Как руководитель, сам того не замечая, превращается в исполнителя

Фото: dima_zhumik / Shutterstock / Fotodom

Руководители делают все сами по разным причинам. Одним сложно обращаться за помощью. Другие убеждены, что сотрудники сами должны проявлять инициативу. Третьи сталкиваются с эффектом под названием «ложный консенсус». Им кажется, что задача понятна сотрудникам так же хорошо, как и им самим. А раз так, то «Чего тут объяснять, это же просто очевидно!»

Все это ментальные причины, которые полностью лишают руководителя возможности использовать такой инструмент, как делегирование. Однако даже если руководитель делегирует, он зачастую делает это неправильно.

Разберем ключевые ошибки.

1. Сделано хорошо — это когда сделано по-моему

Руководитель делегирует, но видит, что сотрудник делает работу не так и не с той скоростью, как он сам. Тогда у руководителя возникает мысль: «Лучше сделаю все сам!» Он начинает делать сам немного, а потом все больше и больше.

Последствия следующие:

— Руководитель демотивирует сотрудников, ведь они чувствуют недоверие с его стороны.

— Руководитель испытывает стресс и злится из-за того, что сотрудники «совсем ничего не делают, делают мало».

Почему возникает

Отчасти ошибка связана с тем, что руководитель в действительности мастерски умеет делать работу. Ведь он стал руководителем, во многом благодаря именно этому. Поэтому наблюдая, как работают подчиненные, он думает: «За что мне это?! Лучше сам сделаю, так быстрее будет!»

Но есть и еще одна причина. Выполняя то, что руководитель делает хорошо, он подтверждает свое мастерство! Правда, не задумывается о том, что это мастерство исполнителя.

Как исправить

— Примите то, что есть другие способы выполнения работы. Сотрудники действуют иначе, делают работу по-другому, потому что они — другие!

— Способствуйте развитию сотрудников, помогайте им осознать ошибки и извлечь уроки.

— Откажитесь от критики и поначалу даже от корректирующей обратной связи. И то, и другое ведет к затуханию инициативы. Сотрудник выбирает стратегию «плыть по течению и ждать указаний».

— Задавайте больше открытых вопросов, помогая сотруднику находить решения самостоятельно.

2. Чтобы работа была сделана хорошо, контролируй каждый шаг (микроменеджмент)

Микроменеджмент может быть вполне полезен, когда сотрудник только-только начинает свою работу.

Почему возникает

В основе микроменеджмента, как бы его ни ругали, лежит положительное намерение. Руководитель контролирует каждый шаг сотрудников, чтобы точно получить нужный результат и не терять время на переделки. Он полон готовности давать столько инструкций, сколько необходимо и даже больше!

Намерение-то хорошее, а вот результат обратный. Руководитель перетягивает одеяло контроля на себя настолько, что сотрудники его полностью теряют и перестают брать на себя ответственность.

Когда руководитель контролирует команду чрезмерно, его действия считываются как недоверие, обесценивание. Он как бы посылает команде сообщение — «Я вам не доверяю, не заслуживаете вы моего доверия!»

На что это влияет? У руководителя, склонного к микроменджменту:

— команда не развивается;

— работы всегда больше, чем он может выполнить, и растут риски выгорания;

— падает эффективность и результаты.

Аналогичные последствия наблюдаются в ситуации, когда родители чрезмерно опекают и контролируют своих детей.

Как исправить

— Используйте контроль для поддержки, а не для проверки.

— Подбирайте каждому исполнителю задач, исходя из уровня компетенций, опыта, мотивированности.

— Давайте необходимый и достаточный набор инструкций, который соотносится со степенью подготовленности сотрудника.

3. Чтобы работа была сделана хорошо, дай людям свободу, позволь проявиться (управление издалека)

Обнаружив тягу к микроменеджменту, руководитель решает дать людям свободу. Он говорит — «теперь определяйте цели сами!» А совсем в крайнем случае — «Делайте, что хотите…»

Фото: Fox Photos / Getty Images

Намерения благие, но вот дорога — ведет в управленческий ад. Давая людям слишком много свободы, руководитель создает для них психологическую угрозу, лишая опоры.

