Как превратить безответственных сотрудников в тех, кому можно довериться

Фото: Priscilla Du Preez / Unsplash

Бизнес-эксперт Патрик Ленсиони назвал безответственность одним из пять главных пороков команды. Низкий уровень ответственности в команде — «боль» многих руководителей.

Буквально на днях знакомая HR-директора поделилась со мной: «Генеральный ставит задачи, все берут под козырек, а когда время приходит, выясняется, что «кто-то забыл, кто-то не смог». И, главное, у всех есть веские причины. Такой низкий уровень ответственности!»

Порой и сами руководители проявляют безответственность.

Предлагаю вам прямо сейчас задуматься, сколько вокруг вас тех, на кого вы можете рассчитывать на 100 процентов. Тех, кто точно не подведет. Как правило, их единицы! А сами вы часто подводите других?

Можно ли повысить свой уровень ответственности и обучить ответственности других? Я уверен, что можно. Но для начала давайте разберемся с понятием «ответственность». Что это такое?

Как мы воспринимаем ответственность: два подхода

Убеждения, связанные с ответственностью, диаметрально различаются.

Есть люди, воспринимающие ответственность как карательную функцию. Такие люди мыслят об ответственности как о наказании, а о безответственности — как о таком поведении, при котором происходят ошибки, но наказания не следует. Уволить, взыскать, обвинить сотрудника, который не достигает цели, — вот что значит для этих людей «привлечь к ответственности».

Но есть и другие люди: они думают об ответственности как о чем-то, что приводит к результату, и развивает. Именно на этих людей обычно можно полностью рассчитывать.

Корпоративная культура доверия. Почему так сложно ее создать

Образование

В основе второго подхода лежат привычки, которые можно развить как у себя, так и у участников команды.

Три привычки ответственных людей

Привычка № 1. Думать наперед

Думать на перспективу или «ментализировать» — значит задаваться вопросами:

• «Что произойдет, если я сделаю: а, б, в?»;
• «Как выбор варианта «а» повлияет на других людей?»;
• Что может потребоваться для решения возникающих сложностей в ситуации «в»?

Прочувствовать эту привычку очень легко, если представить себя человеком, собирающимся в отпуск. Например, вы собираетесь в поездку на Черное море. Вы думаете наперед: представляете, куда пойдете, чем будете заниматься. И у вас формируется понимание, что вам нужно взять с собой. Если вы этого не делаете, то просто пакуете все подряд, рискуя забыть дома действительно нужные вещи.

Может показаться, что я говорю об управлении рисками, но это больше чем управление рисками. Думая наперед, вы создаете понятные ожидания от себя, от отдельных сотрудников и команды в целом.

Необходимое условие для развития привычки — масштаб личности

Чем больше масштаб личности, тем дальше горизонт мышления. Однако сам по себе масштаб личности еще не означает наличия привычки ментализирования. Ведь часто даже руководители сначала делают, а затем думают.

Препятствия для развития привычки:

• убежденность в том, что на думание нет времени. Такая убежденность приводит к тому, что вы теряете время на исправление ошибок и устранение последствий;
• убежденность в том, что картина мира неизменна. Вам кажется, что если у вас уже был похожий опыт, то думать наперед не нужно. Однако в одну и ту же реку нельзя войти дважды;
• перфекционизм. Вы боитесь допустить ошибку и просчитываете все до мелочей, что приводит к излишней медлительности.

Какие практики помогут развить привычку у себя и других:

• управленческое и личное планирование;
• креативное мышление;
• управление рисками.

Рекомендации по развитию привычки

• Сделайте планирование обязательной частью достижения любого важного проекта.
• Привлекайте к планированию сотрудников и других заинтересованных лиц.
• Перед тем как действовать, убедитесь, что вы достигли взаимопонимания с участниками команды: и вы, и они одинаково видите цели, процесс их достижения, подходы к преодолению трудностей и роль каждого.

Привычка № 2. Держать слово

Представьте, что кто-то дал вам обещание, чем создал у вас ожидания. Чем важнее этот человек и результат его обещания, тем выше ваши ожидания.

Далее есть три варианта развития событий:

• обещание выполнено;
• обещание не выполнено;
• обещание выполнено с превышением ожиданий.

Если другие делают то, что обещали, мы воспринимаем это как должное. Если делают больше обещанного, мы испытываем к ним симпатию. А если нарушают обещание, то нас это задевает. Активируются области мозга, которые отвечают за угрозу психологической безопасности, возникают переживания и стресс. То есть если кто-то нарушил обещание, наш мозг реагирует сильнее, чем если кто-то превзошел ожидания.

