Лента новостей
В Москве между вагонами электрички обнаружили тело подростка Общество, 19:51 Акции аптечной сети «36,6» выросли более чем на 60% Бизнес, 19:47 Ушедшие из «Спартака» Глушаков и Комбаров посетили матч с участием «Сочи» Спорт, 19:42 В ДТП с маршруткой в Петербурге пострадали четыре человека Общество, 19:40 Контактная группа не смогла договориться о «хлебном» перемирии в Донбассе Политика, 19:33 В Санкт-Петербурге на улице нашли брошенную новорожденную девочку Общество, 19:33 В Рыбинске спустили на воду катер «Грачонок» для защиты Крымского моста Политика, 19:24 Меркель сообщила о своем состоянии после инцидента на встрече с Зеленским Политика, 19:19 Совет Гефеста: что нужно знать, чтобы фотографии в темноте были четкими РБК Стиль и HUAWEI, 19:17 Федун объявил об уходе третьего за день игрока «Спартака» Спорт, 19:17 Володин поручил проанализировать применение «антинаркотической статьи» УК Общество, 19:15 Политолог Соловей заявил об уходе из МГИМО по «политическим причинам» Общество, 19:11 Зеленский оценил выводы из доклада о крушении Boeing в Донбассе Политика, 19:11 Читай по ногам: как работает язык тела. Тест РБК PINK и Лиотон, 19:08
Мнение ,  
0 
Алексей Гирин Разрешите сопроводить: как инвестору не угробить стартап
Опыт показывает: как только инвестор начинает играть центральную роль в проекте, в который вложился, компания катится под откос. Поэтому главное умение бизнес-ангела — вовремя дать себе по рукам

Держите руки при себе

В предыдущей статье я рассказал, как правильно оценить технологический проект, который пришел к вам за деньгами. Следующий вызов, с которым сталкиваются и начинающие венчурные инвесторы, и вполне опытные бизнес-ангелы, — как взаимодействовать со стартапом, чтобы и не посадить его себе на шею, но и не задушить своим вниманием. Вызов на самом деле очень типичный. Это то, что называется «сопровождением проекта». И начинается оно даже раньше, чем происходит сделка.

Начну с короткой реальной истории — практически анекдота. Недавно знакомый начинающий инвестор звонил мне посоветоваться: ему очень понравился один стартап, но в нем уже «сидело» несколько фондов, что ангелу мешало проявить инициативу и помочь компании. По крайней мере, он был в этом уверен. В итоге он пришел к мысли выкупить доли фондов, по этому поводу и звонил мне. Я, естественно, рекомендовал этого не делать — по-моему, это верный путь к краху проекта. Если собеседник не прислушался к моей рекомендации, боюсь, с этой инвестицией ничего хорошего у него не выйдет: это плохой сигнал для будущих инвесторов и возможное падение стоимости проекта в будущем. Да и главное, мотивация у этого человека неправильная — «порулить».

Но желание так «помочь» и «поучаствовать» — очень типичное для инвестора, особенно начинающего. Так где лежит та грань, когда залезать в проект ангелу можно и нужно, а когда для всех лучше, если инвестор держит руки при себе?

Нелинейные правила

Инвестиции в технологический, венчурный проект сильно отличаются от любых других вложений. Они гораздо более непредсказуемы, ведь речь идет о будущем. Покупая коммерческую недвижимость, ты примерно представляешь себе и логику управления, и доходность. В идеальном случае даже не надо ничего делать, только менять агентов, если они плохо справляются. С фондовыми инвестициями ситуация похожая — общаешься с брокером, слушаешь его рекомендации. Я не хочу сказать, что это просто, но в целом правила линейные и понятные.

Другое дело с IT: венчурные инвесторы вкладывают деньги в очень — а иногда и совсем — неизвестные и непредсказуемые идеи и бизнес-модели. Это диктует правила игры. Во-первых, деньги здесь менее важны, чем с другими инвестициями (на первом месте команда, идея, ее реализация, а не физический «актив»). Во-вторых, опыт инвестора, каким бы успешным и опытным он ни был, здесь может оказаться совершенно бесполезным. Возможно, вы вообще открываете новый рынок, или ваш собственный успех был обусловлен обстоятельствами, которые сегодня не актуальны. Поэтому и сопровождать стартапы надо совсем иначе, чем булочную-кондитерскую или офисное здание класса А.

Роль ангела — ни в коем случае не операционный менеджер, не генеральный директор, а тренер, наставник, альтер эго. Мы даем как можно больше возможностей и помогаем не делать ошибки. А вот «лезть» в проект руками я бы точно не рекомендовал. Конечно, сказать такое сложнее, чем сделать, поэтому вот несколько несложных советов начинающим ангелам, которые мы постигли в том числе и на собственном опыте.

