«Синдром Феникса». Как фонтанирующие идеями начальники разрушают бизнес

Фото: Midjourney

Менеджер, бросивший все силы на выполнение задачи, внезапно отказывается от нее. Потом загорается новой, бешено генерирует замыслы — и снова к ним охладевает. В психологии это называется «синдромом Феникса». Это состояние похоже на эмоциональное выгорание, только выгорают не сами люди, а их идеи. Для компаний это катастрофа: одна стратегия быстро сменяется другой, которая тоже не приносит успеха.

Руководитель или владелец предприятия с этим синдромом — частый человек в российском бизнесе, постоянный источник ужаса для подчиненных. Таким все время приходится спасать компанию от пожара — если его нет, они его сами устроят. Откуда берутся подобные руководители и как их нейтрализовать?

Вестники катастрофы

Игорь (имя по просьбе героя изменено) работал менеджером в одном из крупных региональных пиар-агентств. Совладельцем агентства был известный в нескольких регионах бизнесмен — назовем его Дмитрий. Оно организовывало мероприятия, проводило PR-кампании, подчас отбирая заказы у крупных московских конкурентов. Для взаимодействия с московскими заказчиками Дмитрий решил открыть офис в столице. В самом агентстве вначале восприняли эту новость в штыки: многие посчитали, что эта задумка будет стоить слишком дорого. Столичные зарплаты сотрудников и аренда офиса обещали стать серьезной обузой.

Однако Дмитрия невозможно было переубедить, и он все-таки открыл московское отделение, решив бросить на его развитие все силы. Нанял начальника филиала и еще пятерых сотрудников. Сперва они работали на удаленке, снимать офис Дмитрий не спешил. Зато постоянно собирал совещания, рассказывая о высоких целях агентства: «Оно должно стать как спрут, который будет захватывать щупальцами все новые сегменты рынка». Он дал задание сотрудникам во что бы то ни стало найти новых клиентов — крупные компании, которые ведут бизнес в совершенно разных сферах и имеют интересы в регионах присутствия агентства. Это позволило бы предложить им уже выстроенные связи с региональными медиа, а также помощь в организации мероприятий.

Сначала дела в столице шли успешно — удалось заключить долгосрочные контракты с несколькими фирмами. Контракты были не самыми крупными, но работу нанятых москвичей окупали. Дмитрия это окрылило, и он ринулся развивать столичный филиал с удвоенной энергией. Планерки проходили чаще, задачи ставились все более амбициозные — агентство начало покушаться уже не на средний бизнес, а объявило охоту за «крупняками», рассказывает Игорь. Но для этого нужно было больше средств, поэтому офис в Москве стал физическим и пополнился сотрудниками.

Дмитрий был вдохновлен как никогда: ему казалось, что мечта близка. Он дал сотрудникам задание подготовить для компаний PR-предложения — описать, что нового может им дать агентство и какие для этого потребуются ресурсы. Эта кропотливая работа не имела очевидного выхлопа. Все крупные игроки, которые нуждались в публичности, уже работали с кем-то. Холодные звонки тут не годились. Дмитрия это не смущало: он вдохновенно разбирал ляпы крупных компаний и давал, как ему казалось, ценные предложения, как улучшить работу в публичной сфере.

Разработкой стратегий офис занимался около месяца. Наконец час икс настал и сотрудники стали показывать Дмитрию первые презентации. Но тот внезапно заявил, что все они никуда не годятся. Сотрудники были удивлены. Еще через три дня руководитель объявил, что работа над стратегиями отменяется, поскольку у него появилась новая блестящая идея — найти новых клиентов среди бизнеса рангом пониже, зато сразу много. Для этого он предложил либо организовать какое-то мероприятие, где их всех можно собрать, либо провести «каскад встреч тет-а-тет» с представителями этих компаний.

«Опять напридумывал»: почему сотрудники часто высмеивают идеи изменений

Образование

Теперь работники агентства должны были налаживать коммуникации с новыми потенциальными клиентами. Никакого четкого плана этой работы Дмитрий не дал, вспоминает Игорь. Неудивительно, что удалось найти всего несколько маленьких клиентов. Дмитрий сперва проявлял к работе большой интерес — проводил совещания, сам встречался с потенциальными клиентами. Но через несколько месяцев его активность снова поугасла. А еще через несколько месяцев он объявил, что сокращает московский офис. Из компании ушли две трети сотрудников, договор аренды помещения был расторгнут. Оставшиеся несколько человек на удаленке вели сохранившихся клиентов. Дмитрий уехал из столицы назад в регион. Агентство из-за московской авантюры понесло убытки.

