Глава Росбанка — РБК: «Мы говорили о страшном, и нам уже не так страшно»
Как готовилась сделка по продаже Росбанка
Каково быть единственной женщиной — главой крупного банка
Чем Росбанк похож на корабль Тесея
Об отношениях с Societe Generale и о зарубежных партнерах
Какие проблемы возникли из-за санкций
О планах по прибыли и послаблениях ЦБ
— Прошло довольно много времени с момента сделки, но стоит, наверное, вернуться к действительно важной вехе в истории Росбанка — смене акционера весной этого года. Источники РБК говорили, что значительную роль в том, что эта сделка вообще состоялась, сыграл ваш предшественник — Илья Поляков. Действительно это так?
— Роль личности в этой истории действительно была. Но я бы начала с того, что такие быстрые решения, такие быстрые сделки не происходят, если участники не знают друг друга заранее. У Societe Generale, «Интерроса» и Росбанка к моменту сделки в мае были долгие партнерские отношения. «Интеррос» определенное время назад продал Росбанк Societe Generale, и теперь произошла обратная история. Она произошла действительно быстро. В марте принципиальное решение было принято, в мае сделка уже была закрыта.
То есть роль личности вместе с партнерскими отношениями, которые к тому моменту сложились, — вот так это было. Здесь нельзя сказать, что есть какой-то один элемент успеха, все остальные незначимы. Значимы все.
— Как восприняли смену акционера в той непростой ситуации внутри банка: с облегчением или с тревогой?
— Это была новость очень значимая для всех сотрудников. Мы работали в международном банке и ценили эту особенность, эту свою международность. И вот вдруг говорят, что теперь у нас другой акционер, и мы должны сменить бренд, логотип. Конечно, все разные, но все одинаково тревожно восприняли такую новость о глобальных переменах. И мы знали, что будет беспокойство и тревога. Здесь других, наверное, эмоций и отношений быть не могло. Но мы давали сотрудникам возможность высказаться, собирали обратную связь, делились преимуществами такого шага. И, наверное, самым главным элементом, который не позволил выбить почву из-под ног сотрудников, стало то, что новый акционер понимал и ценил опыт и подходы Росбанка и не планировал все менять. Мы говорим о преемственности наших практик, подходов в риск-менеджменте, в комплаенсе, в том, как мы ведем бизнес. Поэтому команда банка на месте.
— Почему Илья Поляков все-таки ушел? Он сначала сам заявлял о преемственности, а потом вдруг покинул Росбанк.
— Давайте разделим. Есть организации, и у них есть долгосрочный план, курс. И есть люди, у которых тоже есть планы. Они, как правило, носят более краткосрочный характер. Они могут поменяться. И чтобы смена планов одних людей, топ-менеджеров, не повлияла на курс для организации, в нашем банке есть программа преемственности. Каждый ключевой сотрудник, каждый член правления и даже председатель правления участвует в программе преемственности. И она как раз спасает в той ситуации, когда у человека, топ-менеджера меняются планы. Это вполне нормальная ситуация, если управляемая. И у нас она как раз управляемая. И я, как внутренний кандидат, являюсь доказательством того, что программа преемственности у нас работает. У топ-менеджеров, у людей планы меняются, у Ильи поменялись планы, а у банка курс и движение, согласно плану банка, продолжаются.
— Когда вы получили предложение занять должность?
— В конце сентября такой разговор был.
— Уже летом в СМИ просачивалась информация о возможной смене руководства Росбанка. Тогда это ничем не закончилось. Рассматривались ли другие кандидаты?
— Это были слухи, которые фигурирующие в них стороны опровергли.
— Про предложение вам. Конец сентября, если вспомнить этот день…
— Была в отпуске. Точнее, я к тому моменту только вышла из отпуска.
— Вас неожиданно застали с таким предложением?
— Нет, почему. Сейчас вообще, за последние полгода, слово «неожиданность» приобрело немного другой градус. Неожиданное в 2021 году отличается от неожиданного в 2022-м. И еще вопрос, как будет в 2023-м выглядеть неожиданность. Но не знаю, вряд ли это было очень неожиданно.
— То есть вы знали?
— Нет.
— Но вы хотели?
— Когда мне сделали предложение, которое возникло из-за такого поворота событий, и предложили подумать — естественно, потому что здесь же надо было, как говорится, свериться с личными планами и ожиданиями — и я подумала. Подумала, подхожу ли на эту роль. Я подумала, что подхожу, и сама себя я бы выбрала.
