Свежая идея: как основатель «ВкусВилла» приучил москвичей к здоровой еде

Основатель сетей «Избенка» и «ВкусВилл» Андрей Кривенко (Фото: Юрий Чичков для РБК)

«У нас кризиса нет совсем» — эту фразу Андрей Кривенко во время встречи с РБК повторяет несколько раз. Два года назад у него был десяток магазинов «ВкусВилл» и около 300 небольших торговых точек «Избенка». Теперь только «ВкусВиллов» в Москве и области уже 130, каждую неделю открывается пять новых. Обе сети позиционируются как магазины продуктов для здорового питания.

«Избенка» — это киоски и магазинчики площадью 15–20 кв. м, большая часть ассортимента (всего в нем около 70 наименований)  — молочные продукты. «ВкусВилл» — магазины площадью 60–120 кв. м. Здесь уже 700–800 наименований товаров: кроме молочных продуктов есть почти все, что составляет повседневную продовольственную корзину — мясо, рыба, овощи, фрукты, соки, хлеб, сладости, чай и кофе. Недавно появились бытовая химия и косметика.

Главная особенность этих магазинов — 99% продуктов продается под маркой «ВкусВилл» и, по заявлению компании, производится без консервантов, усилителей вкуса, фосфатов, ароматизаторов и химических красителей. Из данных «СПАРК-Интерфакса» следует, что суммарная выручка компаний, управляющих «Избенкой» и «ВкусВиллом», в 2015 году составила 4,9 млрд руб. Кривенко финансовые результаты обсуждать отказался.

«И трафик (число покупателей. — РБК) растет, и выручка с метра растет — все растет», — улыбается Кривенко. «ВкусВиллу» удалось сыграть на «всех трендах, которые только существуют», считает его основатель: «Похоже, созрело такое поколение, которое думает о здоровом питании, о том, что надо есть российские продукты и что нельзя тратить много времени на «Ашаны», ведь время действительно [стоит] дорого».

«Мне сказали: ты не подходишь»

Скорее всего, этот бизнес никогда не родился бы, если бы не предыдущий кризис. В декабре 2008 года Андрей Кривенко уволился с должности финансового директора группы «Агама» — производителя рыбы и морепродуктов. Это было конфликтное и амбициозное увольнение, вспоминает он: «Я много лет был первым человеком после собственников. Хотел расти и прямо говорил, что мне уже неинтересно быть финансовым директором, я хочу быть генеральным. Мне сказали: нет, ты не подходишь».

Кривенко описывает свой образ жизни после увольнения так: «Сидел целыми днями, книжки читал и ждал». Но в начале 2009 года его резюме на должность гендиректора никого не заинтересовало. У него было двое детей, ипотека с ежемесячным платежом 100 тыс. руб. и около 1 млн руб. сбережений. «По ходу понял, что надо что-то делать. Что мне было делать?» — говорит он.

Небольшой опыт своего бизнеса у Кривенко был — маленькая строительная компания, еще во время учебы в институте. «В какой-то момент я понял, что превратился в прораба и что мне это совершенно неинтересно», — вспоминает бизнесмен. Тогда он все бросил и устроился на работу по найму — аналитиком в IT. Потом перешел в финансы и в 2005 году оказался на должности финансового директора в «Агаме».

«Агама» сотрудничает с большинством федеральных сетей, и Кривенко хорошо разобрался, как работают крупнейшие ретейлеры. «Главная проблема в том, что все, кто продает товар федеральным сетям, вынуждены думать, как ублажить сеть, но не покупателя. О покупателе вообще никто не думает, он в цепочке последнее место занимает», — уверен он.

Кривенко стал искать проблему, на решении которой можно заработать. И обнаружил, что в крупных сетях почти нет свежих молочных продуктов с коротким сроком годности. Взял у жены машину и нанял технолога — вдвоем они стали ездить по Московской области в поисках поставщиков, которые выпускают продукцию без использования сухого молока, заменителей молочного жира и химии.

