Лента новостей
Финляндия решила отправлять беженцев обратно в Россию 14:18, Статья Sky Sport назвал нового главного тренера «Баварии» 14:11, Статья И.о. главы МИД Ирана впервые поговорил по телефону с Лавровым 14:00, Новость Зеленский ответил на обвинения в нелегитимности 13:47, Статья Седьмая ракетка мира вышел в финал в Женеве, уступая 1:4 в третьем сете 13:35, Статья Подтопления Новокаховского округа из-за сброса воды с ГЭС не произошло 13:32, Новость В Белгородской области дрон-камикадзе ВСУ атаковал грузовик 13:19, Новость Российская армия заняла Архангельское 13:08, Статья Под мостом в Ереване обнаружили тело украинца 13:00, Новость На Украине двое мужчин напали на пограничника и сбежали в Румынию 12:56, Статья Глава шведского хоккея высказался за дальнейшее отстранение россиян 12:45, Статья В G7 назвали условие разблокировки российских активов 12:32, Статья В UFC захотели провести бой непобежденного россиянина и Стерлинга 12:30, Статья Беспилотник упал на территории аула в Адыгее 12:26, Новость Захарова отреагировала на высказывание генсека НАТО об ударах по России 12:20, Новость Германия выступила за новые меры в отношении украинских беженцев 12:03, Статья Дрон атаковал движущийся по дороге автомобиль в Белгородской области 11:58, Новость В РПЛ ответили на вопрос о штормовом предупреждении в Краснодаре 11:43, Статья
Газета
Не ошибиться при найме руководителя
Газета № 186 (2203) (1210) Общество,
0

Не ошибиться при найме руководителя

Фото: Фото: Антон Беркасов
Фото: Фото: Антон Беркасов

Поиск управленца, который выведет стартап на новый уровень, — задача, сопоставимая по сложности с перезапуском бизнеса. В Redmadrobot такой момент наступил два года назад, и первый опыт оказался не совсем удачным.

В течение нескольких лет Redmad­robot была небольшой студией со штатом не более 30 человек, выполнявшей разовые заказы на разработку мобильных приложений. С 2012 года объем работы многократно увеличился: сначала компания начала создавать приложения для СМИ, например для Gazeta.ru, а в 2013 году выиграла тендер на разработку, поддержку и развитие мобильных продуктов для «ВымпелКома». Миллионы пользователей, разработка инфраструктурных решений, долгосрочный большой контракт — все, как мы хотели. Было только одно но. Хотели, но не были к этому готовы. Настолько, что бизнес оказался на грани выживания.

Внутри компании на тот момент не было специалистов, способных практически с нуля наладить крупное IT-производство, и мы решили нанять управленца со стороны. Найденный директор производства, казалось, идеально нам подходил: стаж (больше 20 лет в крупной международной IT-компании), успешные проекты (больше 10 лет в статусе управленца), бэкграунд (техническое образование, навыки программирования), мотивация, возраст. Но этого оказалось недостаточно.

Топ-менеджер не заменит вам голову

Главной задачей нанятого топ-менеджера было за пять-шесть месяцев превратить Redmadrobot из маленькой студии по разработке мобильных приложений в IT-завод. Для этого специалист должен был перезапустить действующее производство, добавить в него недостающие звенья — компетенции, технологии и людей. Оценка проектов, создание пресейлов, бизнес- и системный анализ, определяющие функции приложения, дизайн интерфейсов, разработка архитектуры и написание программного кода, тестирование, техподдержка — всю производственную цепочку он взял в свою зону ответственности. На входе забирал заказы, на выходе отдавал готовые к публикации в сторах приложения.

Управленец подхватил проект для «ВымпелКома»: нужно было создать личный кабинет для абонентов «Билайна», где пользователи могли проверить баланс, пополнить счет, подключить или отключить роуминг и пр., не обращаясь в колл-центр. Приложение должно было работать бесперебойно, выдерживать высокий трафик, быть максимально удобным и понятным пользователям, а также масштабируемым, чтобы его можно было каждый месяц дополнять и совершенствовать, не переписывая большие участки кода.

