Перезапуск «Магнита»: Ольге Наумовой нужно победить бывшего работодателя

Фото: Яна Васильева для РБК

Управленческий опыт Ольги Наумовой составляет более 20 лет, значительную часть из них она руководила подразделениями крупнейших металлургических компаний России — «Северстали», НЛМК и ЧТПЗ. В мае 2013 года она возглавила «Пятерочку», крупнейший дивизион розничной компании X5 Retail Group (магазины «Пятерочка», супермаркеты «Перекресток» и гипермаркеты «Карусель»). Для X5 это был трудный период — в первом квартале 2013 года компания впервые уступила по объему квартальной выручки главному конкуренту, «Магниту». В то время X5 переживала трудные времена, уступала «Магниту» по большинству параметров и весной 2013 года стоила на бирже почти вчетверо де​шевле — $5,37 млрд против $21,1 млрд у краснодарского ретейлера.

Осенью 2013-го Наумова взялась за рестайлинг «Пятерочки», который занял в общей сложности около пяти лет. Сеть начала расширять торговые площади, был сделан упор на региональную и свежую продукцию, а сами магазины возглавили «директора по свежести», работающие в зале. Кроме того, «Пятерочка» внедряла формат shop in shop и сдавала в субаренду площади трафикообразующим партнерам — например, аптекам.

Постепенно X5 Retail Group вернула себе утраченные позиции: в конце 2016 года она обошла «Магнит» по размеру квартальной выручки, а окончательно вышла на позицию лидера продуктовой розницы по итогам 2017 года, в котором доля X5 составила 9,5 против 7,5% у «Магнита». И, конечно, опередила конкурента по размеру годовой выручки — 1,29 трлн против 1,14 трлн руб. у «Магнита».

«Пятерочка» внесла значительный вклад в общую победу — на ее долю приходится более 70% выручки X5 Retail Group. Но в апреле 2018 года Наумова неожиданно покинула свой пост. На телефонной конференции с аналитиками гендиректор X5 Игорь Шехтерман объяснял отставку расхождением во взглядах на развитие сети и обвинил Ольгу в том, что она перестала справляться с ролью топ-менеджера. «Компания вступает в новую стадию развития, которая требует новых навыков. Рынок меняется, и компания должна адаптироваться, не ограничиваясь решениями, которые работали в прошлом», — заявил Шехтерман. А еще через два месяца Наумова возглавила «Магнит».

Наумова подтверждала, что ее уход произошел «из-за расхождений во взглядах на принципы и систему управления с нынешним менеджментом X5». Журналу РБК она заявила, что просто не могла дальше самореализовываться и воплощать в жизнь новые проекты в рамках одного формата. В «Магните» же у нее задача более масштабная: не будет ограничений ни по форматам, ни по продуктовым линейкам — акционеры дали Наумовой карт-бланш в разработке стратегии для дальнейшего развития компании.

Культура X5 предполагает, что CEO управляет командой талантов, которые должны быть равнозначны в лидерстве. Если один из менеджеров превращается в суперзвезду, команда будет демотивирована, объясняет эксперт рынка ретейла Наталья Колупаева. «Ольга Наумова — пример яркого харизматичного и единоличного лидера, что подходит культуре «Магнита». В «Магните» роль «папы» все это время выполнял основатель Галицкий, теперь «Магнит» получил «маму» — женскую руку, но жесткую и прагматичную», — уверена Наталья.

Без Галицкого

«Я не должен стоять поперек этого процесса. Если инвесторы хотят изменений, они должны их получить», — основатель «Магнита» Сергей Галицкий с видимым трудом подбирает слова на пресс-конференции в феврале 2018 года, сразу после подписания соглашения с ВТБ о продаже за 138 млрд руб. 29,1% акций «Магнита», почти всей своей доли.

В тот же день в Instagram и YouT​​ube появились видео: Галицкий стоит перед входом в штаб-квартиру «Магнита», окруженный толпой сотрудников, которые скандируют «спасибо». Бизнесмен, создавший компанию и возглавлявший ее на протяжении 25 лет, объясняет свой уход тяжестью ежедневной ответственности и разногласиями с инвесторами, благодарит за работу и выражает надежду, что они продолжат работать со свойственной компании «агрессией».

В середине 2000-х российские и западные ретейлеры жадно осваивали богатые рынки Москвы и Санкт-Петербурга, «Магнит» лучше всех научился заходить в маленькие города с не самым богатым населением. Поэтому в кризис 2008 года «Магнит» чувствовал себя отлично, а еще через пять лет вырвался в лидеры. Принципиально сохраняя штаб-квартиру в Краснодаре, Галицкий упрямо строил свою империю: «Магнит» открывал магазины всех форматов от «магазинов у дома» и дрогери до гипермаркетов. Компания инвестировала в производства (агроактивы, готовая продукция, включая даже производство пластиковых пакетов), в логистику, создала один из самых больших автопарков в Европе. У «Магнита» есть даже энергосбытовая компания, поставляющая электричество материнской компании, ее дочерним предприятиям и другим игрокам рынка.