Первым, с кем удалось договориться, был небольшой производитель «САПК-Молоко» из Калужской области. Из шести наименований его товаров и состоял ассортимент первой «Избенки», открывшейся в Москве на Троицком рынке в районе Строгино. Помещение взяли в аренду, открытие первой точки в 2009 году обошлось в 50 тыс. руб. Через год «Избенок» в Москве было уже 15.

В 2011 году управляющее «Избенкой» ООО «Луг да поле» получило выручку 177 млн руб. В 30 розничных точках за год постоянно делали покупки 20 тыс. семей. Кривенко решил, что пришло время расширяться. В 2012 году почти одновременно открылись сразу четыре магазина «ВкусВилл».

Эксклюзива не надо

К молочной продукции от поставщиков «Избенки» во «ВкусВилле» добавились мясо и мясные деликатесы (на полках в магазинах сети висят таблички с объяснениями, почему натуральные мясные продукты имеют странный серый цвет вместо привычного розового), фрукты и овощи (по сравнению с отборно-одинаковыми импортными им случается выглядеть неказисто), рыба, детское питание, соки, вода, хлеб и другие продукты.

Через год открыли еще четыре, но «восемь магазинов ощутимо тянули на дно», говорит Кривенко. Решили не открывать новых магазинов, пока не станут эффективными уже работающие. Верный формат, ассортимент и список поставщиков подобрали только в 2013 году.

«Два года назад я делал мороженое на ледяной сковороде в 30-метровой квартире, сейчас у меня 15 т в месяц и я не успеваю за спросом. Как вы думаете, доволен ли я?» — так на вопрос об отношениях с «ВкусВиллом» отвечает Алексей Королев, основатель и гендиректор компании «Айскейк-ЭКО», поставляющей в эту сеть мороженое. Свой бизнес он с самого начала создавал с расчетом на магазины Кривенко. Семья Королева пристрастилась к продуктам из «Избенки» почти с открытия этой сети. Узнав, что сеть ищет поставщиков, он решил заняться мороженым. На «ВкусВилл» приходится около 70% продаж «Айскейк-ЭКО»: «Изначально мы обсуждали 4 т в месяц, но сразу вышли на 10 т, а сейчас уже продаем 15 т».

Но обычно эксклюзива от поставщиков «ВкусВилл» не требует, даже наоборот — старается ограничивать работу с такими производителями, говорит Кривенко: «Он начинает от нас зависеть, и в любой [спорной] ситуации плакать: мол, вы разоряете наш бизнес». Оптимальной он называет ситуацию, когда на оборот с его сетями у поставщика приходится не больше 20% продаж. Если «потолок» достигнут, закупки у этого поставщика старается не увеличивать.

На сайте «ВкусВилла» висит баннер: «Постоянно! Ищем производителей натуральных продуктов». Сейчас у сети около 200 поставщиков, к концу года компания рассчитывает довести их число до 300. Выбор производителей, продукция которых может встать на полку, — работа технологов, их в компании 40 человек. Поставщиков компания контролирует в несколько этапов: сначала проверяет сырье и производство, затем готовый товар выборочно проверяется при доставке на распределительный центр, и, наконец, образцы ежемесячно сдаются в независимую лабораторию. Штрафов за нарушение качества нет, уверяет Кривенко: если нарушения серьезные, компания просто разрывает отношения.

Почти 100% продуктов во «ВкусВилле» продаются под маркой сети, и этот аргумент сеть использует в переговорах с поставщиками о цене. «Для нас цена закупки — это производственная себестоимость плюс нормальный заработок производителя, — объясняет Кривенко. — Мы, по сути, взяли аутсорсинг их коммерческих служб на себя и говорим поставщику: вы на полке будете одни, покупатели будут видеть только ваш товар, у нас другого такого просто нет».

Кривенко объясняет модель на примере молока. В 2015 году сеть зафиксировала цену на полке на него 49 руб. за литровую упаковку жирностью 3,2%. Аналогичное молоко от поставщиков «ВкусВилла» под собственным брендом поставщика в других сетях может стоить на полке около 70 руб. При этом входящая цена для такой сети может составлять как раз около 49 руб., говорит бизнесмен.

