Создатель Brawl Stars Илкка Паананен: «Слово «менеджер» — ругательство»
Для разработчика мобильных игр Supercell прошлый год стал самым успешным за всю его историю. Выручка финского стартапа, который запустил тренд на бесплатные онлайн-игры, за 2024 год выросла на 77% и составила €2,8 млрд, а прибыль, увеличившаяся на 78%, — €800 млн. Как отметил основатель и гендиректор компании Илкка Паананен, главным поводом для гордости стало то, что все шесть игр Supercell в 2024 продемонстрировали рост, несмотря на то что рынок мобильных игр практически не вырос — по его словам, это произошло впервые за 10 лет. «Все дело в качестве игр, оно постоянно улучшается. Наши показатели сейчас — 300 миллионов новых игроков в месяц, и именно это и стимулирует рост доходов», — объяснил Паананен.
Первым успешным проектом компании стал онлайн-симулятор фермы Hay Day, вышедший в 2012 году. Спустя несколько месяцев Supercell выпустила стратегию Clash of Clans, а в 2017-м — Brawl Stars, шутер, ставший самой быстрорастущей мобильной игрой. В прошлом году компания впервые за шесть лет выпустила новую игру — Squad Busters, при этом в разработке всегда находится около десяти проектов. С самого момента основания Supercell он, по собственным словам, стремится быть наименее влиятельным СЕО в мире, предпочитая авторитарному режиму управления компанией командную игру.
О старте без зарплаты и придуманной должности
Будучи 22-летним студентом, Паананен пришел в мобильный геймдев-стартап Sumea из любопытства и интереса к индустрии. «Мой знакомый инженер упомянул, что он и его друзья-разработчики собираются создать компанию, и им нужен был кто-то, кто бы занимался всем остальным, включая финансы, администрирование, продажи и большинство других вещей, и я согласился, сказав, что готов помогать им бесплатно, потому что тогда у них не было денег, — рассказал предприниматель в подкасте The Economist Boss Class. — Мы долго не могли решить, как назвать мою должность, поэтому они решили, что я буду генеральным директором. Я, конечно, понятия не имел, что должен делать СЕО, потому что до того дня я никогда не работал».
Благодаря энтузиазму начинающего гендиректора, Sumea смогла подписать контракты с операторами связи в Европе, США и некоторых азиатских странах. «Мне не нужны были деньги, поэтому мне нечего было терять. Настоящий успех компании принесли разработчики, потому что у них был опыт, — рассуждает Паананен. — Они создавали игры, которые выделялись на рынке, благодаря чему неизвестной финской компании было относительно легко заключать сделки с такими крупными игроками, как T-Mobile, Vodafone и O2». В 2004 году Паананен вместе с кофаундерами продали Sumea калифорнийскому стартапу Digital Chocolate, основателем которого был Трип Хокинс, также создавший такие компании-разработчики, как Electronic Arts и 3DO. В Digital Chocolate Паананен проработал до 2010 года, и именно там по собственному признанию «получил MBA на практике».
Во время подготовки годового отчета Паананен задумался о том, что общего было у трех лучших проектов студии, и проанализировав кейсы, понял, что во всех случаях разработчики работали автономно, практически без участия самого Паананена. «Тогда я подумал: окей, хорошая новость в том, что мы можем выпускать по-настоящему потрясающие игры и что на самом деле все дело в команде, в людях, — признался Паананен. — И моя следующая мысль была — а что если основать новую компанию, в которой бы были только сильные команды, состоящие из лучших разработчиков?»
Предприниматель обсудил эту идею со своим коллегой Микко Кодисоя и в 2010 году они вместе с еще четырьмя выходцами из Digital Chocolate основали геймдев-стартап Supercell. Название компании отражает идею отказа от традиционной организационной структуры: вместе с разработчиками основатели приняли решение дать автономию командам и назвать их «ячейками» или «клетками» (cells. — РБК), как если бы речь шла об одном организме.
О структуре Supercell и инкубаторе команд
Желая систематизировать процесс формирования «клеток», Паананен несколько лет назад запустил Spark — своеобразный внутренний инкубатор для команд разработчиков игр. О проекте он рассказывает так: «Мы формируем разные группы, которые на протяжении трех месяцев работают вместе. В конце мы принимаем решение, сохраняется ли такой состав или нет».
С самого запуска Supercell каждая «клетка» сама разрабатывает игру и устанавливает сроки сдачи, а если проект оказывается недостаточно интересным, то именно разработчики принимают решение о его закрытии. «Обычно перед релизом мы предлагаем игру небольшой аудитории, например, в определенных странах, — объясняет Паананен. — В этот момент контроль фактически переходит к игрокам. Если у нас достаточно пользователей, которые возвращаются к игре снова и снова, то на этом этапе к команде разработчиков подключается руководство, и вместе они обсуждают, будет ли релиз».
Поначалу «клетки» были небольшими, максимум из семи человек, среди которых были инженеры, художники и разработчики (гейм-дизайном, как объяснял Паананен, занимались все). Со временем число сотрудников, работающих над одним проектом, выросло вдвое. Например, над игрой Clash of Clans, вышедшей в 2012 году, работали уже 15 человек. Сейчас размер рабочей группы, создающей новый проект, варьируется от 10 до 20 сотрудников.
