«Опять напридумывал»: почему сотрудники часто высмеивают идеи изменений

Фото: William Lovelace / Express / Getty Images

Отрывок из «Настольной книги перемен». Книга вышла в издательстве «Альпина Pro».

Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:

• I (Inevitability) — неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»
• S (Specificity) — конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»

Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно. Для простоты я предлагаю выделить четыре основных типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками.

Угнетающие изменения

Представьте себе ситуацию. Вы руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.

Одним прекрасным морозным утром сразу после Нового года вы приходите в свой офис, наливаете себе кофе и вдруг замечаете, что атмосфера вокруг и эмоции коллег как-то отличаются от обычных. Еще не зная, что случилось, вы проходите на свое рабочее место, открываете компьютер и читаете в новостях, даже не на корпоративном портале, просто в новостях, что вчера вашу компанию поглотил конкурент, гораздо более сильный и гораздо более агрессивный.

Что теперь будет? Вы, конечно, сразу бросаетесь к руководителю и получаете довольно резкий ответ: «Идите работайте, отстаньте, не мешайте», — и все.

В такой ситуации сотрудники четко осознают, что изменения неизбежны. Но при этом не понимают, что конкретно, когда и каким образом им придется делать в связи с изменениями. Эта неопределенность создает дополнительный стресс, тем более, когда неотвратимость высока и люди понимают, что изменений не избежать.

Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, — необходимость получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление — повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели.

Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Именно поэтому в ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры. Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и, если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Что с этим делать?

Самое важное, что должны сделать лидеры изменений, — повысить уровень конкретики. И сделать это необходимо как можно быстрее. Безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности, а наиболее ценные сотрудники начнут «смотреть на сторону», лишь бы покинуть ситуацию неопределенности.

Игрушечные изменения

Представим кейс: небольшая компания, работающая в области делового туризма. Вы один из заместителей директора.

Директор, он же собственник, только что вернулся из длительного отпуска. Загорелый и довольный, он собирает вас вечером на неожиданное собрание. Когда он, опоздав на полчаса, входит в аудиторию, вы с коллегами видите, что он несет в руке какую-то книжку, в которую вставлено огромное количество закладок. Книга вся потрепана, и он явно много ее читал.

Он тут же сообщает, что в аэропорту на пересадке купил прекрасную книжку «Как переделать ваш бизнес всего за 15 минут в день», он полон новых идей по быстрому совершенствованию вашей компании. Он бегает по комнате, читает цитаты, смеется, буквально залезает с ногами на стол от возбуждения, для того чтобы вас впечатлить.

Через некоторое время он утомляется и говорит: «Ну вы все это изучите, и чтобы с завтрашнего дня все было именно так». Красиво бросает книжку на стол и покидает зал. Вы с коллегами переглядываетесь: ровно год назад было то же самое, только обложка у книги была не красная, а синяя, а два года назад была еще книжка с зеленой обложкой. И тоже ничего конкретного не было сделано.

В такой ситуации у сотрудников есть невероятно четкий и продуманный план трансформации, но вместе с ним возникают вопросы, так ли надо этот план претворять в реальность. По какой-то причине ваши люди считают, что никаких реальных действий им предпринимать не придется, потому что необходимости в переменах нет. Такая ситуация может быть связана с тем, что кто-то из руководителей поддерживает проект только для вида.

Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т.п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.

Что с этим делать?

Если в прошлом типе изменений важно было поднять уровень конкретики, то здесь важно сфокусироваться на уровне неотвратимости и работать с ним. Важно дать сотрудникам понять, что тщательно подготовленный план им реализовывать придется и что никто не избежит необходимости действовать по-новому. Лидерам изменений важно показывать серьезность своих намерений последовательно и постоянно, не допускать возможности сотрудникам сомневаться в необходимости перемен.

Иллюзорные изменения

Теперь вы начальник цеха крупного промышленного предприятия, которое находится где-то на бескрайних просторах нашей страны. Головная компания в столице за несколько тысяч километров, при этом ваш завод обеспечивает 75% выручки всего холдинга. Директор вашего завода работает на предприятии с 20 лет. Его все знают и любят, немного боятся и очень уважают.

