Парадокс Шивы. Многозадачность вредит работе, выяснили ученые
Самым раздражающим словом в описании вакансий стала «многозадачность», выяснил в июне опрос, проведенный SuperJob. Респонденты пояснили: если работодатель упомянул это слово, значит, работать придется за троих. «Из тебя хотят сделать человека-оркестр с выполнением чужих служебных обязанностей, но зарплата будет расти у всех, кроме тебя», — делятся они своим пониманием термина.
Модное словечко критикуют и на Западе: психологи пишут, что требование одновременно заниматься несколькими делами снижает эффективность труда. По-настоящему хорошо каждый из нас способен заниматься в конкретный момент только тем, в чем действительно силен.
Проклятие многостаночника
Многозадачность прочно вошла в корпоративный лексикон по всему миру. В России есть своя причина к ней стремиться: дефицит кадров все чаще заставляет компании вслед за пушкинским попом искать «повара, конюха и плотника» в одном лице. Вот только выгода, которую работодатели хотят получить, грозит обернуться серьезными потерями и для них, и для искомых многостаночников. И они это чувствуют: столь желанная характеристика сегодня вызывает отторжение у 15% россиян. Прежний лидер — «стрессоустойчивость» — уступил первенство: вакансии, где она упомянута, пролистывают 11% кандидатов, а хрестоматийный «дружный коллектив» пугает каждого десятого. Даже «конкурентная зарплата» без указания конкретной суммы заняла скромное четвертое место (9%).
Впервые термин «многозадачность» появился в американском журнале Datamation в 1966 году и к эффективности сотрудников отношения не имел. Автор статьи, описывая операционную систему IBM 360, восторженно рассказывал, что компьютер теперь может выполнять несколько задач одновременно. Уже тогда определение было небезупречно: просто в очереди на обработку одновременно находится несколько задач, а поскольку процессор переключается с одной на другую очень часто и очень быстро, возникает иллюзия, что задачи выполняются параллельно. Однако слово прижилось, и в 1980-е годы о многозадачности заговорили уже в контексте деятельности человека. Навык делать несколько дел одновременно понемногу начали вменять в обязанность обычным сотрудникам, и в 2010-х требование многозадачности пришло и в Россию.
Любопытно, что некоторые публицисты сразу предупредили, что человеческий мозг не предназначен для одновременного выполнения нескольких сложных задач или принятия нескольких осознанных решений. «Мы можем одновременно шагать и жевать жвачку — ничего больше», — утверждал в книге «Почему мы ошибаемся» американский популяризатор науки, лауреат Пулицеровской премии Джозеф Халлинан. По его мнению, способность человека к одновременной обработке нескольких задач — одно из самых больших заблуждений. «Нам кажется, что мы одновременно сфокусированы на нескольких видах деятельности, а на самом деле наше внимание просто разрывается между разными задачами», — констатирует он. Увы, мы не можем полноценно разделить внимание даже между двумя видами деятельности. Максимум реальной многозадачности — петь, аккомпанируя себе на гитаре, и тому подобное. Да и тогда одно из параллельных дел должно быть доведено до такой степени автоматизма, что вы над ним и не задумываетесь.
На самом деле мы так же, как и процессор, переключаемся между делами, и тоже довольно быстро — за доли секунды. Однако мозг, в отличие от компьютера, каждый раз выполняет определенный ритуал: первым делом завершает текущую задачу, а затем активирует переключение внимания на следующую. Как утверждает Американская ассоциация психологов, при частых переключениях на подобную перестройку уходит до 40% времени.
Назад к обезьяне
Компаниям, которые гонятся за модными управленческими трендами, не стоит обольщаться. Многозадачность как метод управления временем и вниманием — вовсе не доказательство прогресса цивилизации, обескураживает Хан Бён-Чхоль — современный немецкий философ корейского происхождения, весьма популярный на Западе. «Многозадачность — это не способность, которой человек мог бы обладать только в трудовом и информационном обществе поздней современности. Скорее речь идет о регрессе, — подчеркивает Хан Бён-Чхоль в своей книге «Общество усталости. Негативный опыт в эпоху чрезмерного позитива». — Многозадачность как раз широко распространена среди диких зверей. Это метод управления вниманием, который необходим для выживания в дикой природе».
Зверь, занятый потреблением пищи, должен одновременно обращать внимание и на другие задачи: «Он должен, например, отгонять голодных конкурентов от своей добычи. Он должен постоянно следить, чтобы его самого не сожрали. Одновременно он должен стеречь своих отпрысков и не сводить глаз со своего полового партнера. В дикой природе животное вынуждено распределять свое внимание между различными формами деятельности».
