50 оттенков CEO. Почему менеджеры в России любят наказывать сотрудников

Фото: Midjourney

По производительности труда Россия уступает не только крупнейшим экономикам мира вроде США или Японии, но и Казахстану, Польше и Турции. Одной из причин кадровики называют пристрастие российских менеджеров к отрицательной мотивации: за хорошую работу человека обычно никак не награждают, но даже мелкие промахи чреваты надоедливой критикой. Эта страсть к наказаниям тем страннее, что она совершенно не работает: ученые еще несколько лет назад выяснили, что запугивание и придирки действуют совсем не так, как хотелось бы менеджеру.

Почему российские менеджеры так зациклены на наказаниях? Эйчары считают, что в основе такого поведения лежит бессилие и страх выдать свое неумение достигать целей. Это тем опаснее, что по мере углубления кризиса в компаниях наказаний будет все больше, уверены российские кадровики.

Приступ лени и наказание

В российских офисах царит кнут: по данным опроса, проведенного в 2024 году компанией «Работа.ру» и сервисом «Сберподбор», целых 15% управленцев местных компаний ни при каких обстоятельствах не прощают ошибки. Еще 32% опрошенных считают: наказывать сотрудника или нет, зависит от его ценности. Самая частая санкция — устный выговор (65%). В каждой пятой фирме за проступки лишают премии, еще в 13% выписывают штрафы, а 10% опрошенных отбирают дополнительные привилегии. Сами сотрудники часто жалуются на обидное общественное порицание, например «доски позора» и обсуждение на совещаниях. Наказания, по мнению персонала, применяются в том числе «за собственное мнение» и «за проявления чувств».

Остроты проблеме добавляет то, что российские компании оказались в условиях дефицита кадров. Когда работодатели жалуются на высокую текучесть персонала, они забывают упомянуть, насколько часто эта текучка вызвана токсичной атмосферой. Более половины сотрудников, опрошенных ресурсом «Зарплата.ру» в 2023 году, считают, что уровень стресса на работе можно снизить, просто поменяв стиль управления руководителя. Участники опроса, считающие атмосферу на работе напряженной и раздражающей, отмечают, что больше всего их нервирует неадекватное поведение руководства (48% респондентов). Из-за обстановки на работе чаще уставать стали 58% ответивших, эмоциональное выгорание наступило у 45%, признаки депрессии появились у 16%, бессонница и повышенная тревожность мучает 15% россиян.

Причиной стресса сотрудники называют возникновение ошибок (32%) и конфликты с коллегами и начальством (29%). Большинство респондентов (72%) отмечают, что их босс проявляет пассивную агрессию — например, то и дело произносит присловья вроде «На будущее…», «Если, по-твоему, это нормально, то…», «Что такого ты делаешь, чтобы уставать?» и даже «Головой надо думать…». У 61% опрошенных пассивно-агрессивный начальник часто всем недоволен и много критикует окружающих, у 45% язвит, а неприятно подшучивает у 45%. Примечательно, что к проявлениям пассивной агрессии работники причисляют и типичное для многих руководителей «четко не объясняет, что нужно сделать, а результатом недоволен» (39%).

Ненужная похвала

Беспощадность российских менеджеров, судя по всему, редко приводит к результатам. Одну из основных причин неэффективности наказаний давно описал Роберт Сапольски, профессор биологии, неврологии и нейрохирургии в Стэнфордском университете. «Угрозы активируют у сотрудников стратегию «замри» — одну из примитивных реакций организма на опасность. В этот момент когнитивные функции снижаются, и человек либо становится неспособен эффективно действовать, либо начинает избегать любых решений, опасаясь последствий, — излагает вывод ученого основатель консалтинговой компании Teamsonance Мария Орловская. — В результате под угрозой человек просто «выключается»: не принимает инициативы и перестает проявлять креативность».

Для большинства людей страх действительно более серьезный мотиватор, чем награда. Но побуждает он не удвоить усилия, а спрятаться: страх обычно связан с пассивным безынициативным поведением. Это следствие нашей эволюционной истории. Наши предки то и дело оказывались перед выбором между возможностью и опасностью. Например, решая, пойти ли на поляну, где растут вкусные фрукты, но водятся тигры, они обычно выбирали бездействие: лучше лишиться завтрака, чем жизни. В результате мозг человека и сейчас реагирует на опасности схожим образом: сотрудник, опасаясь придирок, начинает стараться никак себя не проявлять — похвала мотивирует слабее, чем критика.

Увы, популярность Сапольски влияет разве что на то, как часто его цитируют в соцсетях желающие показать свою образованность менеджеры, но никак не на внедрение его идей в жизнь. Консультантам и коучам постоянно приходится убеждать своих клиентов в правоте ученого, свидетельствует Мария Макарушкина, старший партнер, руководитель практики «VIP-консультирование» консалтинговой компании «Экопси». «Почему ругать сотрудника и угрожать ему наказанием вредно? Потому что это работает только в моменте. Вернее, даже не «работает», а «может работать». Да, после того как человека отругали, конкретную задачу он под страхом наказания может сделать лучше или как минимум больше вложиться из самых последних сил, потому что он боится опять рассердить своего руководителя, боится увольнения. Но негативная мотивация всегда краткосрочная и никак не работает на будущее: не развивает, стопорит, ограничивает тоннельным видением конкретного задания».