Потому что у меня большой опыт в банкинге. Я, может быть, ровесник российской банковской системы. После университета, после Финансовой академии, я пошла на работу в один из первых российских банков. Такой был банк «Национальный кредит». Большую часть своей карьеры я проработала именно в международных банках: в Райффайзенбанке и Росбанке. И Росбанк я хорошо знаю, потому что я в нем работала четыре года. Я знаю, как он дышит, какая у него динамика, какие особенности технические, человеческие. Какая культура принятия решений. Поэтому, я думаю, я подхожу на эту роль.
Если посмотреть на личные планы, то у меня тоже обстоятельства сложились удачно. Я на пике профессиональной формы, у меня подрощенные дети, есть любимая работа, она меня вдохновляет. И есть время, когда я могу этой работе его посвятить. В общем и целом все сложилось.
— Были ли у вас какие-то сомнения? Санкций персональных не боялись? Многие банкиры, топ-менеджеры сейчас очень осторожны.
— Опять-таки у всех разные позиции. Мы же говорим о последствиях санкций, которые могут быть очень чувствительными. В моем случае мне последствия санкций неактуальны, скажем так. Моим текущим личным планам они не принесут какого-то ущерба.
— А как вы себя чувствуете в качестве единственной женщины-предправления в системно значимом банке? На банковских мероприятиях, например.
— Может быть, из-за того, что Центральный банк присутствует на всех форумах и там много женщин, я не чувствую дисбаланса. Я сейчас себя Валентиной Терешковой не ощущаю. У нас сейчас из шести членов правления, включая председателя, четверо — женщины.
— Что поменялось при новом акционере? Может быть, KPI изменили для менеджмента?
— У нас недавно проходило мероприятие для клиентов, я готовила к нему речь и вспомнила про парадокс корабля Тесея. Был такой греческий корабль, он плавал по Эгейскому морю каждый год. И каждый год ему меняли часть досок. И когда поменяли все доски, возник философский спор, а это тот же корабль или уже нет. И вот Росбанк, в нем действительно поменялся акционер. За год структура собственности поменялась два раза. У нас новый совет директоров, у нас обновленная стратегия. Вывеска у нас тоже новая. В общем это тот же банк или это уже вообще какой-то другой банк?
Отвечая себе на этот вопрос, я могу сказать, что раз у нас сохранились подходы к ведению бизнеса, сохранились практики, команда топ-менеджмента, нацеленность на клиента и на эффективность, то есть, наверное, это тот же самый корабль. Однако есть одно изменение, в KPI или наших целях, которое, наверное, стоит обозначить. Это размер чистой прибыли, которую банк должен производить, для того чтобы выплачивать дивиденды нашему основному акционеру. Основной акционер у нас — это благотворительный фонд, у него есть целевые капиталы. И выплаченные дивиденды будут направлены на благотворительные программы, которые финансируются из этих целевых капиталов, — спорт, культура, образование. И вот такой дополнительный смысл формирования социального капитала у нас появился.
— Если действительно в KPI появился пункт про величину чистой прибыли, то как это повлияло на дивидендную политику? Какой подход был у Societe Generale как у акционера и что будет сейчас? Требуют ли новые акционеры от вас больше дивидендов?
— Societe Generale реинвестировала всю прибыль банка на развитие российского бизнеса. Сейчас структура капитала у нас иная: 47,5% акций переданы в благотворительный фонд Владимира Потанина, 45% акций осталось у группы «Интеррос», и 7,5% акций выкупил банк, для того чтобы передать их на программу мотивации сотрудников. Такая акционерная структура определяет дивидендную политику на следующий этап нашей жизни. Нам действительно надо при соблюдении всех нормативов Центрального банка, прежде всего нормативов достаточности капитала, производить тот объем [чистой прибыли], из которого мы будем выплачивать дивиденды каждый год. Для того чтобы эта прибыль от 47,5% акций, принадлежащих фонду, направлялась на реализацию благотворительных программ. Это вот наша печка, от которой мы пляшем, от которой формируем наши бизнес-планы. Это для нас основное.
— То есть получается, что при наличии благотворительного фонда в акционерах вы не можете себе позволить, например, какой-то период закончить с убытком?
