Компании в России договорились не повышать зарплаты. Как они действуют

В нескольких сферах российские компании заключают неформальные договоренности о том, чтобы не переманивать дефицитных специалистов друг у друга и сдерживать рост их зарплат. Практика сомнительная, поэтому ее стараются не афишировать, рассказывают HR-специалисты. РБК разбирался, в каких именно сферах возникают такие «зарплатные картели» и почему эта практика вредит не только людям, но и бизнесу.

Да здравствует картель

Еще десятилетие с небольшим назад российские компании открыто говорили о «джентльменских соглашениях» не переманивать друг у друга сотрудников. Например, в 2012 году глава центра разработки Parallels Станислав Протасов рассказывал о договоренности с несколькими IТ-компаниями, «Яндексом», Acronis и EPAM (две последние и Parallels после 2022 года приостановили работу в России) не хантить друг у друга разработчиков. HR-директорам запретили присылать оферы специалистам упомянутых компаний.

Это делалось, чтобы не раздувать зарплаты. Протасов тогда признавал, что «конкуренция за ресурсы может иметь место: рабство отменили в XIX веке, но эта конкуренция должна быть более-менее честной». Зарплаты разработчиков в то время росли порой на 30–50% в год, вспоминают участники рынка, поэтому резкого негатива такая политика не вызвала. В конце концов, программисты могли найти себя и в компаниях, такого соглашения не заключавших.

Подобные договоренности в российском бизнесе почти всегда возникали на словах и не сопровождались подписанием каких-либо документов. «Несколько крупных игроков в одной нише соглашаются: «Не будем друг у друга людей перекупать за безумные деньги, а то нам всем крышка с таким фондом оплаты труда», — рассказывает один из опрошенных РБК предпринимателей, работающий в сфере консалтинга. Помимо термина «джентльменское соглашение» используются и другие, столь же деликатные: «рыночные бенчмарки» или «отраслевое выравнивание».

Как правило, такие договоренности возникают в компаниях, где требуются редкие и дорогие специалисты, к тому же обладающие инсайдерской информацией, которую могут использовать конкуренты. 10–15 лет назад между собой, как правило, разговаривали первые лица компаний, вспоминает консультант по портфельной карьере Светлана Гринькова (ранее работала HR-директором сети «Эльдорадо», мебельного холдинга MZ5 и дубайской компании UAE Сonsulting). Но о них знали также сотрудники служб безопасности, которые проверяли финальных кандидатов.

В регионах все было гораздо проще и откровеннее. Владельцы конкурирующих компаний просто созванивались или списывались в чате и решали дело. Владелец региональной IТ-компании вспоминает, как переманивал сотрудников из других фирм, завышая зарплаты. Потом ему позвонили и предложили вступить в чат владельцев таких компаний, где попросили не платить сотрудникам больше 40–45 тыс. руб. Это до сих пор частая практика в некоторых регионах, говорят кадровики.

Монополия на сотрудника

С тех пор многое изменилось. Сейчас любая информация о подобных договоренностях, как правило, вызывает шквал негодования работников. Поэтому о таких договоренностях рассуждать не принято. Но они по-прежнему существуют во многих отраслях, признают опрошенные РБК кадровики и бизнесмены. «Я лично сталкивалась с этим при работе с клиентами из нефтегаза. Там узкий круг игроков, все друг друга знают, HR-директора пересекаются на одних и тех же конференциях. Негласно существует понимание: мы не выходим за определенную вилку по буровым инженерам, руководителям среднего звена на добыче, специалистам по промышленной безопасности», — рассказывает РБК владелец компании hrbusiness.ru Елена Уварова. Формально никаких документов, никаких протоколов. Просто все «почему-то» предлагают плюс-минус одинаковый уровень оплаты труда. Кандидат ходит по рынку, получает три офера — и везде одна сумма.

Такие же договоренности, по словам Уваровой, сложились и в банковской сфере. Там, например, дефицит опытных специалистов по кибербезопасности — пентестеров, имитирующих реальные атаки на IТ-системы для поиска уязвимостей, архитекторов, аналитиков SOC (Security Operations Center), мониторящих и предотвращающих кибератаки в реальном времени. Стоят они дорого, и представители многих банков общаются друг с другом насчет сдерживания зарплат. Многие к тому же подбирают персонал в одних и тех же рекрутинговых агентствах. В итоге создается потолок, который опытным специалистам не пробить, если только они не уйдут в международную компанию или на фриланс.

«Зарплатные картели» есть и в IТ-сфере, причем подчас даже при найме специалистов среднего и нижнего уровней, свидетельствует директор компании «Сеобит» Таисия Чеботарева. Чаще же всего «джентльменские договоренности» встречаются в окологосударственных структурах, где много формальных грейдов и бюджетирование фонда зарплаты труда строится сверху, утверждает управляющий партнер HR-агентства H2 Алексей Чихачев. HR-руководители постоянно пересекаются на отраслевых мероприятиях, в чатах, разного рода комитетах, где договариваются о потолке зарплат, который подают под соусом «рыночной правды».

