Перенастройка ESG: что происходит с компаниями в период кризиса

Фото: Shutterstock

Energon — разработчик и поставщик решений для хранения и генерации энергии. Основное направление — промышленные аккумуляторные батареи, солнечные модули и решения на их основе. Продукция применяется в системах безопасности, телекоммуникаций, источниках бесперебойного питания, электротранспорте, мототехнике и возобновляемых источниках энергии. В настоящее время продукция компании представлена в 27 странах и имеет собственные представительства в шести государствах. В сентябре 2022 года компания Energon стала первой в своей отрасли в России, получившей Рейтинг A (высокий уровень интеграции повестки ESG и качества соблюдения соответствующих практик).

Трансформация и череда «черных» лебедей

— В последние несколько лет российский бизнес, да и не только российский, находится в состоянии стресса. Перестроиться получилось?

Д. Кондратьев: Я бы расширил постановку вопроса. Когда мы говорим «перестроиться», то, по сути, представляем какой-то конечный результат. Это возможно, например, для каких-то локальных проектов в области производства. Для системы менеджмента в современных условиях ключевое это высокая адаптивность, поэтому останавливаться в изменениях категорически воспрещается). Да, мы перестроились. Но, повторюсь, это — процесс, а не конечный результат или проект.

С профессиональной точки зрения, мы не только получили сертификаты ISO 9000/ISO 14000/ Рейтинг A-ESG, но и создали систему менеджмента, позволяющую организации соответствовать любым новым требованиям, правилам и вызовам. Получение рейтинга устойчивого развития А с первого раза я считаю определенным успехом

— Что именно изменилось в бизнес-процессах?

Д. Кондратьев: Если посмотреть на те вызовы, с которыми столкнулись организации за последние 2 года, то можно с абсолютной уверенностью утверждать, что за всю историю существования менеджмента с такими радикальными и серьезными вызовами мы ранее не сталкивались. И череда одних вызовов сменяется другими — это не дает шанса «выдохнуть» и провести штатную ревизию внутренних процессов в организации.

Первая волна — это ковидные ограничения, которые повлекли за собой существенную трансформацию внутренней экосистемы организации. За два года наша компания от классической модели офлайна перешла к гибридному графику работы с приоритетом удаленного формата. Я бы выделил следующие основные трансформации: коммуникации и контроль исполнительской дисциплины при переходе из офлайна в онлайн, прозрачность бизнес-процессов с их детальной регламентацией и максимальной автоматизацией, изменение корпоративной культуры в организации с учетом удаленного формата работы. Именно в этот момент мы осознали потребность в выделении социальной ответственности как элемента стратегии.

Вторая волна — это последствия санкционной политики Запада. Когда в феврале началась операция по демилитаризации, мы находились в самом начале пути по трансформации системы менеджмента. Поэтому у нас был уникальный шанс учесть и эту особенность изменчивости окружающей среды. Прежде всего, мы сконцентрировались на следующих элементах.

Надежность товаропроводящей цепочки. Мы радикально изменили качество мониторинга всех процессов, связанных с заказом и поставкой товаров. Это позволяет нам точно прогнозировать, кода мы получим товар, если ли сложности в той или иной схеме поставок. Также мы существенно расширили альтернативные виды поставок и схем доставки грузов.

Постоянный мониторинг рынков сбыта. Как и у большинства, ситуация на нашем рынке нестабильная. Именно поэтому важно постоянно держать руку «на пульсе», видеть изменения в объемах реализации продукции, и понимать причины происходящего. Варианты могут быть совершенно различные — от временной «перезатарки» клиента товаром — до начала радикальной трансформации сегмента рынка. Так, например, происходит в тех областях, где лидерами рынка выступали западные компании. Они покинули рынок, на смену им приходят другие производители. А это новые требования, и, как правило, новый ассортимент.

Современные новации и технологии. Время турбулентности — это всегда время возможностей. Это время для новых продуктов и новых технологий. Для этих целей в организации мы организовали Департамент R&D, постоянно действует комитет по инновациям, открыт проектный офис, трансформирующий идеи в конкретные продукты и решения для рынка. И хотя это достаточно молодое направление, у нас уже есть первые результаты, которыми вполне можно гордиться — это и прототипы BMS-систем, систем мониторинга солнечных батарей, и даже локализация производств.

Гарантии качества и надежности для наших потребителей. Мы внедрили систему контроля качества во все процессы производства, доставки и хранения товара. Именно это гарантирует те заявленные высокие требования по качеству, которым соответствует наша продукция.

Перенастройка ESG

— В интервью РБК Трендам эксперты назвали 2021 год годом расцвета ESG. Но ситуация несколько изменилась. Что значат эти три буквы для Energon?