— У нас действительно есть это дополнительное обязательство. Акционерам интересны, конечно же, и возврат на капитал, и операционная эффективность, соотношение затрат к выручке. Это цели, которые были при прежнем акционере и которые остались сейчас. Но появился фактор размера чистой прибыли, который может позволить произвести дивидендную выплату, — мы ее должны обеспечивать. Когда мы планируем инвестиционные циклы, принимаем решения по ускоренному росту, для нас это основная отправная точка. Мы проверяем, надежно ли мы можем гарантировать выплату этих дивидендов.
— А доля чистой прибыли, которая должна направляться на дивиденды, определена? Сколько — 50, 25%?
— Я бы не стала говорить.
— Все-таки первый раз в крупном банке одним из крупнейших акционеров стал благотворительный фонд. Как он принимает участие в управлении, например, через представителей в совете директоров? Он же все-таки нестандартный акционер.
— Правда. Я согласна, что для нас это новелла. Но здесь хочу сказать, что тот совет директоров, который сформировался, он олицетворяет независимое управление. Он состоит в большей степени из независимых директоров. Это профессионалы из разных отраслей экономики. Там есть банкиры, там есть не банкиры, там есть представители реального сектора.
— Когда ЦБ утверждал благотворительный фонд в качестве акционера, как отреагировал на это?
— Центральный банк рассматривает все сделки с акциями своих поднадзорных, если это больше 10%. Соответственно, здесь тоже полный пакет был рассмотрен. Уже решение положительное. Поэтому каких-то…
— Особых проблем не было?
— Не было.
— У вас по сути общий акционер с Тинькофф Банком сейчас. Вы с ними как-то взаимодействуете особым образом?
— Только в части нетворкинга. Какого-то согласования бизнес-стратегий у нас нет. Для «Интерроса» это портфельная инвестиция.
— Вернусь к выходу Societe Generale из числа акционеров банка. Заявлялось, что Росбанк сохранит статус привилегированного партнера. Как долго будет действовать это соглашение и есть ли какие-то условия, при которых оно перестанет действовать? Например, санкционное давление.
— По поводу привилегированного партнерства действительно у нас есть соглашение с Societe Generale и группой «Интеррос». Это трехстороннее соглашение, по которому Росбанк является привилегированным партнером. Оно в целом не имеет срока истечения или каких-то условий прекращения. Договор предусматривает, что Росбанк будет обращаться к Societe Generale за методологической поддержкой — в основном ценность как раз в риск-менеджменте. И вторая история — это бизнес-партнерство. Мы — банк для международных клиентов. И это один из наших атрибутов, который до сих пор сохраняется. Если какой-то из международных клиентов, который работает в нашей стране и, соответственно, нуждается в банке-партнере в России, то Societe Generale может предложить Росбанк в качестве такового. А нам есть что им предложить. Наши продукты учитывают потребности таких клиентов, у нас есть профессиональная экспертиза для международных компаний. Поэтому это второй важный аспект привилегированного партнерства.
— А что, появляются сейчас новые международные компании, которые хотят вести бизнес в России?
— В Росбанке? Да. Потому что с рынка уходят другие банки, которые были нашими конкурентами в этом сегменте. И международные компании, которые все еще продолжают работать здесь, которые нуждаются в опорном банке, они приходят в Росбанк на обслуживание. На самом деле этот тренд перекрыл отток, который действительно был во втором—третьем квартале у международных компаний, мы наблюдали его.
— То есть этот меморандум с Societe Generale работает? Вам клиентов приводят как партнеру?
— Нет, сейчас пока клиенты приходят сами. Скажем так, когда этот договор составлялся, никто же не предполагал, как будет развиваться ситуация. И поэтому каких-то новых международных клиентов для России мы, наверно, не видим. Но те, которые перераспределяются внутри России между банками, — вот мы здесь приобрели большой портфель новых для нас клиентов. От прекращающих работу в России других банков.
— Осенью Росбанк провел ребрендинг. Я так понимаю, у вас были договоренности с Societe Generale, что это должно произойти. Банк, который вам теперь близок с точки зрения акционера, Тинькофф Банк, например, тоже планировал ребрендинг, но все никак. Они ссылаются на то, что это очень непростой процесс с точки зрения операционки и с точки зрения расходов. Действительно ли ребрендинг — это сложно и дорого для банка? И сколько потратил Росбанк тогда на это?