Средняя по всему ассортименту наценка во «ВкусВилле» — 55–56%, и это сравнимо с «Магнитом», у которого она составляет 50%, отмечает Кривенко. «По наценке мы уже как федеральная сеть. Да, продукты у нас кажутся дороже, но у нас 70% — скоропорт», — улыбается он. По расчетам аналитика Райффайзенбанка Натальи Колупаевой, средняя наценка «Магнита» составляет около 40% (по всем форматам компании и всему ассортименту).

70% скоропортящихся продуктов — это в разы больше, чем у любой крупной сети. Так, в супермаркетах «Азбука вкуса» скоропортящиеся продукты составляют 15% ассортимента, а вся fresh-категория (овощи, фрукты, молочная и мясная гастрономия с коротким сроком хранения) дает около 40% оборота. В супермаркетах «Виктория» на fresh-категорию приходится 22%. В «Перекрестке» молочные продукты с коротким сроком хранения — 7% от ассортимента.

Зависеть от одного поставщика Кривенко не хочет: каждый товар должны поставлять как минимум два производителя, к магазинам они «приписаны» по географическому принципу. Например, молоком сеть снабжают четыре-пять компаний, сметаной — семь, то есть в одинаковом пакете «ВкусВилл» в разных районах Москвы можно купить молоко от разных производителей. Наличие нескольких поставщиков по каждому товару — тоже один из способов контролировать цену от поставщиков. Новым поставщикам зайти в сеть с аналогичными товарами будет сложно — как раз из-за низкого ценового порога, признает Кривенко.

Судя по этикеткам, среди поставщиков «ВкусВилла» немало индивидуальных предпринимателей. Так, яйца поставляет ИП «Власов» из Касимова, огурцы — крестьянско-фермерское хозяйство «Огуречник» из Московской области, торты и рулеты — ИП «Степанова» из подмосковного Королева. Многие потребители считают, что сети Кривенко торгуют фермерской продукцией. На самом деле это не так: фермер вряд ли в состоянии обеспечить нужные сетям объемы, основные поставщики — это небольшие промышленные производители, расположенные в Московской и соседних областях.

Среди поставщиков есть и сравнительно крупные промышленные производители, многие из которых известны и собственными брендами: кофе поставляет один из старейших столичных обжарщиков — «Монтана Кофе», мясные деликатесы — подмосковный комбинат «Ремит», куриное мясо — фабрика «Ярославский бройлер», продукты из козьего молока — Сернурский сырзавод. Из 200 производителей, с которыми работает «ВкусВилл», 20–30 представлены в федеральных сетях, говорит Кривенко.

Тот факт, что во «ВкусВилле» его кофе продается под чужим именем, совершенно не смущает Александра Малчика, президента компании «Монтана Кофе», работающей с «Перекрестком», Metro Cash & Carry и даже «Стокманном». «Нам важно иметь клиента, который отвечает за свой продукт, ценит качество и предъявляет такие же требования, какие предъявляем мы сами», — говорит он. Бонусов и других платежей сеть с поставщиков действительно не берет, подтверждает Малчик. Но о выгодных для себя ценах «ВкусВилл» торгуется не меньше конкурентов, добавляет он: «В этом смысле «ВкусВилл» [от них] ничем не отличается».

Чеки и конкуренты

Выручка «ВкусВиллов», работающих больше года, за прошлый год выросла в среднем на 40%, говорит Кривенко, при этом средний чек остался практически на том же уровне — около 500 руб. Максимальный прирост новые магазины демонстрируют в течение первого года, продолжает он, поэтому в магазинах, работающих два года, 40%-го роста уже нет: за прошлый год такие магазины прибавили только 20% выручки.