Часто можно встретить «картели» в моногородах или регионах с одним—тремя системными работодателями, дополняет Чихачев. Заинтересованы в них разные заводы, в том числе крупные добывающие и перерабатывающие производства. Тяжелая промышленность обычно защищается от переманивания узкопрофильных инженеров, управленцев с уникальным опытом в добыче или переработке, подтверждает HR-эксперт бизнес-школы ИМИСП, основатель компании «Твой HR» Анастасия Арифулина.

Топ-менеджеры вне игры

Очень часто такие договоренности возникают при найме руководителей высшего звена, отмечают опрошенные РБК эксперты. Крупные компании часто опираются на негласный принцип: не переманивать напрямую руководителей у конкурентов. Переходы там обычно возможны только после завершения контрактов или через специальных посредников — рекрутинговые агентства, поясняет Владислав Айрапетов, президент логистической ГК MRT.

«Пакты о ненападении», когда компании договариваются не хантить друг у друга топов, всегда были нормой в металлургии, ретейле, телекоме, напоминает Елена Уварова. «Например, при появлении на рынке резюме топа из дружественной компании HR-директор звонил коллеге и говорил: «Твой пришел, забирай обратно». Это вопрос не этики, а контроля», — считает она.

Но после 2022 года рынок изменился и часть этих соглашений исчезла. Дефицит кадров стал настолько жестким, что удерживать «джентльменские рамки» стало просто невозможно. Когда тебе некем закрыть позицию уже четвертый месяц, негласные договоренности не работают. «Но в стабильных устоявшихся отраслях, где круг игроков не меняется, — в нефтяной отрасли, атомной промышленности, крупных фармкомпаниях этот механизм жив», — свидетельствует Уварова.

Встречаются, правда, и другие причины, почему «топов» не переманивают. «Например, был кейс шпионажа, когда высокопоставленный сотрудник временно сменил компанию для получения инсайдерской информации. А бывает, что лидер не готов брать «топов» у других компаний из той же отрасли, но с отличающейся культурой», — утоняет Гринькова.

В любом случае такие соглашения всегда плохая новость для крупного начальника, так как пробить потолок для него оказывается невозможно. Правда, для некоторых руководителей это может и не иметь значения. «Часто для топ-менеджеров при выборе работы на первом плане не финансовая мотивация, а задачи, проекты и стратегия. А также личные отношения с собственником», — поясняет директор по развитию консалтинговой компании Regroup Ольга Саутолл.

Хитрые трюки

Любопытно, что острой необходимости в таких методах сдерживания зарплат часто нет, считают кадровики. Обычно компании проводят аналитику уровня зарплат в своей сфере, ориентируясь на HeadHunter, и сами не платят больше определенных пределов, поясняет Ольга Саутолл. Многие даже начали предлагать сотрудникам, которые приходят к ним от конкурентов, меньше, чем раньше. Если в 2022–2023 годах бизнесу были нужны новые компетенции, команды и лидеры, которые помогли бы освоить новые ниши и рынки других стран, то сейчас этот период прошел, уточняет эксперт.

«Координация зарплатных предложений может происходить в более мягких и неформальных формах, например через обмен информацией об окладах, негласные договоренности между работодателями или соглашения о непереманивании сотрудников, — отмечает директор практик и партнер консалтинговой компании get experts Ольга Краева. — Компании регулярно участвуют в отраслевых обзорах заработных плат, закрытых исследованиях компенсаций или клубах, где обсуждаются уровни оплаты труда и бонусные программы. Сам по себе обмен обезличенными данными — легальная практика, однако их использование для синхронизации зарплатной политики снижает интенсивность конкуренции между работодателями».

Еще один метод — координация кадровой политики через профессиональные объединения и отраслевые ассоциации. В рамках таких структур могут обсуждаться рекомендации по компенсациям, льготам или условиям найма. Формально они носят консультативный характер, однако на практике могут становиться ориентиром для всего рынка, говорит Краева. Кроме того, некоторые компании прямо или косвенно договариваются не делать предложений сотрудникам друг друга. Службы по управлению персоналом крупных фирм уведомляют друг друга о попытках перехода ключевых специалистов.

Некоторые и вовсе идут на хитрые уловки. Например, добавляют в трудовой договор строчку, что работник обязуется в течение 1–3 лет после увольнения не работать у конкурентов. Иногда даже прилагают список этих конкурентов, к которым нельзя будет трудоустраиваться, рассказывает партнер, руководитель практики «Вознаграждение и мотивация персонала» компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Алина Уварова. С юридической точки зрения такие требования, правда, не имеют никакой силы, но многие этого не понимают.