Над приложением работала команда из 15 человек, которая жила в состоянии постоянного аврала. При этом маржинальность проекта была минимальной — увеличив команду, мы бы ушли в минус. Требовалось наладить внутреннюю эффективность. Мы знали свои слабые места и думали, что нанятый человек придет и расскажет нам, что делать. Такой подход не сработал: промышленное производство заработало, но было недостаточно связано с задачами бизнеса и ключевыми показателями компании.

Вывод. Ожидать, что придет крутой менеджер и все сам построит или починит, — утопия. Для понимания проблем и слабых мест нужна самостоятельная работа.​

Топ-менеджер не знает вашего бизнеса

Привлеченный нами управленец был выходцем из компании по разработке очень крупных IT-проектов и информационных систем. Он попытался перенести ряд практик оттуда без учета специфики нашей отрасли и упустил важные вещи.

Например, в мобильных приложениях интерфейс сервисов имеет решающее значение. Плохое юзабилити (удобство использования) — и пользователь не понимает, куда ему нажимать в приложении, уходит, удаляет его и снова обращается за помощью в колл-центр. Бизнес-задача не решается. Наш управленец практически не сталкивался с дизайном и юзабилити IT-продуктов и не смог эффективно управлять этой зоной и развивать ее. Кроме того, он применял избыточные технологии, тратя наше драгоценное время — отдел тестирования работал с приложениями так, как если бы это были гигантские серверные системы, а пресейлы для клиентов делались неделями и представляли собой 20-страничные технико-экономические обоснования, тогда как нужны были небольшие презентации с ключевыми положениями и видением продукта в интерфейсе.

Вывод. Оценивайте прошлый опыт управленца, то, как набор его навыков ложится в специфику вашего бизнеса. Внедрение не подходящих компании технологий ведет к потере прибыли.

Топ-менеджер неэффективен без плана

Требовать четкий план работы на год — непременное условие. Документ должен быть написан просто и настолько детально, чтобы любой далекий от специфики бизнеса человек понял его. План должен отвечать на вопрос «Что вы будете делать и как ваши действия будут влиять на цели компании?». Договаривайтесь о KPI, связанных с прибылью, а также о конечных и промежуточных целях.

Детальный план мы запросили у нашего управленца лишь спустя восемь месяцев после начала его работы. До этого он обозначал скорее направления движения, чем конкретные задачи и результаты. Соответственно, и его KPI все восемь месяцев были весьма условные. Когда мы проанализировали план его ежемесячных задач, оказалось, что все это время результативность управленца не превышала 50%. Изначально мы прозрачно не договорились, что и как считаем, поэтому цифры, которые демонстрировал топ-менеджер в ежемесячных отчетах, представляли собой месиво из прибыли от незапланированных поступлений, не имеющих связи с его деятельностью, и отложенной прибыли от сданных ранее проектов.

Вывод. Заранее договаривайтесь о способах оценки результатов работы нанятого управленца и о дальнейших действиях в случае их выполнения или невыполнения.

Топ-менеджер может оказаться топ-технологом

Наш кандидат успешно «продал» нам себя на собеседовании — опыт, знания, лидерские качества. К сожалению, мы не придали особого значения отсутствию гибкости в его характере и мотивации на выход из зоны комфорта, переход на новый профессиональный уровень. Оказалось, что без этого руководить производством в условиях динамичного роста бизнеса и постоянно меняющегося рынка очень сложно. Нам нужен был человек, готовый не просто привнести свои знания, а адаптировать их, развить, усовершенствовать. Вместо этого мы наняли довольно жесткого топ-менеджера, который не захотел подстраиваться под наши задачи. Он был хорошим главным технологом, но как управленец нам не подходил.

Вывод. Не покупайтесь на опыт и уверенность в себе – ищите управленца, готового меняться вместе с рынком и вашим бизнесом.