О проблемах роста и внутренней культуре
В Clash of Clans и Brawl Stars пользователи играли годами, и чтобы поддерживать интерес к играм, необходимо было постоянно добавлять новые уровни, функции и нарративы. В середине 2010-х в Supercell поняли, что это требует значительно больших человеческих ресурсов, чем ожидалось. «Культура небольших команд принесла нам успех, а когда что-то уже привело вас к вершине, от этого сложно отказаться, — объясняет Паананен. — Наша проблема заключалась в том, что мы использовали один и тот же подход и для запуска новых игр, и для обновления тех, что уже вышли».
Одним из главных опасений Паананена и его коллег было то, что, став больше, компания перестанет работать как единый механизм и погрязнет в бюрократии. По его словам, в Supercell само слово «менеджер» долгое время было сродни ругательству. «Но спустя несколько недель, когда разработчики больших команд поняли, насколько сильно это помогает упрощать процессы и работать лучше, они полностью изменили свое мнение, так что нам, вероятно, удалось преодолеть эти страхи», — отмечает Паананен.
Разделив команды для обновления уже существующих игр и для создания новых, Supercell, по словам сооснователя компании, фактически создала две разные корпоративные культуры. «Безусловно, у нас были опасения на этот счет, но в процессе мы поняли что не имеет смысла использовать один и тот же подход к командам разного размера и с разными задачами, — объясняет СЕО Supercell. — Одним целым нас делают общие ценности, например амбициозность, готовность рисковать и желание работать вместе с приятными людьми». В компании регулярно проходят общие собрания, на которых сотрудники обсуждают рабочие процессы и предложения, как их можно было бы изменить в лучшую сторону.
О лидерстве и решениях
Паананен признается, что не видит себя в роли гендиректора, за которым остается последнее слово, потому что это никогда не было для него главным. «Я искренне верю, что в компании работает много людей, которые умнее меня, — отмечает он. — И я всегда считал, что гораздо эффективнее использовать коллективный разум, чем принимать решение единолично». Будучи фанатом хоккея, он часто сравнивает генерального директора компании с тренером. «Тренер не выходит на лед и не забивает голы. Но он может создать условия, в которых игроки могут добиться успеха, где они могут свободно выражать себя и рисковать», — отмечает Паананен.
По словам предпринимателя, самая важная задача для него как для СЕО заключается в том, чтобы постоянно бросать вызов культуре и улучшать ее. «Чем раньше вы определите культуру и донесете ее до людей, тем лучше, и — да, недостаточно определить ее один раз, — объясняет он. — Раньше мне казалось, что она должна быть неизменной, но со временем я понял, что культура может и должна становиться лучше».
Постепенно, но неуклонно двигаться вперед — подход, который Паананен практикует на протяжении всех лет существования Supercell. С каждым соискателем, который приходит на собеседование, гендиректор компании общается лично. «Я не считаю себя главным стражем, но хочу быть в курсе того, какие люди приходят к нам работать», — отмечает он. Процесс найма очень тщательный: на одного кандидата приходится от 10 до 15 собеседований, и в них участвует много людей. «Этот процесс медленный, но так и задумано — нам действительно важно работать с теми, кто с нами на одной волне», — признается Паананен в интервью Wired.
О состоянии индустрии
Предприниматель убежден, что сфера мобильных игр находится в стагнации с 2021 года. В отрасли действительно прошла волна консолидации: в 2016 году Activision Blizzard, поглощенная Microsoft, приобрела студию King, разработавшую Candy Crush, а в 2022 году студия разработки Take-Two Interactive купила стартап Zynga за $13 млрд. «Некоторые компании в нашей отрасли, похоже, пришли к выводу, что запускать новые игры так сложно, что лучше просто отказаться от этой затеи, — подчеркнул он в комментарии Financial Times. — Они переходят к стратегии слияний и поглощений каждый раз, когда кто-то изобретает новую игру, они просто идут и покупают ее. Мне очень не нравится такой подход».
Паананен признает, что сейчас создавать мобильные игры, которые будут популярными, невероятно сложно: по его словам, пользователи сегодня выбирают игры, которые были запущены более шести лет назад. «Индустрии нужно посмотреть на себя в зеркало, — рассуждает Паананен. — Почему мы не смогли создать новый инновационный игровой опыт для игроков? Часть нашей ответственности — идти на больший риск». Для Supercell таким риском становится отказ от привычных стратегий: вопреки сокращениям в EA, Ubisoft и других крупных компаниях, финский разработчик игр увеличивает штат и продолжает двигаться вперед. Рассуждая о самом важном правиле в компании, Паананен приходит к выводу, что это — готовность постоянно меняться, ведь даже если вы думаете, что что-то знаете, это может измениться в любой момент.
Источники: Bloomberg, Economist, Financial Times, Wired, Yle
Проект о людях, создающих позитивные долгосрочные изменения в бизнесе и обществе
Проект о людях, создающих позитивные долгосрочные изменения в бизнесе и обществе