Иллюзия продуктивности: какие последствия ждут многозадачников

Образование

То же самое происходит, когда мы сами себе говорим «я добьюсь...», «я начну...», «я брошу...», а потом нарушаем слово. Столкновение с последствиями невыполнения данных себе обещаний тоже болезненно! Что мы делаем, чтобы избежать этой боли? Находим оправдания. Как правило, это внешние обстоятельства, другие люди, дурное настроение — все что угодно. Мы не хотим признаваться в безответственности ни другим, ни себе. У многих оправдываться входит привычку. А сила слова слаба или отсутствует.

Что происходит в отношениях, когда мы не выполняем обещания? Мы подрываем доверие. Достаточно пару раз не сдержать слово, чтобы нас переквалифицировали из надежных в ненадежных.

Необходимое условие для развития привычки — эмпатия

Вы должны понимать то, как ваши слова и действия влияют на других, что они чувствуют, когда не могут на вас опереться.

Препятствие для развития привычки — эффект «ложного консенсуса»

Если вы управленец с опытом, вам может казаться, что ваши слова очевидны, зачем «разжевывать»?! Между тем каждый воспринимает слова другого через свои фильтры восприятия. Разные люди — разные картины. Даже по «очевидным» вопросам.

Какие практики помогут развить привычку у себя и других:

• практики целеполагания, формулирования целей через алгоритмы SMART (конкретика, измеримость, достижимость, необходимость и ограниченность по времени) и ККСР (количество — качество — сроки — ресурсы);
• практики межличностной коммуникации, умение слушать, задавать уточняющие и подтверждающие вопросы.

Рекомендации по развитию привычки

• Будьте аккуратны к тому, какие обещания вы даете. Не разбрасывайтесь словами.
• Будьте внимательны к тому, какие ожидания вы создаете, ставя задачу. Например, говорите прямо: «Сделай это к среде», — и указывайте, в каком формате надо представить результат.
• Уточняйте, верно ли сотрудник вас понял.
• Фиксируйте договоренности письменно.

Эти 16 навыков руководителю нужно развить в себе, чтобы не выгореть

Подписка на РБК

Привычка № 3. Отвечать за результат

Даже если вы очень ответственный человек, вы можете допустить ошибку. И как же порой хочется найти «виноватых»: рассказать себе и другим «прекрасную историю».

Но результат не то же самое, что отсутствие результата + хорошая история!

Важно осознавать и признавать свои ошибки, делать выводы о том, что стоило сделать иначе.

Представьте: вы рассчитывали на коллегу, но не получили результат. Вместо оправданий, перекладывания ответственности он честно признает ответственность, делает выводы, предлагает варианты решений. Такое поведение укрепит доверие, не так ли?

Отвечать за результат — это не про наказание или перфекционизм. Это про то, чтобы делать все, что нужно, чтобы этот результат был достигнут.

Необходимое условие для развития привычки — мышление роста

Вам следует смотреть на ошибки не как на признак собственного несовершенства, а как на естественный этап процесса развития.

Препятствие для развития привычки: психологическая небезопасность в команде

Сотрудники боятся высказывать свое мнение и признаваться в ошибках, так как вполне обоснованно полагают, что их накажут, обвинят или засмеют. Вы тоже стремитесь казаться безупречным.

Какие практики помогут развить привычку у себя и других:

• мозговые штурмы, обсуждения, направленные на совместный поиск решений;
• саморефлексия, то есть навык осознавать последствия своих действий и их последствий;
• корректная обратная связь в формате диалога.

Рекомендации по развитию привычки

• Признавайте свои ошибки и озвучивайте извлеченные уроки.
• Фокусируйтесь на поиске ответа на вопрос «что делать», а не «кто виноват».
• Не ругайте и не наказывайте других за ошибки. Это усиливает фактор небезопасной психологической среды в команде.
• Введите и соблюдайте правило «ошибки допустимы, а сокрытие ошибок — нет».
• Создайте простой формат сообщения об ошибках, которым может легко воспользоваться каждый сотрудник.

Развивая три описанные привычки в себе и сотрудниках, вы повысите личный уровень ответственности и уровень в команде. А значит, сами прослывете надежным человеком и получите не два, не три, а десяток надежных коллег, на которых действительно можно положиться.