Как контролировать сотрудников, если вы строите организацию будущего
Авторитарные подходы к управлению персоналом уходят в прошлое: сотрудники больше не хотят слепо следовать инструкциям, они предпочитают брать на себя ответственность и чувствовать причастность к общему делу. Это логичный этап в эволюции организаций, конечной его точкой становится горизонтальное управление — ситуация, когда лидеры не принимают решений, а лишь помогают достичь результата.
Основные принципы горизонтального управления:
- в центре бизнес-процессов лежит клиент и его потребности;
- полномочия и ресурсы в команде распределяются в соответствии с талантами и способностями каждого;
- каждый сотрудник в курсе всего, что происходит в организации, коммуникации прозрачны.
Кажется, что горизонтальность — лишь образ прекрасного будущего. Ведь пока компаний, которые полностью перешли на самоуправление, — одна на миллион. Тем не менее многие уже сейчас ориентируются на этот подход.
Как руководителю внедрить его лучшие практики? Дам конструктор действий. Вы можете складывать и использовать его в том порядке, в каком комфортно.
Откажитесь от единоличной оценки кандидатов
Если в организации с классической иерархией появляется потребность в новом сотруднике, все решает руководитель. Он заполняет бриф или в ходе беседы рассказывает HR-специалисту о своих потребностях и ожиданиях, описывает круг задач потенциального подчиненного. Так рождается наполнение роли — сверху вниз, по принципу пирамиды.
В организациях, где сотрудникам предоставляют больше свободы, лидер выполняет роль идейного вдохновителя, он помогает настроить helicopter view (в переводе с англ. «взгляд с вертолета») — думает, как устроить все так, чтобы принести больше ценности клиентам. Решения принимаются не единолично, а совместно. Поэтому, когда возникает необходимость нанять нового сотрудника, все, кому предстоит с ним взаимодействовать, собираются вместе и коллективно формируют роли, ключевые задачи и результаты.
Опирайтесь при выборе не на hard skills, а на ценности
Следующий этап на HR-пути — поиск кандидатов, и здесь тоже можно внедрять новые принципы.
«Новым» для организации может оказаться принцип выбора подходящего кандидата. Да, необходимо оценить hard skills в ходе технического интервью или тестового задания и учитывать при принятии решения, но важнее удостовериться, что кандидат вписывается в культурный код компании. А для этого надо делать упор на ценности: ставить человеческие качества превыше умения работать в программах.
Ценности, на основе которых формируются компетенции для оценки кандидатов на входе и дальнейшего развития внутри, есть в любой компании. Иногда они прописаны, но чаще витают в воздухе. Это «ДНК организации», которая помогает работодателям и кандидатам взаимно притягиваться. Вот примеры корпоративных ценностей:
- самостоятельность;
- сотрудничество и умение работать в команде;
- вовлеченность;
- стремление к развитию;
- открытость к изменениям;
- честная и открытая коммуникация.
Ставьте задачи и дедлайны совместно с командой
В самоуправляемых организациях сотрудники договариваются друг с другом об оптимальном наборе действий, который приведет к результату, и совместно устанавливают дедлайны. Одним командам удобнее сверяться раз в квартал, другим — «есть слона по кусочкам» и сверяться раз в неделю.
Каждый заинтересован в достижении результата, потому что общая цель созвучна с личной. Иногда в дело вступает и финансовая мотивация: в некоторых организациях переменная часть дохода сотрудников — это процент от финансового результата команды. К примеру, в банке «Точка», который внедряет самоуправление с 2017 года, действуют «круги» вместо привычных нам отделов. «Круги» определяются зонами ответственности или обещаниями перед компанией тех, кто в них находится. Стратегию определяет «якорный круг», остальные «круги» думают, как им реализовать эту стратегию, опираясь на собственные решения и используя OKR — фреймворк для целеполагания, где цели каждого «круга» синхронизированы с ключевой стратегией компании.
Замените performance review на коллегиальный обзор
После выполнения каждой задачи важно понять, все ли стороны довольны результатом. Для этого организуют сбор обратной связи. Это помогает выстраивать доверительную атмосферу: одна сторона лучше понимает, куда двигаться, а другая чувствует себя услышанной.
В классическом менеджменте больше развита обратная связь сверху вниз, от руководителя сотруднику. Для этих целей проводится performance review — всесторонняя оценка эффективности сотрудников. Инструмент включает в себя самооценку, когда сотрудник оценивает свои успехи и зоны роста, а также получает обратную связь от коллег. При этом финальное слово все равно остается за руководителем.
Альтернативный вариант для более свободных организаций — коллегиальный обзор: сотрудник приглашает для обратной связи до шести коллег, с которыми он взаимодействует по работе, в том числе лидера команды. Каждый, включая самого инициатора встречи, называет три пункта, за которые он благодарен в работе, и три пункта, которые можно улучшить. По результатам встречи сотрудник составляет свой индивидуальный план развития и направляет его на согласование коллегам и лидеру команды. Если в течение двух-трех дней возражений не поступает, план считается согласованным.
По такой системе получают обратную связь сотрудники компании Oil Energy. Каждый сотрудник должен инициировать встречу с коллегами как минимум один раз в год. Это ответственность самого сотрудника — никто не ставит сроков и не контролирует выполнение. Но все процессы прозрачны, и, если ты не провел свой коллегиальный обзор, об этом узнает вся команда.
Есть и более простой способ сбора обратной связи — личная беседа сотрудника с руководителем в модели «равный — равному». Такая беседа выходит более бережной и дипломатичной, позволяет уточнить детали, поблагодарить коллегу за труд, вместе найти наиболее эффективные пути решения задач.
Кажется, что горизонтальная организация — это то, к чему непременно стоит стремиться: привлекают высокая скорость принятия решений, отказ от строгой иерархии, большая степень ответственности сотрудников. Однако парадигма подходит не всем. Не каждый руководитель готов делиться властью, принимать отличные от своего мнения, расширять круг доверия — как и многие специалисты не могут работать без инструкций. Иногда свобода пугает, и это нормально: прежде чем организация достигнет «бирюзового уровня», людям, которые ее создают, самим предстоит стать более зрелыми.
Проект о людях, создающих позитивные долгосрочные изменения в бизнесе и обществе
Проект о людях, создающих позитивные долгосрочные изменения в бизнесе и обществе
