Травмы 90-х: почему начальники создают атмосферу скрытности в компании

Фото: Midjourney

Скрытность как симптом управленческих ошибок

Культура скрытности не возникает сама по себе. Корень проблем — в поведении первых лиц и системных моделях управления, укоренившихся со времен «травмы перемен» 1990-х годов.

В крупных компаниях, особенно с авторитарным подходом к управлению, инициатива сотрудников воспринимается не как ценность, а как угроза авторитету руководителя, который живет по принципу «работает — не трогай». Бывает, что инициативность поощряется на словах, но на деле купируется реакцией руководства на предложения сотрудников. Если вместо поддержки и продуктивного обсуждения идей люди получают в ответ критику или наказание за ошибки, они перестают предлагать что-то новое.

При этом некоторые управленцы, заняв высокие позиции, воспринимают свою роль как привилегию, а не обязанность, и перестают интересоваться проблемами сотрудников. Когда топ-менеджеры держат дистанцию, сотрудники лишаются возможности обсуждать не только рабочие вопросы, но и проблемы личного характера, которые могут существенно влиять на их производительность. Это еще больше усиливает разобщенность в командах.

В итоге в компаниях создается среда, где скрытность — защитный механизм, а инициатива — только риск.

Доверие как инвестиция

Культура доверия требует от руководителя готовности быть открытым, что может быть тяжело из-за привычки дистанцироваться или особенностей темперамента. Однако открытость окупается через сплоченность команды, инициативность сотрудников и снижение текучести кадров. Это как вложение в акции. Риск есть, но доход может быть огромным.

Наш опыт показывает: когда инициативы сотрудников не обесцениваются и поощряются, а топ-менеджер открыт к диалогу, компании демонстрируют лучшие экономические результаты. Это подтверждают и исследования: так, по данным Harvard Business Review, сотрудники, работающие в компании с высоким уровнем доверия, на 50% более продуктивны. Потому что получают больше пространства для творчества и инициативы.

Без доверия компания теряет больше, чем кажется на первый взгляд. Пионер в области нейроэкономики Пол Зак, изучавший влияние доверия на экономику, утверждает, что оно существенно снижает операционные издержки компаний и является мощным предиктором роста производительности труда. Если сотрудники доверяют руководству, то они меньше тратят энергии на самозащиту, а больше — на сотрудничество и инновации.

Его коллега, профессор Норвежского института социальных исследований Даг Воллебек, добавляет, что доверие — это часть социального капитала. В бизнесе скрытность создает «социальную ловушку», где люди не рискуют предлагать новое, опасаясь провала или критики. Перенося это на уровень компании, можно сказать, что доверие экономит ресурсы, которые иначе уходят на неэффективный контроль и микроменеджмент.

В исследовании Global Leadership Forecast 2025 от DDI говорится, что доверие топ-менеджменту влияет и на уровень текучести кадров: если сотрудник не верит руководителю, то вероятность его увольнения в течение года увеличивается в 3,8 раза. Как отмечают специалисты DDI, доверие и лояльность сотрудников необходимо завоевывать, создавая среду, в которой люди чувствуют уважение, ценность и возможность расти.

Как создать культуру доверия

Топ-менеджер компании — главный архитектор корпоративной культуры. Именно поведение, а не слова руководителей высшего звена, задает тон и создает атмосферу, которая либо подпитывает доверие сотрудников, либо разрушает его.

Корпоративная культура доверия. Почему так сложно ее создать

Образование

Преодолеть проблему скрытности можно, сочетая личный пример с системными решениями, адаптированными к масштабам компании. Это могут быть:

• анонимные каналы обратной связи,
• тренинги и программы поощрения идей, которые снижают влияние административных барьеров.

Формализованные нормативные акты или внутренние регламенты поведения не способны решить проблему скрытности.

При этом у российских лидеров нет «шпаргалки»: в отличие от зарубежных стандартов управления командами, где процессы часто обезличены, в России доверие строится на неформальном подходе. А простое копирование зарубежных практик без учета менталитета сотрудников изначально обречено на провал — искренность отношений у нас важнее формальностей.

Опыт показывает: чтобы выстроить культуру доверия, нужно работать в трех направлениях.

1. Личная доступность топ-менеджера

Если топ-менеджер держит дверь открытой для всех сотрудников компании и лично транслирует свою доступность — это видит его окружение и перенимает как устоявшуюся норму поведения. И тогда линейные руководители тоже становятся более открытыми, укрепляя атмосферу доверия в коллективе.

2. Поддержка рационализаторских инициатив

По нашему опыту, очень эффективна практика введения вознаграждений (денежных и не только) сотрудникам за каждую предложенную ими и впоследствии успешно реализованную в компании новаторскую идею. Такие предложения лучше всего собирать не через непосредственных руководителей, а централизованно — через бот или почту, чтобы снизить влияние административных барьеров и стимулировать активность персонала.

3. Выявление скрытых проблем и конфликтов

Следить за реальными настроениями в команде можно через анонимные опросы в Google Forms и hh.ru. Замеченные тренды и реальные инциденты стоит разбирать с участием топ-менеджеров и руководителей направлений — только так можно скорректировать проявления токсичности.

Крайне важно выяснять реальные причины увольнения людей. Это не только хороший способ выявлять скрытые проблемы компании, но и возможность сохранить хорошего сотрудника. Причем речь может идти не о решении рабочих проблем, а о моральной поддержке, изменении индивидуального графика (по личным причинам) или материальной помощи. И все это сотрудник может не решаться сказать сам в инициативном порядке.

Какой путь выбрать

Однако каждому топ-менеджеру придется формировать свой подход к формированию культуры доверия. Так, в малом бизнесе наиболее эффективным способом преодоления проблемы скрытности может стать личная доступность руководителя. Простой разговор, а также регулярные неформальные встречи и готовность выслушать мнения сотрудников создают семейную атмосферу взаимопомощи.

У топ-менеджеров невпроворот дел. Как вовлечь их в общение с командой

Образование

В компаниях среднего размера до 1000 человек трансляция корпоративной открытости, как правило, может быть делегирована на уровень менеджеров среднего звена. В этом случае им на помощь придут тренинги по коммуникации и анонимные каналы обратной связи, такие как опросы или порталы идей, что позволит поддерживать двусторонний диалог. Например, проведение ежемесячных встреч с руководителями подразделений может стать площадкой для обсуждения предложений, снижая барьеры между уровнями.

В крупных структурах с тысячами сотрудников понадобятся более сложные механизмы коммуникаций, которые могут помочь вовлечь сотрудников в открытый диалог. Это могут быть:

• инкубаторы идей, где предложения и инициативы сотрудников оцениваются и поощряются;
• регулярные встречи с топ-менеджментом;
• наличие штатных психологов, которые снимают напряжение и дают сотрудникам возможность высказаться.

Доверие — это топливо команды, без которого корпоративный двигатель глохнет. Компании, где топ-менеджмент вкладывается в диалог с сотрудниками, выигрывают в эффективности, лояльности и устойчивости.