Бизнес «бирюзового» управления

Фото: Depositphotos

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.

Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Один из основателей сети «Бэби-клуб» Юрий Белонощенко (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Обманчивая свобода

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко (Фото: Юрий Чичков для РБК)

Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.

Экс-председатель правления Банк24.ру Борис Дьяконов (Фото: Зураб Джавахадзе/ТАСС)

Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба». 

Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для лентяев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холакратии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В Модульбанке только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.