На берегу

Первый — еще до инвестиций определите роли, которые будут играть команда или предприниматель и инвестор. Будьте готовы к тому, что предприниматель может видеть вашу роль несколько иначе, чем вы. По нашему опыту, зрелые, адекватные предприниматели всегда интересуются, что ангел-инвестор может дать стартапу, кроме денег (здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важности денег). И вот тут начинается, возможно, самое интересное.

Если инвестор говорит, что дает только финансирование и больше никак участвовать не собирается, это всегда лукавство. Потому что доля эмоций в ангельских инвестициях очень высокая. Вы либо считаете себя достаточно компетентным, чтобы помочь именно этому стартапу, либо у вас какие-то личные симпатии или вера в идею. Так или иначе, вы захотите залезть в проект — настолько глубоко, насколько вы оцениваете свои компетенции (об этом поговорим чуть ниже). Поэтому обсудите это с командой, чтобы ни для кого потом не было неприятных сюрпризов.

Второй совет — опять же до подписания каких-либо документов попросите стартап набросать дорожную карту на полтора-два ближайших года. Это позволит вам синхронизировать будущее — чтобы ни для кого потом не было неожиданностей.

Красная черта

Две эти несложные рекомендации помогут вам избежать самых очевидных и частых ошибок и более ответственно подойти к инвестиции. Теперь попробую ответить на самый острый и неочевидный вопрос — где грань, за которую ангелу заходить не стоит?

Наш опыт говорит о том, что, как только инвестор начинает играть центральную роль, компания катится под откос. Ангел обычно обладает неким успешным опытом, на котором он и базирует свою уверенность, в том, что может помочь компании. Это заблуждение. Его успех мало того что уже устарел, так еще и не релевантен для венчурного стартапа.

Кроме того, команда в отличие от инвестора вовлечена в проект в режиме «24/7», а не ситуативно. Да и отсутствие опыта у молодого предпринимателя совсем не приговор — у двух третей основателей миллиардных технологических компаний на Западе вообще не было опыта в бизнесе. Я не удивлен — в новых индустриях нужен свежий подход, и шаблоны чаще всего не работают.

Займите роль не лидера, а наставника, как бы вам ни хотелось поруководить и сделать за ребят работу. Советуйте, ограждайте от ошибок, предупреждайте, знакомьте с партнерами, помогайте привлекать других инвесторов и взаимодействовать с ними. Но ни в коем случае не занимайтесь операционными вопросами. Это их опыт, они сами должны найти ответы на все вопросы.

Две ямы

В противном случае вы угодите в одну из двух крайностей. Первая — проект в какой-то момент начнет спускать на вас все операционные проблемы. Найти нового сотрудника, выбрать бизнес-модель, найти способ монетизации, принять сложное решение. А потом — когда что-то не получится, что естественно произойдет, ведь мы имеем дело с совершенно новыми вещами — вам скажут: это же было твое решение, мы не виноваты.

Вторая — вы демотивируете команду, потому что все решаете самостоятельно, не давая сотрудникам никакой возможности реализоваться и применить свои идеи. И то и другое — путь к краху проекта.

А вот все, что выходит за пределы операционного управления проекта, — ваша сфера, там можете проявлять себя. У нас сейчас встал вопрос о привлечении нового раунда в один из наших стартапов. Компания хорошая, мы в нее верим, но с учетом падения курса рубля ее сегодняшняя оценка на бумаге будет выглядеть не очень привлекательно. И договориться с другими инвесторами, понять, как правильно структурировать сделку, чтобы не навредить будущему, — это как раз наша задача.

Удачно получается это у одного моего знакомого — топ-менеджера крупной западной компании. Он пытается раскрыть проекту максимум возможностей, которые имеет благодаря своему статусу и опыту. Он знакомит его с потенциальными партнерами, с которыми стартап самостоятельно пытался бы договориться годами, помог стать резидентом «Сколково», попасть в информационное пространство. Инвестор постоянно «пинает» команду, спрашивает, держит в тонусе. Но никак не участвует в управлении. 

Все то, о чем я рассказал — опыт, наработанный мной, моими коллегами, моими партнерами, те грабли, на которые наступили все без исключения. Обойтись без ошибок вряд ли удастся, поэтому экспериментируйте. Скорее всего, все равно испортите один-два проекта — к сожалению, ничего тут не поделаешь.

Об авторах
Алексей Гирин управляющий партнер Starta Capital
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.