У крупных сетей цифры меньше на порядок: в работающих больше года «магазинах у дома» «Магнита» в 2015 году было сделано на 0,79% меньше покупок, средний чек увеличился на 8,14%, «магазины у дома» «Дикси» потеряли 4% покупателей. Аналогичная динамика и в супермаркетах: трафик в «Перекрестках» снизился на 2,8% при увеличении среднего чека на 3,7%, в «Викториях» — на 2,6% при росте чека на 6,2%.

Кривенко говорит, что не видит конкуренции со стороны сетей, позиционирующих себя как продавцы фермерских, органических и натуральных продуктов. Своими конкурентами он называет крупные сети: если в каждой уже существующей «Пятерочке» или «Дикси» появится по отделу со свежими молочными продуктами — «все, развитие закончится сразу», признает основатель «ВкусВилла».

Где бизнес

На операционном уровне бизнесы «Избенки» и «ВкусВилла», по словам представителя компании, не разделены. Сетями, судя по данным «СПАРК-Интерфакса», управляют две компании, единственным владельцем которых является Андрей Кривенко, — «Луг да поле» и «ВкусВилл».

ООО «Луг да поле»

Выручка*

3,59 млрд руб.

Чистая прибыль

446 млн руб.

ООО «ВкусВилл»

Выручка

1,33 млрд руб.

Чистый убыток

41 млн руб.

* Здесь и далее данные за 2014 год.

Источник: «СПАРК-Интерфакс»

Фермерская продукция у московских покупателей набирает популярность, подтверждает представитель «Азбуки вкуса» Андрей Голубков. Но представитель X5 говорит, что в «Перекрестке» есть лишь сезонная динамика, а сотрудник еще одной компании, управляющей сетью супермаркетов, и вовсе говорит о снижении спроса.

Специализированные игроки умеют эффективно привлекать клиентов и «подсаживать» их на свою продукцию, говорит Голубков. Но препятствием для широкого потребителя в таких магазинах может быть, по его мнению, ограниченный ассортимент.

В среднем «ВкусВилле» площадью 100 кв. м всего 700–800 наименований товаров. Для сравнения: например, в «магазинах у дома» «Дикси» на 291 кв. м ассортимент составляет 2000–3500 видов товара, а в супермаркетах «Перекресток» — 13 500 наименований на 400 кв. м торговой площади. К вечеру полки с молочными продуктами, мясом или фруктами во «ВкусВилле» часто наполовину пусты: в других сетях такое было бы форс-мажором. Кривенко приводит в пример главную немецкую сеть дискаунтеров Aldi, ссылаться на опыт которой в последние годы стало у российских ретейлеров очень модно: «У них на площадь 1 тыс. кв. м — 600 товарных позиций, а у нас — уже больше». Товаров в магазине должно быть ровно столько, чтобы покупателям хватало, объясняет Кривенко. «Маленькое количество SKU (артикулов. — РБК) позволяет эффективно работать с производителем, выбирать лучшие товары, по-настоящему их контролировать и отслеживать. Когда у тебя ассортимент 10 тыс., ты даже не понимаешь, что ты продаешь», — говорит он.

80% покупателей «ВкусВилла» — те, кто идет домой от метро и заходит за свежими продуктами «на сегодня-завтра». Магазин такой покупатель посещает в среднем трижды в неделю, поэтому покупки делает не слишком крупные: средний чек держится на уровне 500 руб. уже два года. Но и средняя цена в сети почти не повысилась — за счет управления маржой и оптимизации всей структуры затрат, радуется Кривенко.

Выручку «ВкусВилла» с квадратного метра бизнесмен не называет, говоря лишь, что по этому показателю сеть опережает супермаркеты «Азбука вкуса» (сеть по этому показателю считается в продовольственной рознице лидером среди крупных игроков). До девальвации рубля «Азбука» выручала с 1 кв. м $25 тыс. (795 тыс. руб. по курсу 31,8 руб.), говорит Голубков (после девальвации цифра снизилась, отмечает он, не называя новую).