В отличие от человека, у зверя мало возможностей сосредоточиться на чем-то одном — оно одновременно должно «прорабатывать фон». Быстрым прогрессом человеческая цивилизация обязана именно способности сконцентрироваться на одной сложной задаче — например, изготовлении каменных орудий или разжигании огня. Чем дальше, тем больше наши предки посвящали себя тому, в чем действительно хороши, и это привело к разделению труда, отмечает философ. На определенном этапе человеческие сообщества перестали выполнять схожие задачи: вместо того, чтобы охотиться вместе с другими, каждый освоил свое ремесло, в котором совершенствовался всю жизнь. А затем, например, ученые смогли посвящать годы решению конкретной задачи, которая их волновала. Где бы сейчас была наука, если бы поставленный над учеными менеджер требовал от них еще и охотиться?
Превознося многозадачность, человеческое общество делает шаг назад. «Не только многозадачность, но и такие активности, как компьютерные игры, требуют широкого, но плоского внимания, похожего на бдительность дикого зверя. Недавние общественные тенденции и структурное изменение внимания все больше сближают человеческое общество с дикостью. Забота о благой жизни, к которой принадлежит и налаженная совместная жизнь, все больше отступает перед заботой о выживании», — напоминает Хан Бён-Чхоль.
Зона прерывания
Философия философией, но есть и более практические последствия. Навык, который во что бы то ни стало требует развить босс, может нанести вред когнитивным способностям сотрудника. Японские исследователи обнаружили, что у завзятых многостаночников ни много ни мало уменьшается количество серого мозгового вещества. Причем больше всего худеют области, отвечающие за когнитивный контроль и регулирование поведения и эмоций. Согласно другим исследованиям, те, кто гонится за двумя и более зайцами, в итоге теряют способность к концентрации внимания, причем необратимо — даже начав опять выполнять дела по очереди, восстановить прежний фокус уже не выйдет. Наконец, та самая искомая эффективность у тех, кто выполняет параллельно несколько дел, на 40% меньше, чем у их последовательных коллег.
А когда мозг устает от принятия нескольких сложных решений одновременно и его области, отвечающие за самоконтроль, истощаются, человек начинает склоняться к враждебному или импульсивному поведению. Это выяснили ученые из Школы перспективных исследований IMT в Лукке. «Полученные нами результаты имеют важное значение для множества ситуаций повседневной жизни, включая экономические и юридические решения. Они демонстрируют, что, когда мозг устает, мы можем делать выбор, который даже противоречит нашим собственным интересам», — делится выводами Пьетро Пьетрини, директор лаборатории в Школе IМТ. Что уж говорить об интересах компании, на которую мы в этот момент работаем.
Факт, что постоянное переключение между задачами снижает эффективность труда, отмечали и авторы бестселлера «Remote: Офис не обязателен» американские предприниматели Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон. Критикуя организацию труда в современных компаниях, они напомнили, что офис превратился в «зону прерывания»: только ты сосредоточился на одной задаче, как к тебе подошел менеджер и дал другую; ты приступил к ее выполнению — и вот уже к тебе спешит с вопросом коллега. А другие исследователи напоминают, что у требования многозадачности нехорошие мотивы: потребность в этом навыке выказывают компании, которые хотят сэкономить. Неслучайно в бедных странах вроде Перу предпочитают работников-универсалов, в богатых — специализированных.
Временные меры навсегда
Эти нехорошие мотивы легко считывают и российские соискатели. В вакансиях речь обычно идет о том, что сотрудник выполняет работу нескольких человек, причем из разных областей, признают опрошенные РБК кадровики. «Сегодня уже никого не удивляют случаи, когда офис-менеджер ведет кадровое делопроизводство, маркетолог одновременно отвечает за продажи, бухгалтер пишет юридические заключения, а менеджер по логистике и полы помоет, если понадобится», — невесело шутит Станислав Киселев, профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.
Почему так называемое внутреннее совмещение стало нормой? «Ответ — в изменившихся реалиях бизнеса. Оптимизация затрат вынуждает сокращать штат, деля функции между несколькими сотрудниками. Квалифицированных специалистов не хватает, особенно в регионах. Компании стремятся к максимальной адаптивности, особенно в условиях кризисов и нестабильности. Как результат — совмещение становится универсальным инструментом. Под многозадачностью часто понимается выполнение обязанностей нескольких сотрудников, причем без адекватной компенсации и формального признания, — констатирует Киселев. — А значит, это уже не вопрос гибкости, а вопрос трудовой эксплуатации». Еще одна проблема в том, что такие «временные меры» часто становятся постоянными. Люди работают на полтора-два фронта без оформления дополнительных соглашений, без прибавки к зарплате и без ясных перспектив.