Инвесторы любили постоянно растущие в цене акции «Магнита», а в категории GEM (глобальные фонды, инвестирующие в развивающиеся рынки) ретейлер был лидером по весу доли в портфелях фондов, на протяжении многих лет опережая Сбербанк. Сложности начались в конце 2014 года, когда у «Магнита» замедлился рост выручки. Ретейлер объяснял это падением покупательной способности основной аудитории — россиян с низким уровнем доходов, но инвесторы все чаще критиковали менеджмент. Спустя два года пост гендиректора операционной компании ОАО «Тандер» покинул сооснователь «Магнита» Владимир Гордейчук, занимавшийся оперативным управлением — решил выйти на пенсию.

Инвесторы были недовольны тем, что Галицкий не прислушивается к их советам и не старается заставить компанию идти в ногу со временем. «Рынок — очень циничная машина», — говорит Колупаева: очарование инвесторов харизматичным лидером при слабых результатах и неоправдавшихся прогнозах будет поддерживать компанию лишь некоторое время, и на возвращение доверия рынка уходит довольно много времени.

Пока X5 изо всех сил старалась вернуть покупателей в свои магазины, активно меняясь и подстраиваясь под их поведение, «Магнит» довольно вяло реконструировал давно требовавшие обновления магазины и не хотел менять их ассортимент.

Галицкий вспыхивал, когда на конференц-колах ему задавали вопросы о замедлении роста, говоря, что компания «закормила рынок фантастическими результатами». В начале 2017-го он предъявлял аналитикам показатели «Магнита» и X5: «Между 75 млрд руб. EBITDA и 107 млрд руб. EBITDA есть небольшая разница. И мы практически везде чуть дешевле. И все наши магазины необновленные. Так что, кому над ассортиментом поработать, нам или кому-то другому?» — иронизировал он.

Но на протяжении последних трех лет Галицкий снижал долю в компании. В феврале 2015 года продал около 1% за 9,8 млрд руб. — средства нужны были на строительство стадиона для ФК «Краснодар», которым он владеет. Год спустя бизнесмен сообщил инвесторам, что ежегодно планирует продавать в рынок по 1–1,5% акций, чтобы и дальше финансировать личные проекты: он строил парк рядом со стадионом, инвестирует в детскую футбольную академию, хочет реконструировать кинотеатр «Аврора» в Краснодаре.

Несмотря на эти сделки, компания всегда подчеркивала, что основатель остается стратегическим долгосрочным инвестором, поэтому продажа почти всей его доли ВТБ стала неожиданностью для рынка. Сюрпризы на этом не закончились: в мае 2018 года госбанк продал часть своего пакета, около 12% акций инвестиционной Marathon Group, основанной выходцами из А1 Александром Винокуровым и Сергеем Захаровым.

«Это подвинуть вправо, то влево»

«Когда ты занимаешься бизнесом, связанным с реальным физическим миром, ты должен его постоянно щупать», — говорит Ольга Наумова. Как и на прежних местах работы, топ-менеджер перебралась в домашний регион компании: возглавляя метизный бизнес «Северстали», Наумова вахтовым методом работала в Челябинске, теперь переехала в Краснодар.

Фото: Яна Васильева для РБК

Вслед за Наумовой в правление «Магнита» пришли несколько менеджеров X5 — бывший финансовый директор компании X5 Елена Милинова, директор по персоналу «Пятерочки» Татьяна Князева, директор региональной сети и центрального дивизиона «Пятерочки» Артем Смоленский. Интересно, что новым гендиректором «Пятерочки» вместо Наумовой стал Сергей Гончаров, отвечавший в «Магните» за аптеки и косметику.

Офис — для обсуждения отчета о прибылях и убытках, а для эффективной работы надо ехать на площадку, говорит Наумова. «Вместе с ребятами посмотреть, спросить, почему именно здесь стоят эти товары, это подвинуть вправо, то — влево», — шутит она. Наумова начала работу в «Магните», лично осмотрев все форматы магазинов и съездив в точки с новым дизайном в разных городах.

«Магнит» начал обновлять магазины в 2016 году, и этот редизайн не затрагивал ассортимент, мерчендайзинг и отношения с покупателем. Сейчас, на новом этапе редизайна, меняется все, от расширения и проработки ассортимента до навигации, фасадов и цветов интерьера. По данным «Магнита», обновленные точки в итерациях 2.0 и 2.1 дают рост продаж в неизменной конкурентной среде — до 20–30%. В конце сентября в новой концепции будет работать 6067 магазинов, 48% от общего числа точек.

