Три причины провала изменений, которые упускают даже опытные руководители

Фото: Михаил Гребенщиков / РБК

1. «Синдром вакуума»

Игнорирование скрытых групп влияния и неформальных лидеров

Суть риска

В компаниях с классической иерархической структурой — вертикально интегрированных холдингах, банках, госкорпорациях — управление изменениями выстраивается строго по организационной схеме. Правление принимает решение и транслирует его на уровень директоров, а директора, в свою очередь, — на уровень начальникам отделов и так далее.

Однако эта официальная структура — лишь вершина айсберга. Под ней кроется мощная неформальная сеть из групп влияния, объединенных общими интересами. В эту сеть входят эксперты, к мнению которых коллеги прислушиваются независимо от их должности, «ветеранов», хранящих корпоративную память, и просто харизматичных личностей. Игнорируя эти группы, руководители трансформаций встречают «тихое» сопротивление: срыв сроков, распространение дезинформации, формальное соблюдение новых правил при фактическом сохранении старых практик.

Почему это опасно

В крупных, устоявшихся организациях, где процессы отлажены годами, неформальные связи особенно крепки. Многие отделы живут по своим неписаным правилам. Решение, принятое без учета их внутренней логики, неминуемо встретит отторжение.

Кейс из практики

Крупная компания внедряла новую систему управления операционными рисками. Совет директоров одобрил проект. Топ-менеджмент организовал обучение руководителей. Ответственные сотрудники разработали регламенты. Систему запустили, но один из ключевых департаментов, по сути, бойкотировал ее. Сотрудники этого департамента использовали систему, но вели дублирующий учет в старых Excel-таблицах. Причина? В отделе был неформальный лидер — сотрудник с 25-летним стажем, который открыто называл систему «неадекватной». Его вето перевесило все официальные распоряжения. Дорогостоящее внедрение обернулось пустой тратой бюджета.

Решение: картографирование стейкхолдеров, выявление и вовлечение неформальных лидеров.

Инструмент № 1. Карта заинтересованных сторон (Stakeholder Mapping)

Составьте матрицу влияния/заинтересованности, но дополните ее третьим измерением — «отношение к изменениям»:

• Активисты. Кто открыто поддерживает изменения?
• Сторонники. Кто поддерживает, но молча?
• Нейтралы. Кому все равно?
• Критики. Кто сомневается?
• Оппозиционеры. Кто активно выступает против изменений?

Инструмент № 2. Сетевой анализ (Organizational Network Analysis, ONA)

Проведите анонимный опрос сотрудников. Спросите: «К кому вы обращаетесь за советом по сложным рабочим вопросам?», «Чье мнение для вас наиболее важно при освоении нового инструмента?». Это выявит реальных, а не формальных лидеров мнений.

В команде появился теневой лидер: что делать руководителю

Образование

Инструмент № 3. Метод митигации

Не пытайтесь «задавить» неформальных лидеров. Вовлеките их в проект. Дайте тестовый доступ к новому решению, попросите критиковать на этапе разработки, назначьте ответственными за сбор обратной связи, стимулируя бонусами. Превращение из критика в адвоката — самый мощный драйвер изменений.

2. «Цифровой призрак»

Внедрение технологии без изменения операционной модели

Суть риска

Компания инвестирует в новые технологические решения, но оставляет неизменными старые процессы, KPI и систему мотивации. Возникает «цифровой призрак»: решение формально работает, но не приносит реальной ценности — например, ИИ-модель выдает точные прогнозы, но сотрудники продолжают полагаться на интуицию. Мощный инструмент превращается в «дорогую игрушку» или генератор отчетов. Сотрудники используют лишь малую часть его потенциала, поскольку руководство оценивает их работу по старым метрикам, часто противоречащим новым целям.

Почему это опасно

Высокая стоимость технологических решений, особенно в финтехе, делает этот риск катастрофически дорогим. Провал здесь означает не просто потерю инвестиций в решение, а подрыв доверия к data-driven культуре в целом. Бюрократическая и регуляторная среда способствует консервации процессов: путь наименьшего сопротивления — работать «как привычнее».

Кейс из практики

Банк запустил мобильное приложение, в котором можно открыть вклад и получить кредит за пять минут. Топ-менеджмент преследовал цель — разгрузить отделения и ускорить цифровизацию. Однако получил негативный эффект: операционные расходы не снизились, а клиенты, приходившие в отделение за быстрой услугой, получали худший опыт.

Анализ показал: ключевым KPI для менеджеров было количество договоров, оформленных в отделении, а не общий объем продаж по филиалу с учетом цифровых каналов. В результате менеджеры не направляли клиентов в приложение, а уговаривали их оформить документы офлайн, чтобы выполнить плановый показатель. Цифровой канал искусственно «душился», а инновация просто добавила новую опцию к старому процессу, не меняя его сути и не упрощая внутренних регламентов.

Решение: человеко-ориентированный дизайн (Human-centric design) и перепроектирование операционной модели

Инструмент № 1. Плавная адаптация

Главный враг «цифрового призрака» не глобальная трансформация, а быстрая синхронизация целей, ради которых внедряется технология, и ежедневной рутины сотрудников.