Сейчас открытие одного магазина обходится «ВкусВиллу» в 4 млн руб. с учетом депозита за аренду помещения и без учета товарных остатков, а первые магазины обходились по 10 млн руб., вспоминает Кривенко. За два года в компании стали, по его словам, «большими специалистами» в подборе производителей оборудования, строительных работах и т.д. «Мы сначала кассы покупали в два раза дороже. Сдуру брали брендовые американские аппараты. А потом они еще в два раза подорожали. Сейчас покупаем в два раза дешевле российские. И так примерно по всем статьям», — рассказывает он. Открытие «Избенки», по его словам, стоит 150–200 тыс. руб., и эта цифра стабильна. Крупнейший российский ретейлер «Магнит» тратит на открытие нового «магазина у дома» в арендованном помещении минимум 4,5 млн руб. (по 10–19 тыс. руб. на 1 кв. м общей площади).

«Написано, будто это я открываю магазины, ищу товары, производителей. Вообще все делает команда, я даже не бывал в 90% «ВкусВиллов» и 99% «Избенок», не пробовал 50% продуктов, не знаю 90% производителей», — признается Андрей Кривенко. (Фото: Юрий Чичков для РБК)

«Пока что хорошо идет»

Сейчас «ВкусВилл» открывает по новому магазину каждый рабочий день. «С трудом, но удается. Все устали. Но осенью хотим попробовать открывать по 40 в месяц», — говорит Кривенко. Для сравнения: крупнейший российский ретейлер «Магнит» за 2015 год открыл 2378 магазинов, то есть по 9,6 магазина за один рабочий день. При этом штат офисных сотрудников «ВкусВилл» почти не увеличивает. «Надо оптимизировать работу, находить более эффективные способы, работать головой, — объясняет владелец. — Вместо того чтобы взять лишнего сотрудника и всем платить оклад, у нас подход обратный: остаются старые люди, но начинают получать больше бонусов».

Чтобы сохранить доходы, каждый следующий год «сотрудник умственного труда» в компаниях Кривенко должен выполнять примерно на 30% больше работы, чем в прошлом. На вопрос, как быстро при таком подходе сотрудники достигают «потолка», при котором физически не могут работать больше, бизнесмен отрезает: «у умственного труда нет предела».

В начале каждого года сотрудник должен найти в компании человека, которому он даст конкретное обещание на будущий год. «Например, бухгалтерия дает обещание, что в следующем году они вовремя выполнят все платежи. Кому нужны платежи вовремя? Во-первых, отделу развития, чтобы оплатить аренду и открыть новые магазины. Во-вторых, управлению качества, чтобы заплатить технологам. Значит, чтобы оценить работу бухгалтерии, мы спрашиваем отдел развития и управление качества. Если они говорят, что бухгалтерия справилась плохо, — ребята, бонусов не будет», — объясняет устройство системы мотивации Кривенко.

Чисто финансовая мотивация не всегда работает, и логично, что в кризис работодатели пытаются найти новые возможности увеличить результативность сотрудников с минимальными издержками, говорит партнер хедхантинговой компании Cornerstone Виктория Филиппова. «Пример «Избенки» и «ВкусВилла» доказывает, что персональная ответственность работает всегда лучше. Если ты несешь персональную ответственность перед собственником или даже перед своим коллегой и четко понимаешь, что получит в конце вся команда и ты лично за свой вклад, такая схема работоспособна», — говорит она.

Сколько еще магазинов он откроет, Кривенко не знает — говорит, что никакого плана у него нет. «Я это сравниваю со спортом. Подошел к штанге, сначала хорошо поднимается, на пятом повторении уже понимаешь, сможешь еще пять поднять или нет. Мы подошли [к штанге], и пока что хорошо идет. Но мы еще не понимаем, не наступит ли через полгода насыщение, и даже не понимаем, что такое насыщение», — рассуждает Кривенко.

Главные принципы развития бизнеса у Кривенко остаются неизменными: не брать кредиты на развитие и не покупать недвижимость — все помещения находятся в аренде. «Нам говорили, что мы сумасшедшие. Меня в «Сколково» пригласили, я пришел и говорю: «Ребята, самое главное правило запомните — никаких кредитов». Мне потом говорили: кого, мол, пригласили, лохов каких-то», — улыбается Кривенко.