— Ребрендинг — это действительно сложно. Сделать его за такие сроки, которые нам отвели по соглашению, — это была крутая работа нашей команды. Очень крутая работа. Это было ретропланирование: то есть у нас есть срок, когда мы должны перестать использовать черно-красный квадрат с белой полосой, принадлежащий Societe Generale, на своих носителях. А носителей же много: это и банкоматы, и вывески в отделениях, и рекламные материалы, и много другое. И это все надо убрать, пустое место заместить новым логотипом, под который у нас будет новая философия или мы как-то адаптируем предыдущую, слоган. Все эти элементы бренда, ключевое сообщение, философия — это все надо было проделать невероятно быстро. И еще зарегистрировать в Роспатенте. В общем очень комплексный проект. И результат получился прекрасный. Это как, выходя из дома, бросаешь на себя взгляд в зеркало и нравишься себе. Хотя еще летом, когда мы собрались на конференцию с топ-менеджерами обсуждать стратегию, в июле, по-моему, и нам принесли 50 разных вариантов логотипа, ничего не понравилось. Единственный консенсус был в том, что всем все не понравилось. И несмотря на это, все-таки наша команда сформировала в итоге шорт-лист вариантов. В основном сомнения были в том, сохранять ли цветовую преемственность — вот это был основной вопрос. И то, как сейчас мы выглядим — «Росбанк — настоящие возможности», — это для нас очень правильный, комфортный образ.
— А если говорить о расходах, насколько это было затратно?
— Это достаточно затратно, потому что это работа по переоформлению банкоматов, которых у нас порядка 1,5 тыс. штук. Поменять все вывески в отделениях, демонтировать. Переделать все образы в цифровых каналах. Это затратный процесс, но мы были вынуждены на него пойти.
— Это весомая величина в операционных расходах банка на этот год?
— Нет, я бы не сказала, что это значительная сумма, если брать все операционные расходы. И этот процесс же все еще продолжается, поэтому могут еще быть коррективы по итоговой сумме.
— Это расходы только этого года или в следующем году тоже будут?
— Этого и следующего. Потому что ребрендинг будет проводиться постепенно и в следующем году завершится. Банк полностью поменяет свое лицо в следующем году. Но уже сегодня можно видеть наши флагманские отделения, новенькие, с иголочки.
— Новая стратегия Росбанка уже утверждена?
— У нас утверждены направления, так называемые дорожные карты, которые в рамках этих направлений разработаны. Они были предварительно рассмотрены на комитете по стратегии внутри совета директоров. И будут вынесены на совет директоров в конце декабря. Это будет наш основополагающий документ до 2027 года, на пять лет.
— Как бы вы сформулировали основные изменения в стратегии в свете, скажем так, изменившегося мира?
— Для нас ключевыми приоритетами остаются клиенты, эффективность и команда банка. И мы хотим расти. Мы хотим быть банком для бизнеса, банком для юридических лиц и их сотрудников. И фокусируемся как раз на росте в малом и среднем бизнесе — там, где мы были представлены меньше с предыдущим акционером. И в зарплатных проектах. В стратегии заложен органический рост.
— В какой мере волна санкций затронула Росбанк? Как вы ощутили на себе тот шквал, который коснулся всего банковского рынка?
— Действительно, привычные вещи, которые мы не замечали, — переводы, платежи в валюте, транзакции на рынках капитала — они стали сложнее. Их сложнее стало обеспечивать, скорости уменьшились, издержки для банка, для клиентов повысились. И это данность, к которой мы тем не менее адаптировались. Мы, понимая, что в долларах и евро платежи, переводы уже не будут ходить с такой скоростью и с такой легкостью, как это было раньше, начали строить корреспондентские отношения с восточными странами. Теперь у нас есть самая, наверное, широкая на рынке палитра корреспондентских счетов в мягких валютах. Доллары и евро в настоящее время стали токсичными и затратными с точки зрения хранения — поэтому, пожалуйста, есть альтернативные валюты, выбирайте.
— Это больше для бизнеса или для физлиц?
— Для всех. Корпоративному клиенту нужно переводить, для того чтобы обслуживать экспорт и импорт со своими поставщиками, получать средства в иностранной валюте, переводить средства в иностранной валюте. И здесь запрос скорее по переводам со стороны юридических лиц. По средствам физических лиц в долларах и евро есть запрос на перевод в альтернативную валюту, в дирхамы или юани, которые могут как-то этот спрос на альтернативное хранение не в рублях удовлетворить.
— То есть даже если большого спроса нет, вы все равно идете открывать корсчет?
— Мы идем и открываем счет, да, в этой валюте. Чем больше, тем лучше. Это приемлемые затраты, для того чтобы иметь эту вариативность для нас самих и предложить ее своим клиентам тогда, когда она им будет нужна.
