«В кризис смело увольняйте». Миф, который погубил известные компании

Фото: TunedIn by Westend61 / Shutterstock / FOTODOM

Из 5 тыс. переживших рецессию компаний лишь каждая десятая сумела сохранить свое место на рынке. Тех, кто прибегал к оптимизации расходов, среди них оказалось меньше всего. Намного лучше оказались результаты у компаний, которые выбрали одну из двух других основных стратегий, приводит цифры партнер, руководитель блока «Стратегия и операционная эффективность» консалтинговой компании «Экопси» Михаил Балакшин. Что это за выигрышные стратегии?

Зеркало заднего вида

Миф: Классические финансовые (выручка, операционная и чистая прибыль, маржинальность и рентабельность и т.п.) и технические показатели (объем производства, доля бракованной продукции и т.п.) — отличный инструмент управления.

Реальность: Для эффективного управления нужны не только классические, но и проактивные показатели.

Классические и технические показатели часто берутся за основу при выстраивании системы KPI или динамики развития компании. Они удобны и полезны, их легко изменять и сравнивать. Существенный недостаток: они говорят о состоянии бизнеса постфактум, поэтому их называют запаздывающими. Там, где нужна оперативная реакция на изменения рынка, запаздывающие индикаторы бесполезны. Поэтому в управлении компанией важно использовать и проактивные, опережающие показатели.

Как верно соотнести данные с целями бизнеса — инструкция

Образование

Еще в конце 1990-х годов гуру менеджмента Эдвард Дёминг говорил: «Управлять компанией по финансовым показателям — все равно что оценивать дорожную ситуацию, глядя только в зеркало дальнего вида».

Опережающие (или проактивные) показатели зависят от специфики бизнеса, они сложнее формализуются и требуют творческого подхода. Но именно они нужны для динамического роста бизнеса.

Примеры опережающих показателей:

• количество новых продуктов;
• доля экспериментальных инвестиций;
• доля кросс-функциональных проектов.

Секрет одного процента

Миф: Для долгосрочного успеха нужно думать об операционной эффективности (о снижении затрат, о регулярной оптимизации).

Реальность: Для долгосрочного успеха нужно думать об инвестициях и развитии (росте качества и увеличении продаж).

Принято считать, что в долгосрочной перспективе успешна та компания, которая постоянно думает о своей операционной эффективности. На самом деле секрет долгосрочного успеха бизнеса не в этом. Гораздо важнее думать об инвестициях в развитие.

В масштабном статистическом исследовании Майкла Рейнора и Мумтаза Ахмеда The Three Rules: How Exceptional companies Think были проанализированы достижения 25 тыс. компаний за 45 лет (с 1966 по 2010 год). Оказалось, что устойчивый многолетний успех и рост показало ничтожно мало компаний — чуть больше 1% от общей массы (344 компании).

В попытке понять, в чем секрет, исследователи сделали поразительное открытие. У руководства этих компаний было всего два правила, которым они неуклонно следовали:

1. Улучшение качества важнее, чем снижение цены.
2. Увеличение продаж важнее, чем снижение затрат.

Как управлять компанией в кризис

Миф: В случае рецессии нужно снижать операционные расходы.

Реальность: «урезание костов» в момент рецессии не самая правильная стратегия.

Часто думают, что первое, что нужно делать компании при плохой ситуации на рынке, — это оптимизировать расходы. Делать это, конечно, необходимо, но исследования показывают, что этого недостаточно.

Три книги, которые помогут выбраться из кризиса и вдохновят на перемены

Образование

Профессор Ранжай Гулати изучал около 5 тыс. американских компаний в период разных рецессий с 1980 года до начала 2000-х годов. Большинство компаний выходили из рецессий с потерями: 80% компаний стали слабее, 11% остались на своем уровне и только 9% удалось стать крепче.

Дальше были изучены стратегии действий в рецессию тех 9% компаний, которым удалось укрепить свои позиции. Исследователи увидели, что эти компании использовали одну из трех стратегий:

1. Стратегию сокращений.
2. Стратегию инвестиций.
3. Комплексную стратегию.

Оказалось, что наилучшие результаты показали компании с комплексной стратегией, которые объединили сокращение затрат, оптимизацию и инвестирование в новые активы, R&D и дополнительные компетенции. Вероятность, что такие компании выйдут более сильными, составляет 37%.

Те, кто выбрал только стратегию инвестирования, имели шанс выбиться в лидеры после рецессии, оцененный в 26%. Те же, кто оптимизировал расходы, могли рассчитывать всего на 21%.

Таким образом, при управлении в кризис не стоит ограничиваться оптимизацией расходов, или инвестированием, или другой моностратегией. Важно использовать возможности развития новых рынков, инвестировать в разработку и приобретение компетенций конкурентов.