Бизнес на пепелище

«Феникс» — частая птица в российских офисах. Анастасия Кириенко, психолог платформы корпоративного благополучия «Понимаю», рассказала РБК, что не раз сталкивалась с подобными руководителями. «Они словно живут в вечной драме собственного возрождения. Сначала громко рушат, потом с пафосом спасают то, что сами же и разрушили», — иронизирует она.

В одной IT-компании такой руководитель на общем собрании настоял, чтобы команда перешла на новую систему учета задач, приводит пример эксперт. «Все бросили текущие дела, погрузились в переобучение, адаптацию процессов, потратили кучу времени. Через две недели начальник вернулся окрыленным после какой-то конференции и категорически заявил: «Мы возвращаемся к старой системе. Это был эксперимент». Все это привело к зарождению в коллективе апатии, демотивации и затормозило все процессы, т.к. команде пришлось дважды делать одну и ту же задачу.

Похожий случай произошел в одной консалтинговой компании, рассказывает Антонина Лебединская, приглашенный эксперт бизнес-школы «Сколково» по лидерству и мотивации. Владелец поставил наемному руководителю задачу написать бизнес-план для открытия нового направления — курсов английского языка. Руководитель сопротивлялся, так как это было довольно неожиданным делом, для которого все пришлось бы строить с нуля, и в компании ни у кого не было необходимого опыта.

Однако задачу все равно пришлось выполнять. «Сотрудники были обеспокоены, ведь они компетентны только в консалтинге. Но вот бизнес-план готов. Наступает день презентации. А руководитель неожиданно отменяет ее, так как успел отказаться от этой идеи», — удивляется Лебединская. Коллектив почувствовал облегчение — и одновременно обиду из-за бессмысленно проделанной работы. Непредсказуемость руководителя посеяла в подчиненных тревогу.

Гендиректор архитектурно-проектной компании «Вектор Проект» Антон Баксараев отмечает, что часто сталкивается с бизнесменами с «синдромом Феникса» среди заказчиков. «Обычно такие собственники обладают высочайшим уровнем энергии, у них быстро рождаются идеи, им интересно постоянно решать новые задачи. Когда они достигают более-менее осязаемого результата, проект становится для них скучным, и они хотят двигаться к новым целям», — объясняет Баксараев.

Долгосрочные задачи «фениксам» даются с трудом. Работая с такими заказчиками, приходится постоянно что-то менять в проекте, что сказывается на его сроках реализации и стоимости, отмечает Баксараев. Также подобные руководители часто вспыльчивы и плохо относятся к сотрудникам, которые не поддерживают любые их идеи. «Я был свидетелем, как топ-менеджера уволили после 15 лет работы в компании за замечание, которое он сделал такому руководителю», — заключает бизнесмен.

Дело поджигателей

«Синдром Феникса» обычно выглядит как проявление кипучей энергии менеджера, и это дает вышестоящим руководителям и владельцам компаний повод его ценить. Однако настоящая причина — недостаток последовательности, неумение доводить дело до конца. Американский психотерапевт Ричард Тоуни объясняет: некоторые люди привыкают сдаваться, не достигнув цели. Разум бессознательно повторяет этот паттерн, и со временем человек все чаще бросает задачи, которые сам же и поставил.

«Фениксы» похожи на описанный известным бизнес-консультантом Ицхаком Адизесом тип «управленца-поджигателя», замечает Антонина Лебединская. Это руководитель, который думает о будущем, но теряет из вида настоящее. «Он постоянно придумывает что-то новое. Иногда он запускает несколько изменений параллельно. Но он не продумывает детали реализации, поэтому быстро сталкивается с трудностями, бросает начатое и с энтузиазмом берется за новую гениальную идею», — рассказывает эксперт. Такой руководитель не хочет или не умеет расставлять приоритеты — кидается на все, что видит, попусту дергает команду, говорит директор по развитию экспертного сообщества «Академии социальных технологий» Евгения Пятакова. Такой руководитель охотно погружается и в реализацию, но внутри процесса начинает создавать хаос дополнительными задачами, комментариями и предложениями. В конце концов он сам забывает часть своих же указаний.

Клинический психолог медтехкомпании «Доктор рядом» Олеся Толстухина выделяет два типа руководителей с «синдромом Феникса». Первые верят, что успех приходит легко, если «сделать все как сосед по даче», то есть скопировать чей-то чужой опыт, который выглядит привлекательным. Если в моду вошел искусственный интеллект, давайте и мы запустим в компании ИИ-направление. Вторые, имея опыт и понимая сложность операционных процессов, могут уверовать во всемогущество организационных технологий и сильно разочароваться, когда это окажется не так.