Среди пилотных проектов «Магнита» — совмещенный формат дрогери «Магнит Косметик» с аптеками. В 2017 году у ретейлера появились новые форматы: «Магнит Аптека» и «Магнит-Опт»: сейчас работают 51 аптека и 18 оптовых магазинов. В 2018 году стартовали продажи продуктов в отделениях «Почты России».

В пилотах много хороших задумок, но не все они могут создать единый образ нового «Магнита», говорит Наумова: «Это как с одеждой, может быть масса красивых деталей, но это не значит, что они соберутся в красивый костюм». Ранее в интервью РБК она называла своей целью сделать магазины компании «выбором для каждой российской семьи».

Как отмечал в своей колонке в «Ведомостях» директор по работе с розничными сетями «Nielsen Россия» Дмитрий Швецов, реальные доходы населения падали четыре года подряд, и в 2016 году Nielsen фиксировал историческое дно индекса доверия потребителей с 2005 года — 63 пункта из 200. Он подрос только к середине 2017 года, и его трудно назвать оптимистичным.

Россияне начали отказываться от экономии на основных продуктах, но доля потребителей, которые ищут в разных магазинах товары со скидкой, по-прежнему высока — 24%, говорят данные «Индекса Иванова», разработанного Sberbank CIB.

Слабый потребитель обостряет конкуренцию между ретейлерами, и не все ее выдерживают: в 2017 году закрылся один из старейших игроков рынка «Седьмой континент», на фоне плохих финансовых результатов ГК «Дикси» провела делистинг, а «О’кей» отказалась от развития формата супермаркетов.

Пару лет назад Наумова назвала российского потребителя «бедным гедонистом» — по ее мнению, это определение до сих пор в силе. Покупатели хотят получать атмосферный и яркий потребительский опыт, но за прежние деньги, а значит, ретейлер должен постоянно совершенствовать среду вокруг клиента, убеждена она: «Потребители хотят ходить в светлый, уютный и интересный магазин, их нужно баловать».

Бог из машины

Чтобы лучше понимать потребителей, в ход пойдут все приемы, которые есть у компании, в первую очередь технологии. Как отмечает Наумова, в «Магните» очень высокая культура использования оперативных аналитических данных, которые позволяют видеть тренды и корреляции между различными действиями. «Но иногда у нас количество отчетов больше, чем людей, которые бы принимали решения на основании этих данных», — говорит она. Сейчас ретейлер работает над новыми инструментами анализа данных и их персонализацией.

Фото: Яна Васильева для РБК

В логистическом подразделении компания ведет эксперимент по машинному обучению, которое должно помочь улучшить прогнозирование и управление процессами. Ведутся эксперименты с технологией распознавания лиц для анализа очередей, поведения покупателей и наличия товаров на полке. «Мы тестируем все доступные технологии, но внедряем только то, что реально работает и востребовано», — говорит она.

В качестве примера она приводит электронные ценники, которые пытаются использовать все ретейлеры, но которые неэффективны из-за высокой стоимости электронной бумаги. В точку вкладывается 9–10 млн руб., потом ценники ломаются или их крадут. «На рынке есть дешевые аналоги, но они плохого качества. Если пенсионерке ничего на нем не видно, она перестанет ходить в магазин», — поясняет Наумова.

Зато приложения для планшетов, разработанные ретейлером для сотрудников, терминалы сбора данных, кассы самообслуживания — все это уже стало обыденностью для компании.

«Магнит» также сфокусирован на развитии собственного производства. Сейчас у компании десять собственных производств, в том числе тепличный комплекс «Зеленая линия» — около 85 га. Свои теплицы обеспечивают потребность «Магнита» в огурцах на 60%, в помидорах — на 10%. В августе запустилось тверское производство снеков, сухих завтраков, чая. Схожая продукция будет производиться и в Краснодаре, в индустриальном парке «Магнита».

Собственные производства должны внести вклад в развитие направления «Здоровье», которое затронет не только аптеки, дрогери, но и продовольственные магазины.

Формируя новую стратегию компании вместе со специалистами из Boston Consulting Group, «Магнит» пересматривает и план развития собственных торговых марок и производства продуктов. Новая стратегия компании будет представлена на дне инвестора 26 сентября.

«К сожалению, нельзя махнуть волшебной палочкой, обкатать все пилоты и перестроить компанию с 17 тыс. магазинов и настолько широкой географией, потребуется время», — говорит Наумова. Похоже, инвесторы пока готовы ждать.

«Я не снижал свою долю в «Магните» в последнее время, потому что наслышан о Наумовой как о сильном менеджере, так что просто нужно посмотреть, что будет дальше», — говорит крупный миноритарий «Магнита», попросивший не называть его имя. У «Магнита» есть все шансы на восстановление, считает он.