Как оставаться лидером, когда твои подчиненные сильнее тебя

Фото: Midjourney

В корпоративном мире до сих пор встречается мнение, что руководитель должен быть «самым умным» человеком в компании. Не просто лучшим управленцем, а человеком, разбирающимся в IT чуть ли не лучше CTO, в финансах — больше CFO, в маркетинге — глубже CMO.

Опыт и практика показывают, что настоящие лидеры не те, кто больше всех знает, а кто умеет объединять вокруг себя экспертов в своих областях, строить системы, в центре которых — доверие, а не пустое «достигаторство».

Подобное лидерство требует особого типа уверенности: не в своей непогрешимости, а в способности управлять силами, превышающими личные. Осознание своей истинной роли — постепенный процесс, через который проходит каждый лидер, сталкиваясь с сомнениями, страхами и необходимостью переосмыслить свое место в команде. Ошибки, кризисы и внутренние противоречия — обязательные спутники этого пути.

Я выделил бы четыре ключевых этапа созревания лидера — от менеджера, цепляющегося за контроль, к стратегу и наставнику, умеющему вдохновить сильную команду.

Этап 1. Начало: «прописка» в новой роли

Неопытному руководителю часто кажется, что его ценность — в личной экспертизе и тотальном контроле. Я не исключение: в первые годы на позиции CEO пытался быть «героем» — лично вникал в IT, финансы, логистику, даже в дизайн упаковки. На презентациях перебивал подчиненных, боясь, что их идеи затмят мои.

Это этап «прописки»: ты доказываешь себе и другим, что заслуживаешь кресло. Продлиться этот период может год, два, но не больше четырех-пяти лет — до первой крупной неудачи, произойди она по твоей вине или из-за стечения обстоятельств. Хотя, скорее, первое.

Далеко ли можно уехать на такой модели управления? Едва ли. Доверие в команде на минимуме, а бизнес-показатели страдают: это подтверждают и исследования Gallup, выявившие корреляцию между неэффективным делегированием и недополученной прибылью. Особое понимание этой истины пришло мне после запрета «Боржоми» в 2006 году, когда нужно было спасать компанию, оборот которой со $100 млн рухнул в ноль.

Вывод: если ты «самый умный» в комнате — ты не лидер, а узник собственных страхов.

Этап 2. Кризис: столкновение с реальностью

Кризис — лучший учитель. После первых успехов я столкнулся с ситуациями, когда все летело в неизвестность: за 2006 годом последовало обрушение рынков 2008-го. Для IDS Borjomi это был девятый вал. В такой момент включается режим выживания, когда ты либо ломаешься, либо находишь в себе силы перестроиться. Либо вырываешься и идешь в рост, либо по наклонной. Пан или пропал.

Пришлось учиться работать в новых реалиях — без громкого бренда, без привычных ресурсов, строить все с нуля. В такое время ты ясно понимаешь: настоящие решения рождаются не из страха, а из готовности меняться и доверять тем, кто остается с тобой, несмотря ни на что. Озарение приходит не в одночасье, а занимает годы.

Три книги, которые помогут выбраться из кризиса и вдохновят на перемены

Образование

Именно в этот период зарождается база для доверия — ибо о каком доверии можно говорить, когда дела у компании идут в гору, прибыль растет, как и компенсации топ-менеджменту? Другое дело — когда вы прошли огонь и медные трубы. С некоторыми коллегами в IDS Borjomi мы работаем бок о бок уже 20 лет. Без этих потрясений я бы так и остался «достигатором».

Вывод: кризис обнажает суть руководителя. Либо ты остаешься заложником страха, либо становишься архитектором доверия в команде. Либо возвращаешься на этап № 1, либо идешь дальше. Третьего не дано.

Этап 3. Трансформация: оркестр заиграл сам

После всех этих катаклизмов я понял: сила не в том, чтобы дергать за ниточки, а в том, чтобы создать систему, работающую без твоего круглосуточного надзора. Покупка «Святого источника» в 2009 году стала воплощением этой трансформации: вместо привычного страха («А вдруг не справлюсь?») включился другой механизм — я как будто вступил в режим форсажа, съел «чудо-ноотропы» из фильма «Области тьмы». Ушел страх, ушли сомнения — я стал смотреть на управленческие задачи с нескольких точек зрения одновременно, больше доверять команде и с незнакомой прежде легкостью делегировать. И результаты бизнеса пошли вверх: экспансии стали проходить с большей отдачей, а кризисы — с меньшими потерями.

Пришло понимание: я архитектор, проектирующий связи между людьми. Мое дело — создавать пространство, где таланты могут раскрыться, а не стоять у них над душой с инструкциями. Дирижер не играет вместо скрипача — он делает так, чтобы скрипка зазвучала.

Как руководитель, сам того не замечая, превращается в исполнителя

Образование

Пример лично для меня тут — председатель совета директоров The Walt Disney Company Боб Айгер, прошедший путь от операционного управленца до вдохновителя сильной команды, сильнейшей в индустрии. Айгер не пытался быть «главным экспертом» — вместо этого он купил Pixar, Marvel и Lucasfilm, доверив креатив их лидерам. И не прогадал: за 15 лет капитализация The Walt Disney Company выросла в пять раз, а Айгера признали живой легендой международного бизнеса.

Вывод: можно всю карьеру вращаться в «колесе сансары» — от «достигаторства» к «тушению пожаров» и обратно, но так и не дождаться «перерождения»... А можно заменить огнетушитель на чертежи — и проектировать системы, в которых проблемы решаются без твоего прямого участия. Системы, построенные на доверии.

Этап 4. Наставничество: «сила ненужности»

Рано или поздно зрелый лидер приходит к осознанию, что его главная миссия — не контролировать, а создавать условия для роста других. Этот этап я называю «силой ненужности»: когда твои подчиненные не просто компетентны, но и способны принимать решения без твоего участия.

Ты уже готовишь себе смену на позиции CEO или COO, оставляя себе роль, скажем, президента. Возможно, новый CEO будет дирижировать даже лучше тебя — но за тобой останется роль визионера и идеолога. Путь от тотального контроля к истинному лидерству — это не сдача позиций, а переход на новый уровень влияния.

В разное время такая трансформация произошла с Биллом Гейтсом, Джеком Ма и Аркадием Новиковым — возможно, когда-то произойдет и со мной, хотя сейчас я, признаться, к этому переходу не готов. Прямое участие в бизнесе все еще дарит мне драйв.

Вывод: многие руководители уходят на пенсию, так и оставшись «незаменимыми». Но высшая форма лидерства — это мужество стать «ненужным», вовремя уступив место новому поколению руководителей. Это не уход на покой — это переход на новый уровень.

Универсальна ли такая «типология лидерства»? На мой взгляд, безусловно. Каждый руководитель начинает с первого этапа, но далеко не каждый доходит даже до третьего — а значит, не всякому суждено стать лидером в полном смысле слова. Одни застревают в роли «главного эксперта», другие так и не решаются отпустить нити управления.

Но те, кто проходит этот путь полностью, открывают главное: команде нужен не всезнающий капитан, а тот, кто твердо держит штурвал доверия. Не сомневается в курсе. Не знает всех ответов — но точно знает направление. Лидерство измеряется не количеством решений, которые ты принимаешь, а количеством людей, готовых идти за тобой — даже когда ты шагнул в сторону, доверив им штурвал.