Запуганный человек уже не способен действовать самостоятельно, что, конечно, не улучшает его показатели. «В моей практике нередки случаи, когда подобный руководитель спрашивает: «А чего люди у меня такие безынициативные, а чего же они увольняются? Ведь так хорошо работали и были успешны». И он отчасти прав, — подчеркивает парадокс Макарушкина. — Он на них орет, и они конкретные проекты в моменте блестяще выполнят». Человек, который привык к такой модели, просто не видит, что происходит в душе и голове другого, и не может спрогнозировать долгосрочные последствия, констатирует она.

Самое банальное из последствий — остаться без специалиста. «Наказания работают по принципу стимула — как известно, изначально так называли заостренную палку, которой погоняли скот. Глупые люди реагируют на стимулы, а умные в них разбираются и работать только на них не будут, особенно в условиях кадрового дефицита», — предупреждает судебно-медицинский психолог и консультант Олег Долгицкий. Те, кто останется, постепенно станут просто исполнителями. «Используя только метод кнута, мы растим сотрудников-жертв, — поясняет психотерапевт Елена Добробабенко. — Они хорошо работают под кнутом, но не ждите от них какой-то грамотной инициативы или какого-то роста. Жертва не растет».

Наконец, вполне возможен и совсем уж грустный вариант — вокруг вас останутся те, для кого главное вовсе не работа, а утоление своих глубинных мотивов. «Есть два фактора, которые способствуют желанию находиться под покровительством сильного начальства. Первое — это потребность в безопасности, которая удовлетворяется в процессе инфантильных фантазий о покровительстве. Второе — потребность в заботе взрослого родителя, которой не хватало в раннем детстве. Источником первого фактора служит кризис в обществе, второго — кризис института семьи». Сотрудник-«мазохист» может совершать ошибки лишь с целью начать «движуху». «Так бывает, когда люди с таким типом характера живут в полном безвременном спокойствии и потому жаждут напряжения. Поэтому они могут бессознательно стремиться к тому, чтобы совершать ошибки», — рассуждает Долгицкий.

Палач-менеджмент

Почему тогда российские управленцы используют столь неэффективные методы? Мы любим наказывать, в нашей культуре это принято, невесело констатируют эксперты. «Это специфика нашей жесткой вертикальной иерархичной культуры, — поясняет Макарушкина. — Многое идет из семьи, человек получает такие заряды сначала дома, потом в школе». Долгие годы авторитарного управления в общественных структурах привили убеждение, что жесткий контроль — это единственный эффективный способ управлять, отмечает Мария Орловская. «Начальники искренне верят, что угрозы и наказания помогут поддерживать дисциплину, хотя на практике это приводит к снижению мотивации и появлению «затаившихся» сотрудников». К тому же применять кнут намного проще, чем пряник.

Редкий начальник способен понять, что подчиненные могут совершать ошибки и срывать сроки именно из страха перед наказанием, как и факт, что, применяя «моральное давление», он расписывается в своей управленческой беспомощности. «Боссы орут от бессилия, когда понимают, что у них нет реальных средств воздействия. Они орут на своих подчиненных так же, как родители орут на своих детей, с которыми ничего не могут сделать», — объясняет Долгицкий. Наконец, совсем уж клинический, но, увы, нередкий вариант, когда шеф находится в так называемом пограничном состоянии и может орать из-за своей паранойи или психопатии, комментирует он.

Неудивительно, что отношения «начальник — подчиненный» в российских компаниях оставляют желать лучшего. Каждый третий сотрудник «скорее не доверяет» или «однозначно не доверяет» своему непосредственному руководителю, выяснил портал «Работа.ру», опросив в октябре 2024 года 3500 работающих россиян. А уходят люди, как давно известно, в большинстве случаев именно от руководителя. «В одной крупной IT-компании перед командой разработчиков была поставлена задача выпустить новый продукт в крайне сжатые сроки. Команда не успела уложиться в срок, хотя каждый работал на пределе возможностей. Руководитель, недовольный задержкой, решил применить жесткие меры: отменил премии и публично отругал ведущих разработчиков на общем собрании», — рассказывает Орловская.

После этого инцидента мотивация команды резко снизилась. Ее члены чувствовали, что их усилия были недооценены, и вместо того, чтобы работать с удвоенной энергией, многие стали избегать ответственности. Некоторые начали искать новые рабочие места, так как считали, что их руководитель использует только карательные методы управления. А главное, ожидаемый эффект наказания — ускорение работы — так и не был достигнут. Наоборот, отныне новой нормой стали задержки. Команда перестала доверять и не стремилась проявлять инициативу из страха перед наказанием.