Перечислю стратегии, которые работают именно на этом уровне: они объясняют личную выгоду, интегрируются в ежедневные ритуалы и дают обратную связь, предотвращая откат к привычным процессам.

• «Правило 30%»: оставьте 30% процесса «как было» — так проще принять новое. Это позволяет постепенно адаптироваться и снижает страх полного разрыва с устоявшимися практиками.
• «Якорь выгоды»: «заякорите» в сознании сотрудников конкретную, измеримую и значимую для них выгоду от изменений. Это будет точкой опоры при работе с сопротивлением и упростит аргументацию: не нужно каждый раз придумывать новые контраргументы.
• «Геймификация»: введите систему мотивации. Люди охотнее участвуют в рутинных процессах, если они напоминают игру. Нейроэкономика не просто теория: когда человек видит прогресс (даже в виртуальных баллах), мозг выделяет дофамин и снижает сопротивление.

Инструмент № 2. Метод митигации

Четко сформулируйте целевое состояние операционной модели (Target Operating Model — TOM) до старта технической реализации. TOM должен описывать:

• Процессы: как будут выглядеть новые, оптимизированные процессы?
• Оргструктуру: нужны ли новые роли (например, data scientist) или изменения в старых? Используйте RACI-матрицу — инструмент в управлении проектами, представляющий собой таблицу для распределения ролей и ответственности между членами команды, где каждая буква аббревиатуры (R, A, C, I) означает тип участия в выполнении задач: R — Responsible (Исполнитель, выполняет задачу), A — Accountable (Ответственный, отвечает за результат), C — Consulted (Консультант, предоставляет экспертное мнение) и I—Informed (Информируемый, получает информацию о ходе выполнения).
• KPI и мотивацию: как изменится система оценки под новые цели?
• Регламенты: какие внутренние правила и инструкции нужно переписать?

3. «Усталость от изменений»

Когнитивная перегрузка сотрудников и потеря фокуса

Суть риска

В условиях перманентного кризис-менеджмента компании часто запускают несколько трансформационных программ одновременно: цифровизация, оптимизация затрат, ребрендинг, выход на новые рынки. Для рядового сотрудника это выражается в лавине писем, совещаний, учебных курсов и новых требований, которые обрушиваются на него поверх основных обязанностей. Возникает «усталость от изменений». Сотрудники перестают отличать важное от второстепенного, их когнитивные ресурсы истощаются, падает вовлеченность, а новое изменение встречает даже не сопротивление, а — что хуже — апатию: люди просто перестают реагировать.

Почему это опасно

Перегруженный нововведениями сотрудник, который делает ошибку из-за потери концентрации — это прямой финансовый, репутационный и регуляторный риск.

Подчиненные плачут от усталости: как работается у Гейтса, Безоса и Кука

Образование

Кейс из практики

В кредитном учреждении всего за один квартал запустили новую версию мобильного приложения, обновили автоматизированную банковскую систему в отделениях, внедрили новый регламент AML (Anti-Money Laundering — меры по предотвращению отмывания денег) и начали переход на отечественное ПО. Команда проекта по AML жаловалась на катастрофически низкую явку на обязательные тренинги. Сотрудники отделений игнорировали рассылки, а при личном обращении говорили: «Нам бы с клиентами и старыми системами разобраться, а вы со своим AML...».

Решение: принцип «поэтапного развертывания» и поддержка психологической стабильности

Инструмент № 1. Стратегия постепенного пилотирования

Откажитесь от массовых «больших взрывов» в пользу поэтапного подхода:

• Пилотные группы. Запускайте изменения сначала в одной команде или департаменте. Это позволит отработать процесс, получить обратную связь и устранить проблемы до масштабирования.
• Чередование волн. После успешного пилота запускайте следующие волны внедрения с интервалами, давая сотрудникам время «переварить» изменения.
• Единый календарь изменений. Собирайте все инициативы в одном месте, чтобы избежать наложения релизов и обучения друг на друга.

Инструмент № 2. Фокус на психологической стабильности и ясности

Снижайте неопределенность, именно она выступает главным источником стресса:

• Забота о рутине. Пока сотрудник осваивает новое, его основная работа не должна страдать. Введите временные механизмы поддержки: группы быстрого реагирования для решения текущих задач, мораторий на неключевую отчетность.
• Точечная коммуникация. Прекратите делать общие рассылки «всем». Сегментируйте аудиторию и давайте информацию дозированно: пилотным группам — максимум деталей, остальным — четкие инструкции «что делать» и «какая помощь доступна».
• Измеряйте «пульс» усталости: включайте в регулярные опросы вовлеченности вопросы о когнитивной нагрузке, ясности целей и уверенности в своих силах. Это поможет вовремя выявить проблемные зоны.

Сопротивление сотрудников изменениям — естественная реакция на потерю привычного. Оно сигнализирует о страхах, непонимании, перегрузке или реальных рисках. Задача руководителя — превратить неизбежное сопротивление в движущую силу и использовать его энергию для построения устойчивого решения.

Технологии меняют то, что мы делаем. Но только люди под руководством лидеров меняют то, как мы это делаем. Инвестируя в управление изменениями, компания инвестирует в свою способность адаптироваться и побеждать в условиях турбулентности.