В одно прекрасное весеннее утро вы приходите к себе в цех и вдруг видите, что, помимо ваших работников, там находятся человек 20 совершенно незнакомых вам молодых людей и девушек в костюмах. Они ходят по цеху, что-то фотографируют, замеряют, пристают к людям с вопросами.

Вы сразу к директору: «Шеф, что случилось, что за люди?». Он отвечает: «Спокойно, приехали столичные консультанты. Будут у нас тут улучшать процессы. Не беспокойся, работай, все в порядке».

Недели две консультанты ходят по территории завода и всех опрашивают, а затем на собрании руководителей озвучивают план трансформации. В плане 260 слайдов, и все потрясающе тщательно продуманы.

И все бы хорошо, но вы замечаете, как в ходе презентации ваш директор понемногу похмыкивает и даже саркастически улыбается. И вы видите, что не только вы, но и многие ваши коллеги-руководители его реакцию замечают. Презентация завершилась, еще через несколько дней столичная команда уезжает, оставив пару человек, чтобы контролировать ход перемен.

Это, если быть откровенным, ситуация гарантированного провала. В такой ситуации сотрудники не понимают, нужны ли изменения сами по себе и что надо делать для их внедрения. Тогда и конкретика, и неотвратимость настолько низкие, что перемены даже не вызывают сопротивления. Но не потому, что нравятся сотрудникам, а потому, что те прекрасно понимают, что за всеми этими «прожектами» не последует никаких реальных действий. Это перемены, которые существуют только в голове того, кто их придумал.

Что с этим делать?

В такой ситуации есть только два пути: или много и упорно поработать над тем, чтобы повысить уровень неотвратимости и конкретики, или сразу честно признаться себе, что к трансформации вы пока не готовы. Если из предыдущих двух типов изменений можно выбраться с помощью весьма конкретных усилий, то здесь необходимо совершенно пересобрать идею трансформации, чтобы вовлечь в нее сотрудников и дать им опору для движения к изменениям.

Реальные изменения

Представьте ситуацию: сеть супермаркетов в городе-миллионнике, вы директор одного из этих магазинов.

Накануне Нового года региональный руководитель собирает вас всех у себя и сообщает, что с января изменятся оргструктура, процессы, и у вас появятся новые обязанности.

Он честно говорит, что это будет нелегко, может не всем понравиться. Он четко объясняет, чего он от вас хочет, как будет поощряться успех, какие будут санкции. Обещает лично встречаться с каждым, у кого возникнут сложности. Обещает на первом этапе разбирать трудные ситуации вместе. Ну и предупреждает, что будет безжалостно расставаться с теми, кто станет мешать внедрению этих изменений.

Это, разумеется, самая оптимальная ситуация, в которой у перемен есть наибольший шанс на успех. Это ситуация, когда сотрудники, с одной стороны, убеждены, что перемены неизбежны, с другой — четко понимают, что именно в связи с этим необходимо будет делать. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом. Им просто некогда будет сопротивляться.

Что с этим делать?

Самое главное — не расслабляться. Даже если на старте трансформации конкретность и неотвратимость на высоком уровне, при реализации проекта может произойти просадка по одному, а может, и по обоим параметрам. Важно держать руку на пульсе, постоянно проводить мониторинг, анализировать динамику неотвратимости и конкретики. Только постоянное внимание и поддержка неотвратимости и конкретики на высоком уровне позволят успешно довести проект до конца.

Как можно предположить, чем выше показатели конкретности и неотвратимости, тем выше вероятность успешного внедрения перемен. Все потому, что в таких ситуациях будет меньше сопротивления и меньше шансов ошибиться. Именно поэтому реальные изменения так называются и имеют самый большой шанс закончиться успехом.

Как изменить привычки мышления: 3 простые техники

Образование

Если у нас проседает один из показателей, то в целом ситуацию можно выправить. Если недостает конкретики, то важно правильно создать проект перемен или даже прототип изменений. Если же не хватает неотвратимости, то особое внимание надо уделить работе с сотрудниками: сообщить им о переменах, вовлечь их в формирование и поддерживать их во время работы с переменами.