На пике и в пике

И что совсем уж грустно, порой вполне разумные люди искренне полагают, что санкции хорошо влияют на результат, полагаясь на очевидные, казалось бы, доказательства, а на самом деле становясь жертвой типичных «игр разума». Одну из таких когнитивных ошибок детально исследовал лауреат Нобелевской премии, основоположник поведенческой экономики Даниэль Канеман после одного показательного случая. В середине 1960-х годов его, тогда еще не всемирно известного ученого, а скромного университетского преподавателя психологии, пригласили прочитать инструкторам израильских ВВС лекцию, как работать с их подопечными с учетом законов психологии обучения.

Канеман доказывал, что поощрение примерного поведения имеет смысл, а наказание за ошибки — нет. Один из инструкторов прервал психолога. «Частенько я расхваливал пилотов за идеально выполненные маневры. И что вы думаете? В следующий раз у них выходило гораздо хуже, — сказал инструктор. — На тех, кто выполнял маневры плохо, я кричал — на следующий день у них получалось гораздо лучше. Так что не надо рассказывать мне сказки о том, будто поощрение способствует повышению качества работы, а наказание — нет. По своему опыту знаю, что это не так». Другие инструкторы с ним согласились.

Молодого ученого смутило это единодушие. Однако многочисленные эксперименты с участием животных, которые он проводил, убедительно доказывали: поощрением можно добиться большего, нежели наказанием. Парадокс. И тут Канемана осенило: в данном случае «после» не означало «вследствие». Выволочка от инструктора предшествовала улучшению результата, но не обуславливала его. Причиной был феномен «регрессии к среднему». Суть в том, что в любом ряду случайных событий за событием, из ряда вон выходящим, скорее всего и по чистой случайности последует событие ординарное.

У каждого пилота есть определенный уровень управления самолетом. Чисто по случайности сегодня у пилота может быть исключительно неудачный полет. Это почти автоматически означает, что завтра полет, скорее всего, будет удачнее. Точно так же у летчика едва ли получится показывать свой максимум два дня кряду: если он отлично отлетал сегодня, то завтра будет управлять самолетом чуть похуже. Самоуверенный инструктор считал, что эти колебания происходят не просто так, а в силу его критики или, наоборот, похвалы. Вот и получалось, что если ругать пилота после неудачного полета, то на следующий день он летает лучше, а если хвалить после удачного, то ленится и начинает халтурить. Этот тип мышления в офисах исключительно распространен. Сотрудники могут выдавать результат получше и похуже, и это редко связано с тем, насколько вмешивается в ситуацию менеджер.

В погоне за пряником

Но как все-таки реагировать на нежелательные поступки подчиненных? Конечно, если речь не идет о вопиющих нарушениях трудового кодекса, граничащих с посягательством на уголовный.

Раз уж пришлось достать кнут, «вы обязательно должны использовать пряники в большем размере, то есть в любом случае каждой критике должно сопутствовать что-то приятное — например, похвала», — рекомендует Добробабенко. В целом же, чтобы обеспечить долгосрочное успешное сотрудничество с подчиненным, начальник должен применять развивающую обратную связь. «Такая связь, во-первых, направлена на конкретное действие. Не «ты дурак», а «здесь не доделано то и это». Босс и сотрудник вместе обсуждают, как можно улучшить ситуацию, как исправить ошибку и как сотрудник намерен действовать дальше, чтобы она не повторялась. И какую помощь, соответственно, может оказать начальник. Если на человека наорали, дальше обсуждение, тем более творческое, никогда не состоится. А вот если ему дали исправить ошибку, он, скорее всего, ее больше не повторит», — обнадеживает Макарушкина.

Команда продаж не выполнила квартальный план из-за внезапных изменений на рынке, приводит пример Мария Орловская. Руководитель мог применить санкции: урезать бонусы, ввести жесткие KPI или даже уволить одного из менеджеров, который был ответственен за наиболее проблемные сделки. Однако он решил действовать иначе — собрал команду и предложил провести стратегическую сессию для анализа причин неудачи. В процессе обсуждения выяснилось, что проблема заключалась не в плохой работе менеджеров, а в изменении поведения клиентов и новых требованиях рынка, которые команда не смогла вовремя учесть. «Результаты: после обсуждения было принято решение изменить стратегию продаж, что позволило команде адаптироваться к новым условиям рынка. В следующем квартале результат был значительно лучше. А руководитель укрепил свою репутацию как справедливого лидера, который нацелен на развитие команды, а не на поиск виноватых», — рассказывает эксперт.

Ошибки — естественная часть процесса обучения. Тут наши собеседники сходятся во мнении. «Если ошибок нет, значит, работали вполсилы. При нормальной работе должны быть недочеты и нарушения. Это нормально. В процессе работы мы на практике можем выяснить, кто совершает ошибок больше, а кто меньше, кто как их исправляет, кому можно довериться в случае сложной ситуации, а кому нет. Благодаря ошибкам мы растем и развиваемся. Любой ученый знает, что благодаря им нередко возникают открытия». Поэтому, если начальник только и делает, что ругает своих подчиненных, он глупец, который никогда не выстроит эффективную модель управления, резюмирует Долгицкий.