года родился в Ереване.
В 2004 году окончил физический факультет Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.
В апреле 2006 года начал работать в «Яндексе» как менеджер проектов, впоследствии руководил несколькими сервисами, включая «Яндекс.Браузер» и «Яндекс.Навигатор».
В 2015 году стал гендиректором «Яндекс.Такси», а в 2018-м после объединения компании с активами Uber в России и СНГ возглавил это совместное предприятие.
22 мая 2019 года назначен на вновь созданную должность управляющего директора группы компаний «Яндекса».
Как новое поколение недропользователей меняет золотодобычу: кейс «Золото Дельмачик»
Отдохнуть и полечиться. Какие туристические проекты запускались
в 2023 году в России