Д. Кондратьев: 2021 год, судя по количеству упоминаний этой повестки, был годом ESG в России, и входил в топ-5 маркетинговых трендов. После февраля 2022 года, когда стали недоступны европейские рынки и оценки, скорее ушел некий хайп и «перегретость» данной темы. Для ESG это скорее даже полезно — избыточное внимание к данной теме привлекало некоторые компании к ней только как к способу дополнительной рекламы, без учета реального содержания и проблематики.

Д. Дрыкин: Что касается Energon, ESG-принципы — неотъемлемый элемент стратегии нашей компании. Это те принципы, которым мы следуем, и стремимся их постоянно соблюдать. Если говорить про экологические аспекты, то Energon — локомотив «зеленой» энергетики и возобновляемой энергии. Мы одни из крупнейших поставщиков солнечных панелей, наши источники хранения и накопления энергии используются в масштабных ВИЭ-проектах. Для нас это не просто слова, именно поэтому мы приняли решение не только реализовывать продукцию «зеленой» энергетики, но и своим примером демонстрировать важность ответственного отношения к экологии.

Следующий элемент — социальная ответственность. Сотрудникам в наше время как никогда важна поддержка организации, в которой они работают. Внедрение механизма социальной ответственности и постоянное развитие социальной среды — важный вклад в корпоративную культуру. Мы не ограничиваемся только сотрудниками нашей организации — активно участвуем в различных социальных инициативах, помогаем детским домам и благотворительным организациям.

— Чем вы руководствовались, когда принимали решение об учете ESG повестки? Сейчас ведется много споров о ее востребованности.

Д. Дрыкин: Тенденция последних нескольких лет — постоянно ужесточающиеся требования к современному бизнесу, которые начались с коронавируса и продолжаются по настоящее время. Сейчас как никогда важна операционная эффективность бизнеса и прозрачность всех внутренних процессов. Поэтому мы рассматривали получение ESG-рейтинга скорее, как комплексный проект по перестройке всей структуры управления организацией, а не только как свидетельство нашего вклада в экологию и социальную ответственность. Мы начали с азов — сперва сформировали архитектуру организации, выстроили процессы, прошли сертификацию ISO, и параллельно с этим интегрировали повестку устойчивого развития.

Д. Кондратьев: С начала процессной трансформации в ноябре 2021 года, мы многого достигли. Во-первых, безусловно, повысилась внутренняя эффективность. Мы выделили ключевые процессы, провели их детальную оцифровку, взяли под контроль и нашли новые точки роста в процессах. И задача состояла не только в регламентации, но и формировании нового подхода к задачам и их решению у сотрудников: от глубокой вовлеченности в процессы, до готовности к изменениям и пересмотру привычных операций. Во-вторых, мы отразили в нашей стратегии и интегрировали в нее различные социальные инициативы, ответственное потребление, снижения воздействия на окружающую среду.

— Как по-вашему, для чего нужны ESG-рейтинги? Как их получают и на что они влияют?

Д. Кондратьев: ESG-рейтинги позволяют решить несколько задач. Безусловно, это маркетинговая задача: возможность проинформировать всех стейкхолдеров организации о ее соответствии принципам устойчивого развития и подтвердить это определенным независимым рейтингом.

Вторая задача — привлечение дополнительных инвестиций, в том числе «зеленых» и снижение кредитных ставок. Пока этот механизм развит не так сильно, как в Европе, но тем не менее в России он также активно развивается.

И, наконец, наличие внешней независимой оценки. Это позволяет понять организации, все ли она правильно делает, где есть видимые точки роста, а также провести определенный бенчмарк по отношению к конкурентам, и другим организациям.

Уход зарубежных вендоров и окно возможностей

— Сейчас многие крупные вендоры приостановили поставки в Россию. Как это отразилось на деятельности организации? Удалось ли подготовиться?

Д. Кондратьев: К этому подготовиться никто не мог, потому что произошли слишком радикальные изменения. Прямое воздействие ощутил именно наш рынок сбыта.

Возьмем, например, сегмент мототехники. Уходят крупные поставщики этой сферы, а мы являемся крупнейшими поставщиками данного сегмента рынка. Соответственно, возникает вопрос: что произойдет с этим рынком? Как минимум ожидаемо краткосрочное проседание объемов продаж. Конечно, формируется рынок параллельного импорта, но есть определенные существенные сложности, в том числе удорожание изделий, снижение объемов закупок и прочие факторы.

Очевидно, что на рынке произойдет смена лидеров по маркам и производителям, для нас это определенные вызовы. Необходимо будет адаптироваться под новые форм-факторы, габариты и различные дополнительные требования.