Другой способ — подписание документа о защите коммерческой тайны (NDA), где прописывается: сотрудник, имеющий доступ к секретным сведениям, не может переходить к конкурентам. Объясняется запрет тем, что специалист может использовать на новом месте ценную коммерческую информацию: технологии, базы клиентов, методологии работы и т.д. Чаще всего такая практика встречается там, где высока ценность кода и архитектуры решений, — в финтехе, IТ, телекоме, банковской сфере, а также где есть информация о реальных закупочных ценах, поставщиках, бюджетах, например в ретейле, или о результатах внутренних исследований, скажем в фармацевтике, перечисляет Уварова.

Компании пользуются также услугами по предоставлению временного персонала. Экономия достигается за счет стабильности стоимости услуги, поясняет Михаил Тузов, директор по аналитике кадровой компании «Адвирос». Фактически бизнес покупает у провайдера результат — наличие квалифицированного специалиста на конкретном участке по заранее оговоренной ставке. В эту ставку уже заложены все расходы, но они не привязаны к внутренним социальным программам и правилам индексации заказчика. Если проект длительный, а исполнитель уходит, провайдер обязан вывести нового человека на ту же позицию за такое же вознаграждение. Это позволяет работодателю длительное время удерживать стоимость труда на одном уровне, объясняет Тузов.

Ну и, возможно, самый хитрый метод борьбы с переманиванием ценных сотрудников, особенно руководителей, — внедрение долгосрочной системы мотивации, когда сотрудникам ставят цели на несколько лет вперед и премия зависит от исполнения, рассказывает Алина Уварова. Это могут быть отложенные бонусы и опционы, пенсионные программы или льготные ипотеки. В последние несколько лет, например, в IТ это был серьезный удерживающий фактор для сотрудников.

Экономия на будущем

На Западе «зарплатные картели» запрещены законом, и тем не менее время от времени возникают. В 2014 году в СМИ просочились данные об искусственном сдерживании зарплат в Кремниевой долине. Как выяснилось, Apple, Google, Adobe и Intel заключили соглашение не переманивать друг у друга сотрудников на более высокие должности. В итоге более 60 тыс. человек подали коллективный иск, и компаниям пришлось выплатить $324 млн компенсации.

А в прошлом году в центре скандала оказались несколько крупных американских птицефабрик, которые договорились о повышении сотрудникам зарплаты лишь до определенных планок. Эти компании принимали также совместные решения о вознаграждении работникам, обменивались данными о планах по оплате труда на протяжении двух десятилетий. В общей сложности они контролировали 90% рынка труда в своем сегменте.

В отличие от России в США и Европе существует правоприменительная практика, когда компании штрафовали за подобные действия, поясняют кадровики. У нас такого пока не было. Но и у нас это совсем не столь выгодная политика, как может показаться. Прежде всего появление информации о «зарплатных картелях» способно нанести мощный удар по репутации бизнеса. Кроме того, бизнес может столкнуться с проблемами с комплаенсом, напоминает гендиректор HR-консалтинговой компании iPlace Максим Ручьевский.

Да и с кадровой точки зрения такие картели губительны. Компания, сильно сдерживая зарплаты, «пересушивает» сильных сотрудников, которые могут уходить даже к более мелким конкурентам, никаких соглашений не заключавшим. «Она будет терять ключевых людей, замедлять решения, и потом ей придется восстанавливать команду уже по более высокой цене», — предупреждает Ручьевский. А дефицитные сотрудники — специалисты по информационной безопасности, разработчики data science, продакт-менеджеры, инженеры — без конкурентной зарплаты будут превращать проекты в долгострой, уверен Алексей Чихачев. Еще одна угроза — рост серых схем и формирование токсичной культуры. Сотрудники, понимая, что на них экономят, пытаются добрать доход подработками, их вовлеченность и ответственность падает.

К сожалению, российские владельцы бизнеса этого часто не понимают. Они привыкли еще с 1990-х рассматривать зарплаты как расходы, а не как инвестиции в развитие. И не замечают, что договоренности не повышать зарплату ведут к постепенной деградации управленческой системы: вместо дорогих специалистов компании начинают обходиться более дешевыми, поясняет бизнес-консультант, руководитель перформанс-маркетинг агентства Alfaleads Network Александра Логинова.

Так компания удлиняет сроки принятия решений, увеличивает число управленческих ошибок и теряет способность проходить кризисы. «В моей практике был кейс IТ-фирмы, где сильный руководитель продаж несколько лет выстраивал систему и вывел бизнес на международные рынки. После очередного кризиса акционеры решили заменить его более дешевым кандидатом. Уже через год продажи резко просели, а позиции на рынке восстановить не удалось», — рассказывает Логинова. Системное искусственное занижение зарплат не экономия, а стратегия ослабления бизнеса. Выигрывают не те, кто платит меньше, а те, кто умеет считать возврат на инвестиции в людей, заключает эксперт.