Но если нет ни конкретики, ни неотвратимости, то важно задуматься, насколько эти изменения реально нужны. В определенный момент, возможно, стоит отказаться от конкретного проекта трансформации или серьезно его пересмотреть, чтобы повысить эти показатели прежде, чем начинать работу над изменениями.

Лучший совет

Одним из инструментов, работающих на оценку и даже повышение показателей конкретности и неотвратимости, является элемент концепции Requisite Organization Эллиота Джекса — Best Advice («Лучший совет»). На мой взгляд, этот инструмент дает максимальную отдачу на затраченную энергию, а значит, повышает качество результатов.

Методика состоит в том, что при постановке задач своим подчиненным менеджеры обязательно должны спрашивать: «Не видишь ли ты лучшего способа достичь этой цели?» У подобного подхода есть два плюса.

Во-первых, менеджер всегда должен рассказывать о причинах и целях своих задач. Мы переходим от простого «Внедрите мне ЭТО» к более сложному и глубокому вопросу «ЗАЧЕМ мы это внедряем?». А такой диалог повышает уровень неотвратимости и важности изменений в глазах сотрудника.

Во-вторых, менеджер вовлекает сотрудника в создание решения. А значит, повышает вовлеченность, с одной стороны, и может найти еще более качественное решение проблемы, с другой стороны.

Мы автоматически включаем альтернативное мнение: сотрудник может или предложить альтернативный метод решения поставленной задачи, или согласиться, что предложенное решение оптимально. И снова мы снижаем сопротивление сотрудников при внедрении изменений.

Чтобы еще подробнее описать плюсы такого подхода, я предлагаю разобрать простой пример из практики. Представьте: компания реализует широкий ассортимент продукции и услуг. Ее собственник однажды приходит к директору по продажам и говорит, что хотел бы внедрить искусственный интеллект (ИИ) в работу менеджеров по работе с клиентами.

Если диалог пойдет по модели Best Advice, то собственник расскажет, что видел на рынке, что конкуренты имеют в среднем чеке больше позиций и он хочет добиться такого же результата с помощью применения ИИ.

В этот момент директор по продажам может высказать альтернативное мнение, что сейчас основная проблема отдела по работе с клиентами — недоукомплектация, в связи с чем сотрудники просто не успевают подумать о развитии клиентов. И если увеличить штат на 20%, то мы не только повысим удовлетворенность клиентов, но и сможем добиться желаемых результатов и увеличить количество позиций в чеке.

5 советов, которые помогут увеличить повторные продажи

Образование

Совместно обсудив обе идеи, они могут выбрать оптимальную с точки зрения затрат, вероятности положительного эффекта и других критериев, которые покажутся важными.

Если этого диалога не случится, то собственник навяжет свой проект изменений и сожжет много времени и денег, так как внедрение ИИ требует большой и затратной подготовительной работы. А уровень отдачи от внедрения инструмента не гарантирован, так как все будет зависеть от того, как ИИ будет использоваться сотрудниками и будет ли вообще. Все мы знаем сотни примеров, когда внедренная CRM не решает ключевых задач, для которых ее внедряли, из-за низкого вовлечения сотрудников в пользование системой. Без ввода требуемых данных на регулярной основе всеми заинтересованными лицами система не будет приносить ожидаемой пользы.

Максимальную отдачу от такого инструмента можно получить во время структурированной встречи с внутренними или внешними фасилитаторами. Достаточно создать среду, в которой вы расскажете о задачах, которые вам необходимо решить, объясните, почему это важно, и дадите сотрудникам высказать свое мнение, как проблему можно решить. Для этого даже не обязательно изначально выдвигать свою гипотезу, если только вы не хотите получить к ней ценную обратную связь. Как следствие, вы получите не просто список идей для изменений, но и список идей, к которым сотрудники готовы, что снизит сопротивление и увеличит вероятность успешного внедрения изменений. А самые нежизнеспособные идеи, которые не поддерживают сотрудники, можно будет сразу выкинуть из рассмотрения, по крайней мере до тех пор, пока их не усилят на базе обратной связи, которую дали участники встречи.