Также произошла технологическая перестройка. В целом, как и многие компании, мы пользовались различными европейскими сервисами, полагая, что они наиболее полно отражают и реализуют наши потребности. Но в силу санкционных причин наша компания вынуждена пересматривать и технологический стек.

— Смогут ли отечественные производители закрыть все потребности рынка?

Д. Кондратьев: А нужно ли закрывать отечественным производителям все потребности рынка? Дело в том, что есть общее правило в части формирования современных и наукоемких технологий. Государство должно обеспечивать самостоятельно все базовые потребности и локализацию процессов, производств и базовых технологий, обеспечивающих функционирование государства как структуры. Но это не касается прорывных технологических направлений, мы уже это все проходили в СССР. Некоторые отрасли как раз и пришли в упадок по причине того, что отсутствовала коллаборация с другими центрами создания технологий. Поэтому создавать технологии в области IT и менеджмента нужно в сотрудничестве с другими партнерами. Наши отечественные технологии, к сожалению, пока очень сильно уступают европейским аналогам.

Если говорить о текущей ситуации, то для отечественных производителей это определенное окно возможностей, в которое можно попасть. Возьмем классический пример IKEA. Помимо того, что это крупная сеть магазинов и фабрик, это еще и своеобразный хаб по различным дополнительным услугам. Сейчас все он не функционирует, но свято место пусто не бывает. И та компания, которая успеет создать в этом окне возможностей какие-то новые продукты и услуги, сможет занять освободившуюся нишу. Так что в этом контексте, наверное, для отечественного рынка это хорошо, хоть и является большой встряской.

Большинство санкций, которые сейчас влияют на Россию, обладают отложенным эффектом, потому что некоторые, в том числе высокотехнологичные проекты, они еще не затронули. Есть различное установленное европейское оборудование, которое без сервиса проработает какое-то время. То же самое касается серверных и компьютерных систем. Со временем возникнут различные вопросы: что делать, если требуется оказание профессионального сервиса; что делать с новыми направлениями и где покупать серверное оборудование и программное обеспечение?

К сожалению, некоторые технологические направления в России развиты не очень сильно. Подготовить план, к чему нужно готовиться, достаточно сложно. Я полагаю, нужно уменьшать горизонт планирования и больше концентрироваться на тактических задачах, здесь и сейчас. Стратегические комплексные планы на текущий момент построить достаточно затруднительно, да и нужно ли — очевидно, что следующие 1–2 года внесут значительные коррективы.

— А уменьшать горизонт планирования нужно до какого периода?

Д. Кондратьев: Если раньше — в условиях стабильности — можно было делать детальное прогнозирование на 3–5 лет, то сейчас, я считаю, разумнее ограничиваться годовым планированием. Более глубокий горизонт должен содержать стратегическую концепцию видения развития организации, но без каких-то конкретных шагов — окружающая среда на текущий момент слишком изменчива, чтобы делать долгосрочные прогнозы.

Ожидания от реальности

— Чего ждать российскому бизнесу в ближайшей перспективе?

Д. Дрыкин: Я не склонен к поспешным выводам и заключениям. Текущая ситуация такова, что делать долгосрочные прогнозы очень сложно и вряд ли оправданно. Тем не менее, полагаю, уже сейчас очевидно, что следующий год будет очень непростым. Процессы адаптации России к новым условиям, таким как уход западных производителей из России, их замена китайскими и иными производителями, санкционные ограничения финансовых операций — все это находится еще в начале своего развития и далеко от стабилизации. Поэтому мы ориентируемся прежде всего на осторожный подход к продажам нашего традиционного сегмента продукции, но делаем высокую ставку на наши инновационные направления.

Д. Кондратьев: В ближайшие несколько месяцев никаких радикальных трансформаций не следует ожидать. В целом, сейчас люди делятся на представителей нескольких лагерей. Есть лагерь оптимистов, которые верят, что все закончится и все вернутся. Есть лагерь пессимистов, которые не верят в возвращение и полностью разворачиваются в сторону Китая, Ирана и прочих стран. Уже сейчас видно, что некоторые европейские компании возвращаются, потому что и для них потеря такого большого рынка — значимый момент. Они постараются вернуть, хотя бы частично, свое присутствие. Поэтому я сторонник сбалансированного подхода — выделить ключевые европейские технологии и понять, каким образом поступать с ними — обеспечить «параллельный» импорт, либо переориентироваться на более доступные, китайские и иные технологии.

Не стоит заниматься самообманом, и верить, что все вернется на круги своя. В среднесрочной перспективе организации важно понимать, каким образом можно обходиться доступными технологиями в России. Необходимо сформировать надежный технологический стек, который позволил бы просуществовать компании в течении 3–5 лет и обеспечить прохождение турбулентного периода.