— Западные банки в период перестраховки часто закрывали корсчета российским неподсанкционным банкам. Был ли у вас разрыв отношений с какими-то банками-корреспондентами?
— Скажу, что стало сложнее договариваться сейчас всем российским банкам по продолжению коротношений либо установлению новых коротношений. В нашем случае у нас были проблемы, мы перестали рассчитываться в британских фунтах в связи с тем, что наш на тот момент основной акционер (Владимир Потанин. — РБК) попал под персональные британские санкции, хотя Росбанк сам под санкции Великобритании не попал. С нами действительно перестали работать все британские банки в британских фунтах. И сложности такие есть до сих пор. Но новая акционерная структура, которая сейчас сформировалась, дает нам основания обратиться к британскому регулятору и восстановить возможность транзакций. Надежда на это у нас есть.
— В этом году будете обращаться?
— Если успеем.
— Вы уже упомянули, что во втором—третьем квартале столкнулись с оттоком европейских клиентов, международных групп. Какая это вообще доля? То есть какие это потери были для вас?
— Просто скажу, что у нас портфель международных клиентов — это примерно 1500 компаний разных отраслей и разных географий. И динамика сейчас положительная. Тот отток, который мы наблюдали, был компенсирован притоком — с ним к нам пришел значительный портфель клиентов.
— Мы же понимаем, что какие-нибудь пять из ушедших могут быть наиболее крупными. То есть я спрашиваю про деньги.
— Да, я понимаю, про деньги. Наверное, я не отвечу.
— Одновременно с уходом части западных клиентов многие российские банки старались переориентироваться на Азию, Ближний Восток. Сделал ли это Росбанк? Какая часть ушла на Восток и какая осталась только на внутреннем рынке?
— На этот вопрос лучше ответит статистика по экспорту, импорту Российской Федерации.
— Которой нет.
— Можно работать с партнером или с поставщиком в Китае, но расчеты проводить в другой валюте. С Индией — не в рупиях, а в долларах. И здесь, наверное, есть смысл смотреть на все это опять-таки через призму расчетов. Объемы расчетов в юанях у нас действительно сейчас растут. Расчеты в евро сильно сокращаются. Но и появляются расчеты даже в сомах. Все эти корсчета пользуются спросом, но пока это не носит шквального характера. Сложно переходят клиенты на другие валюты.
— Увеличились ли переводы в страны СНГ после начала мобилизации?
— Я, наверное, не скажу, был ли именно у нас какой-то всплеск. Не могу сказать, что мы были к этому не готовы. У нас не было существенных проблем или ограничений.
— Как кризис повлиял на основные бизнес-показатели банка? В первую очередь на чистый процентный доход и чистый комиссионный доход, основные две доходные статьи. И самое главное — оставался ли Росбанк прибыльным от квартала к кварталу?
— Это вопрос, на который я бы не хотела, наверное, отвечать, потому что прогнозы в текущих реалиях — вещь крайне неблагодарная.
— Я же не про прогноз спрашиваю. Я спрашиваю про то, что случилось.
— Единственное, что я скажу, — это то, что мы планируем закончить год с прибылью и мы не пользовались послаблениями Центрального банка по нормативам.
— Никакими?
— Никакими. У нас не возникло такой необходимости. Мы не рассматриваем использование никаких послаблений по капиталу и по концентрации риска. И в целом это наша какая-то скрижаль, которая меняться точно не будет. Мы, более того, собираемся пойти на внедрение ПВР-подхода (права на использование внутренних рейтингов для расчета нормативов достаточности капитала. — РБК).
— Вы уже обратились в Банк России с этим намерением или планируете? В какой срок это произойдет?
— Мы обозначили свои планы. Встали в очередь, скажем так. У Центрального банка же тоже есть определенный ресурс, который требуется, для того чтобы банки переводить на ПВР, экзаменовать. Поэтому мы ждем, когда окно возможностей откроется.
— Вы же наверняка проводите стресс-тестирование…
— Конечно, это часть обязательной работы.
— Какой самый страшный сценарий вы закладывали и проходите ли вы его?
— Да, мы делаем стресс-тестирование и стрессуем как раз два элемента: макроразворот, который может случиться или который сейчас формируется, и попадание банка в санкционный список с последующим ограничением работы с долларами и евро.
— А два этих сценария совмещаются?