Здесь тоже уместно провести аналогию с родителем и ребенком. Родитель, давший ребенку всю полноту свободы («он же личность!»), весьма вероятно, столкнется с проблемами. Ребенок сядет ему на шею, пойдет по дурной дорожке и так далее.

Сотрудник, который не имеет вектора, начинает конструировать собственную реальность и теряется.

Почему возникает

Многим руководителям просто лень разъяснять, вовлекать, отвечать на вопросы.
Многие не хотят брать на себя ответственность, пусть и делают это неосознанно. Они не хотят быть обвиненными в том, что результат не соответствует ожиданиям. Поэтому формулируют ожидания размыто.

Как исправить

— Уделяйте достаточно времени планированию, чтобы точно понимать, что именно нужно сделать и к какому прийти результату.

— Четко формулируйте свои ожидания от сотрудников.

— Давайте им достаточно свободы.

— Вносите ясность. Чем яснее проясняешь ожидания от результата работы, критерии ее выполнения, тем лучше.

4. Это я — руководитель, значит, я все делаю лучше, чем сотрудники

Задача руководителя — сделать так, чтобы исполнители делали свою работу хорошо. Многие же руководители убеждены в обратном: «Это я руководитель, значит, я делаю все лучше, чем сотрудники. Я делаю больше, чем сотрудники!» И это снова — мышление исполнителя. Руководитель должен делать работу руками сотрудников. На то он и рук-о-водитель.

К чему это приводит:

— руководитель перегружен и раздражается на подчиненных, которые «ничего не делают»;

— сотрудники находятся в состоянии «плавания по течению», ожидая новой команды, еще чаще — в состоянии неопределенности из-за непонимания общей картины;

— развитие команды замедляется, эффективность падает.

Почему возникает

Чаще всего подобное случается с руководителями, которые выросли внутри компании. Они знают все «огрехи» бывших коллег. При этом должны «доказывать» этим самым коллегам, что достойны нового статуса, а значит — делать лучше, больше, точнее. Кроме того, им очень сложно отказаться от мышления исполнителя. Исполнитель привык отвечать за свой результат, а руководитель отвечает за результат команды.

Как исправить

— Думайте наперед. Вы должны иметь перед глазами картину будущего и выстраивать работу согласно ей. Для этого важно предвидеть риски. В том числе таким риском может стать появление в команде недостаточно опытного сотрудника, который не знает всех нюансов работы и стесняется спросить.

Если у руководителя достаточно опыта, развит горизонт управленческого мышления, то он способен предвидеть большинство рисков. Кроме того, у хорошего руководителя развита эмпатия — он имеет представление о том, что чувствует другой человек, как относится к заданию, новому участку ответственности.

Кстати, способность визуализировать, удерживать во внимании всю картину целиком требует значительных энергозатрат. А где ее взять, если ты занят рутиной?

— Держите слово. Если вы говорите, что совещание начнется в 10:00, будет длиться 40 минут, то оно должно начаться в 10:00 и закончиться в 10:40.

Держать слово — крайне важно для руководителя. Это в том числе касается целей. Часто руководители грешат тем, что ставят цель, а затем, когда команда находится на пол пути к ней, — резко вносят изменения, не уделяя достаточно времени тому, чтобы пояснить причину.

Психологическая угроза для команды в этом случае огромна. Сотрудники теряют доверие и делегирование перестает работать. А зачем вкладываться? Подождем, вдруг приказ отменят!

— Будьте привержены результату. Делайте все возможное, чтобы его достичь. Несмотря ни на что. Оставайтесь в контакте с происходящим, не бросайте дело на полпути.

Подытожу: определите, что можете делать только вы, остальное делегируйте. При этом установите четкие критерии результата и его оценки. Дальше дайте команде свободу действовать и возьмите ответственность на себя. Если вы это делаете, то высвободите ценный ресурс — время и энергию, а попутно будете развивать сотрудников и повышать их мотивацию. А значит, развивать бизнес.