Лояльность и контроль

90% покупок во «ВкусВилле» делается по картам лояльности: сделав покупку на определенную сумму, покупатель может выбрать продукт, на который в течение определенного для него срока будет скидка 20%. Это обходится сети в 2,5% от выручки. Из публичных ретейлеров долю покупок по картам лояльности раскрывает «Лента»: в четвертом квартале 2015 года их было сделано 92% (8,6 млн чеков), говорит представитель компании. При этом исторически у «Ленты» одни из самых преданных во всей российской рознице покупателей.

С одной стороны, 2,5% выручки, которые «ВкусВилл» тратит на программу лояльности, — это довольно много, считает Наталья Колупаева из Райффайзенбанка. Примерно столько же крупные сети теряют на кражах, просрочке скоропортящихся продуктов и т.п. Немало, соглашается Кривенко. «Но реклама на телевидении обходится в 10% от выручки. А наша программа, на наш взгляд, работает на порядок лучше и стоит вчетверо дешевле», — парирует он. С другой стороны, программа лояльности дает стабильный поток покупателей, добавляет Колупаева: «Альтернативный путь — инвестиции в цену, промо и другие маркетинговые инструменты, которые тоже не бесплатны».

Кривенко программой лояльности гордится: реализовывать ее помогает программное обеспечение, которого больше ни у кого в России нет, считает он. IT как инструмент повышения эффективности — вообще одна из любимых тем бизнесмена.

Полгода назад в компании, например, была внедрена система, позволяющая полностью контролировать работу всех магазинов через мобильные телефоны. «Даем из офиса задание: сфотографируйте нам, например, такой-то прилавок. Или, например, если в магазине что-то сломалось: не нужно ничего объяснять, сделал фото — в центре увидели. Все фотографии стекаются в единую систему. Через эту же систему мы контролируем все возвраты, списания, нюансы по качеству. Сейчас подключаем к ней водителей, чтобы контролировать разгрузки», — рассказывает Кривенко. Стоила система, по его словам, «копейки»: телефоны купили у корпоративного оператора по 1 руб., софт написали в виде надстройки для системы 1С. Экономия же — миллионы рублей в месяц, говорит бизнесмен: «Мерчандайзеры никуда не ездят, бензин не тратят».

Аналогичный по функциям софт на рынке существует уже несколько лет, некоторые крупные ретейлеры его частично используют, говорит Дмитрий Неткач, управляющий партнер Watcom Shop Mechanics. Но о том, чтобы подобные программы внедряли небольшие ретейлеры, он не слышал. Российские сети в технологическом плане отстают от зарубежных, считает Неткач: интеграция данных между кассами, системами учета посетителей и системами лояльности — один из главных международных трендов.

«Я все это придумываю, потому что новых людей брать нельзя — это сразу сказывается на себестоимости: если нам нужно уложиться в 55% наценки, надо что-то делать», — объясняет Кривенко. На современные технологии основатель «Избенки» и «ВкусВилла» надеется и размышляя о будущем своего предприятия. Кривенко признается, что следит за всеми отзывами и очень переживает, когда покупатели пишут: «Передайте Андрею, такой-то продавец дискредитирует вашу идею». Или: «Вы растете, а про качество забыли». Сейчас разрабатывается софт, который позволит просматривать видео с камер наблюдения в магазинах при каждом конфликте или жалобе.

«Пока у нас по американским меркам малый бизнес. Наверное, трудности будут, когда будет тысяча «ВкусВиллов»: как при в два-три раза большем, чем сейчас, количестве людей сохранить те ценности, которые мы заложили? Как не перестать контролировать ситуацию?» — размышляет он.

Получив опыт ведения собственного бизнеса, решился бы он вновь уволиться в декабре 2008 года с позиции топ-менеджера стабильной компании? «Конечно. Это вообще очевидно», — без р​аздумий отвечает Кривенко.