— Да, два этих сценария совмещаются. И в результате стресса первое, на что мы смотрим, проходим ли мы по дивидендам. Это стимулирует нас находить митигантов (решения, смягчающие риски. — РБК) этого стресса. Кстати, открытие большого количества счетов в мягких валютах — это один из митигантов стресс-сценария, который в случае реализации поможет пройти его с наименьшими потерями для клиентов и для банка.
— То есть те два сценария, которые вы заложили, вам показали, что нужно, в частности, расширять палитру софт-валют. Какие-то еще выводы были сделаны?
— Наш рост, планируемый в среднем и в малом бизнесе, — это тоже один из элементов баланса, который мы считаем правильным в случае стресса.
— А вы закладываете в стресс-сценарии возможность глобальной рецессии в ближайшие два-три года?
— Мы стрессовали, если говорить про тот стресс-сценарий, который для себя держим, не убирая далеко в тумбочку, как раз макроразворот России и санкции в отношении Росбанка. Других у нас пока нет.
— Пакеты санкций идут один за другим. Как вы готовитесь к тому, что произойдет? Гадаете, пронесет — не пронесет?
— Гадание само по себе, в общем, пользы не имеет — только усугубить можно свои страхи лишний раз. Мы стрессуем себя против этого сценария достаточно давно и проверяем, где мы готовы, где не готовы, технически где не готовы. Какие у нас, например, сертификаты внутри нашего приложения? Может ли наступление негативного сценария ограничить наши возможности обслуживать клиентов в определенном канале? Для нас это действительно работа, которую мы проводили с июня планомерно и постоянно. Встречаясь, мы говорили о страшном. И нам уже не так в общем-то и страшно, потому что мы уже об этом сказали и даже уже что-то сделали.
Радостного, конечно, мало, и такие ожидания, конечно, отбирают энергию. Но мы, как команда, собираемся по поводу стресс-сценария регулярно. Для нас это такой привычный уже, можно сказать, рабочий формат.
— Мы видели колоссальный тренд на девалютизацию, которая пока еще не останавливается. Как изменилась доля ваших розничных пассивов в валюте?
— У нас пассивы физических лиц в валюте сократились в два раза в долларах и евро. И сейчас мы наблюдаем так называемое плато. Мы ввели, как и многие банки, комиссии за хранение, и, соответственно, это стимулировало клиентов что-то с этим делать. Сейчас мы уже не видим в структуре активов и пассивов банка какие-либо дальнейшие изменения. Однако подрастает доля юаней.
— Как вы оцениваете перспективы юанизации баланса? Может ли юань стать столь же значимой валютой сбережений для физических лиц, как доллар и евро?
— Здесь важно понимать, куда банки могут размещать юани, чтобы платить клиентам доход по депозиту. Таких вариантов не очень много, поэтому, наверное, этим ограничиваются перспективы роста пассивов в юанях. Чтобы клиентам было интересно держать юани, они должны быть в определенном качестве похожи на депозиты в долларах: либо твердость валюты, либо доход. Вот доход по юаням — вещь, ограничивающая сейчас рост предложения со стороны банков физическим лицам, потому что его сложно обеспечить.
— Насколько актуальны для вас сейчас безотзывные вклады для населения, которые опять на повестке у ЦБ?
— Конъюнктура сейчас, мне кажется, для такого рода инструмента не сложилась. Высокая неопределенность, ожидания сокращения реальных доходов. В целом представить, что клиентам будет интересно замораживание их денег под неизменную ставку, я как-то не могу.
— Пилот по цифровому рублю, в котором участвуете. Какие плюсы, минусы уже видите?
— Да, наш банк участвует в пилотной группе. И мы отрабатываем там по списку определенные сценарии. Вот сейчас у нас сценарий в работе: ЦФА [цифровой финансовый актив] за цифровой рубль. То есть одна экзотика за другую экзотику.
Цифровой рубль очень аппетитно выглядит. Цифровой рубль нельзя украсть. У цифрового рубля может быть вшито целевое использование, и его нельзя будет использовать на какие-то другие цели, которые в него не вшиты. При этом эмитент цифрового рубля — Центральный банк. То есть у цифрового рубля масса преимуществ.
БАНК ВТБ (ПАО). ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЛИЦЕНЗИЯ БАНКА РОССИИ № 1000. РЕКЛАМА. 0+
Ставки по кредиту ниже
от 30 тыс. до 40 млн ₽
Оставьте заявку онлайн
Оформить прямо сейчас
