Как превратить директора супермаркета в предпринимателя
Директор по операциям и продажам X5 Сергей Рубцов — об эволюции менеджера в сетевом супермаркете
Ретейл для стороннего наблюдателя может показаться весьма старомодным бизнесом. К магазину подъезжают грузовые машины, разгружается товар. Потом он раскладывается на полках и пробивается на кассе — что здесь необычного. Еще несколько лет назад и роль директора супермаркета тоже была довольно скучной. Он выполнял административную функцию, большую часть времени проводил на приемке товара, в подсобках или в компьютере, распечатывая бесконечные накладные. У директора чаще всего не было даже возможности, да и потребности, выйти в торговый зал, получить обратную связь от покупателей, подумать над реализацией новых идей.
В большинстве сетей, думаю, директора и сегодня остались на том же уровне, выполняя административно-хозяйственные функции. Они не играют роль управленцев: настоящие менеджеры сидят в центральном офисе компании, до которого порой и не достучаться. Из нового появилась разве что необходимость поддерживать онлайн-доставку, но в целом директор так и остался на роли самого опытного и продвинутого продавца. И это его потолок. Он не знает, как строить карьеру в своей же компании и в целом на рынке. Мне кажется, некоторые директора замыкаются в себе, из года в года и изо дня в день выполняя монотонную работу.
Но современный сетевой магазин — это предприятие с оборотом в сотни миллионов рублей в год. И в сети «Перекресток» роль директора за последние пять лет изменилась очень сильно. Сейчас в контуре X5 насчитывается 1 тыс. супермаркетов нашего бренда, и основная роль директоров в них — управленец. Он прошел тренинг по финансовой грамотности, понимает, что такое PNL (profits and loss — ведомость о доходах и расходах), смотрит отчетность с точки зрения статей доходов и расходов, на которые может влиять. Директор занимается планированием, контролем процедур, набором штата, может влиять в магазине на расходные статьи.
А теперь начался новый этап: директор супермаркета «Перекресток» из управленца превращается в управляющего партнера. Если в изначальной роли он был исполнителем, который с утра до ночи выполнял регламенты, а в статусе управленца развивал торговую точку, оценивая инвестиции в нее и их окупаемость, то в своей новой, партнерской ипостаси руководитель магазина обладает многими полномочиями владельца бизнеса. Он становится инициатором изменений в логистике, наборе персонала, определяет профиль и количество сотрудников.
В январе мы заявили о старте лидерской программы обучения 65 руководителей супермаркетов и внедрении новой модели управления магазинами. Назвали программу «Клуб директоров». По этой программе директора-партнеры, как мы их назвали, наделяются более чем 30 полномочиями, которых нет у «традиционных» менеджеров. Например, директор может влиять на перезонирование магазина, то есть на то, как будут стоять витрины и выглядеть входная группа, свет и навигация. В руках руководителя оказывается и финансовый инструмент управления: часть расходов магазина переводится в разряд премии, которую директор платит наиболее результативным сотрудникам. Наконец, у директора появились полномочия выводить или, наоборот, расширять часть ассортимента. Ведь потребности покупателей на местах не видны из центрального офиса, где определили более-менее одинаковый ассортимент. Например, один из директоров обратил внимание на учащающиеся запросы клиентов о расширении ассортимента премиальной рыбы и продажах краба. Директор вовремя среагировал — и индекс счастья клиента (CSI), одна из ключевых наших целей, в этом супермаркете вырос на 24,5% в категории «Рыба». Это солидный результат в короткий срок.
А вот другой пример. В магазин за МКАД директор-партнер может попросить завезти востребованные дачниками товары, скажем, садовый инструмент или рассаду. Вот реальный случай: в одном из магазинов мы в считаные дни продали сотни лопат, завозили новые партии три раза, потому что директор-партнер вовремя оценил спрос, который вызовет снегопад. Офис на такие запросы реагирует очень быстро, поскольку доверяет экспертизе директора-партнера и не видит необходимости перепроверять информацию. В конце концов для такой инициативы мы и дали ему расширенные полномочия.
В итоге в январе 2024 года мы увидели, что в магазинах, где работают директора-партнеры, сопоставимая выручка год к году выросла более чем на 20%, а в остальной сети — на 16,7%. Отрыв примерно в 4% от остальных магазинов — это серьезный показатель, вклад новых полномочий тут значителен. Кроме того, EBITDA в таких магазинах на 2% больше «традиционных» торговых точек. «Насмотренность» директоров, их контакт с клиентами дают свой результат.
C расширением функционала и экспертизы директоров мы поняли, что нужно менять и систему мотивации. В партнерской модели и доходы должны делиться по-партнерски. Директор теперь получает процент с продаж, процент с эффективности, долю от EBITDA; выписываем премии за позитивные клиентские оценки и качественное прохождение инвентаризации, в частности, за наименьшие потери и списания товара. В целом, партнерская программа с разделением доходов и частью EBITDA распространяется на всю сеть магазинов. Но у директоров-партнеров есть еще и дополнительная мотивация — система рейтингов, внутреннее соревнование между собой с дополнительными премиями по итогам.
Конечно, идеальная задача — мотивировать директора работать так, будто это его личный супермаркет. Это происходит, когда директор понимает, что скорость принятия решений по его предложениям максимальна — управленец не бьется в закрытую дверь, за которой его никто не слышит.
Плюс к этому мы вкладываемся в тренинги: вывозим менеджеров в другие регионы для повышения «насмотренности», устраиваем встречи по обмену опытом, проводим семинары по системному мышлению и эмоциональному интеллекту. И даже — как элемент обучения — они летают на вертолетах, чтобы привыкнуть выходить за рамки привычных решений, чувствовать свои возможности и ставить действительно смелые цели.
В итоге директор начинает понимать, что повышает его капитализацию, у него появляется мотивация расти внутри компании. В то время как в традиционном ретейле нормой является отсутствие карьерных устремлений у привыкших к рутине директоров магазинов, мы предлагаем им вырасти в руководителей кластеров и дивизионов, раскрывая потенциал, который, быть может, они даже сами в себе и не предполагали. После таких человеческих и интеллектуальных инвестиций директор по-другому работает в супермаркете: появляются сильные команды, мотивированные заместители и продавцы. Тогда директор начинает относиться к супермаркету как к собственному предприятию. А мы видим, как это сказывается на показателях эффективности бизнеса.