В первом случае руководитель, например, открывает бизнес по франшизе, нанимает персонал, но не погружается в технологические и организационные процессы. Второй тип руководителей хорошо знает свой вид бизнеса. У него большая нагрузка, и он ищет решения, как оптимизировать процессы. На этом этапе его могут «окучить» инфобизнесмены, которые продают идеи масштабирования. Уверовав в них, бизнесмен отходит от рутины и начинает развивать новые направления. В результате он должен контролировать еще большее количество задач, чем раньше, новые вопросы ему даются тяжело, а что-то он вынужден бросить на полпути, потому что не хватает времени и денег.

Стратегии пишутся, но не работают: почему вы начали не с того конца

Образование

Синдром часто появляется у руководителей, которым навязали какие-то цели. У них сложилась красивая картинка, как развивать бизнес, но нет навыков, которые позволили бы решить поставленные задачи. Когда они понимают, что ничего не получается, то пытаются сделать что-то совсем другое. По наблюдению психолога Юлии Воробьевой, такие руководители часто бывают перфекционистами: либо все будет, как я хочу, либо зачем вообще чего-то добиваться... «Фениксами» легко становятся и тревожные, а также нарциссические личности. Такие руководители ощущают стабильность как ловушку: если все идет ровно, им кажется, что они стали бесполезными. Им необходимо чувствовать себя героями, спасателями, напоминает Анастасия Кириенко. А если нет пожара, надо что-нибудь поджечь.

Лидеры с этим синдромом могут пребывать в состоянии возбуждения, одержимости новыми идеями и одновременно испытывать хроническую усталость, которую не признают. Наконец, такие черты формируются и у тех начальников, которым не хватает компетенций. Иногда руководителями становятся хорошие специалисты, которым не хватает опыта, управленческих знаний, гибких навыков. Им проще начинать новые проекты, чем доводить до конца имеющиеся.

Совет скептиков

«Синдром Феникса» может быть заразным, предупреждают опрошенные РБК психологи: руководитель нервирует сотрудников, и они погружаются в эмоциональный хаос — энтузиазм для выполнения работы то есть, то напрочь пропадает. Все это в итоге приводит к тому, что в коллективе начинают избегать инициатив, возникает деморализация и высокая текучка, говорит Анастасия Кириенко. У подчиненных нет четко поставленных задач, поэтому многим трудно адаптироваться к таким условиям, и они, скорее всего, со временем уволятся, объясняет Юлия Воробьева.

Команда под управлением «поджигателя» становится неуправляемой, уважение к такому начальнику снижается. А потом снижается и качество продукта, который она производит, — из-за нереализованных идей возникают финансовые потери. Могут появиться и юридические сложности на фоне непроверенных тактик, возможны иски от клиентов и конкурентов, констатирует Антонина Лебединская.

Эксперты советуют HR-специалистам, работающим в компаниях с такими руководителями, действовать дипломатично. Например, они могут начать фиксировать последствия и показывать начальнику, как его нестабильные решения влияют на сроки, мотивацию и качество, говорит Кириенко. Также она советует проводить для таких руководителей сеансы психотерапии — не напрямую, а через формат развития лидерских компетенций «работа со стратегическим мышлением» и «управление командной динамикой». «Если же HR приглашенный и есть шанс на открытый диалог, можно мягко обозначить повторяющийся паттерн и его последствия, предложив совместно сформулировать стратегию устойчивости», — предлагает психолог.

Также можно внедрить в компании «антихрупкие» KPI, советует Денис Кузьмин, эксперт по корпоративным коммуникациям (работал с Сибирской генерирующей компанией, «Лукойл Западная Сибирь», РЖД): вместо количества запущенных проектов оценивать процент завершенных, а главное — их результат для компании. Причем чем выше уровень руководителя, тем больше горизонт получения результата, учитываемый в KPI. Это будет стимулировать менеджмент работать вдолгую. Наконец, можно создать «совет скептиков» — группу независимых экспертов и топ-менеджеров, которая проверяет обоснованность новых идей до их одобрения.

Если все это не помогает, последним эффективным решением мог бы стать поиск для такого лидера партнера, который будет прорабатывать детали и организовывать административный процесс, а также заботиться о результатах, советует Антонина Лебединская. Правда, бизнесмена с «синдромом Феникса» придется еще как-то убедить, что такой партнер ему необходим. Главное, о чем надо помнить, — нельзя оставлять попытки бороться с таким руководителем, иначе он просто разрушит бизнес.