Собственно, перспективы неясны с самого начала: туману напускают уже тексты таких вакансий со злополучным требованием многозадачности. «Формулировки неудачные, компании и кандидаты воспринимают их по-разному, и это ключевой момент. Для кандидатов многозадачность может восприниматься как отсутствие фокуса и вероятность выгорания, в то время как для топ-менеджеров это триггер, так как они ориентированы на глубину, — уточняет Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch. — Мы отмечаем, что на рынке растет спрос на четкую и честную коммуникацию. Кандидаты все чаще спрашивают о реальных ожиданиях от роли, и важно давать конкретные условия, а не обобщенные термины, которые потеряли свою значимость».
На пути к многобонусности
Между тем многозадачность и совместительство не зло сами по себе. Проблема в том, как и зачем они внедряются, уверены многие наши собеседники. В многозадачности как таковой нет ничего плохого, если она подразумевает универсальность работника. «Вспоминая кризисы 2008 и даже 1998 годов, специалисты говорят, что именно универсальные работники оказались востребованными и удержались на рабочих местах, — напоминает Александр Прихач, профессор кафедры социальных технологий Президентской академии в Санкт-Петербурге. — Просто и кандидатам, и работодателям нужно принять для себя установку: многозадачность предполагает и многобонусность. Все зависит от того, какие функции готов взять на себя работник и какое вознаграждение намерен за это получать».
Главное, чтобы многозадачность подразумевала адекватное соответствие требований работодателя, прав сотрудника, его ответственности и вознаграждения, уточняет гендиректор АНО «Национальный центр компетенций по информационным системам управления холдингом» (НЦК ИСУ) Кирилл Семион. — Неадекватность выражается в подходе к компенсации: либо работодатель заведомо хочет «гения за три рубля», либо у соискателя свои чрезмерные требования к ней. — Работодатель хочет, чтобы кандидат управлял крупными проектами, желательно несколькими одновременно, но согласился на должность младшего специалиста. Соискатель ориентирован на размер зарплаты в два раза выше, чем в среднем по рынку, не собирается делать ничего сверх прописанного в договоре и хочет свободный график, несмотря на то что вся компания работает в офисе».
Скупому часто приходится платить дважды. «Случай из практики: одна девушка работала на фирме у своего родного дяди и выполняла, кроме основных, еще и функции финансиста. Попросила: раз я этим тоже занимаюсь, устрой меня еще на полставки с половинным окладом. Он подумал и сказал, что лучше возьмет финансиста на ставку. Так и сделал, но тот всю работу не потянул. И дядя взял еще одного. Таким образом, в итоге два человека делали работу, которую готова была делать она одна за половинную зарплату», — рассказывает Прихач.
А вот щедрая компенсация может примирить сотрудника с необходимостью работать за троих. «Мой выпускник устроился в английскую фирму с хорошей зарплатой, — приводит еще один пример Прихач. — Но работа оказалась напряженной. Объяснил так: англичане увидели, что успешно справляюсь, и накинули еще функций. Я потянул и эти. Тогда подбросили еще. Я и здесь справился. Снова добавили, и это оказалось уже слишком. Тогда часть сняли, оставив остальные». С работы он тем не менее уходить не собирался: зарплата оказалась слишком привлекательной для вчерашнего выпускника вуза.
Чтобы не попасть в добровольное рабство и не упустить хорошую вакансию, сотрудникам важно уметь четко отделять универсальность от переработок. «Одно дело — развивать гибкость и расширять набор компетенций, другое — тащить на себе чужую работу без признания и благодарности», — напоминает Киселев. Совет для работодателей — осознать ценность многофункциональных сотрудников. «Как сказал на научном семинаре один бизнесмен: знаете, что для меня самое важное и ценное? Не деньги, технологии и информация — их я найду, займу или куплю. Самое важное — деятельный сотрудник, на которого можно положиться и который успешно потащит работу», — рассказывает Прихач. И конечно, нужно внимательно относиться к словам в описании вакансии. «Будьте прозрачны в описании объемов задач. Предусмотрите финансовую мотивацию или другие бонусы. Учитывайте влияние на здоровье и вовлеченность персонала. И стройте культуру доверия, а не ожидания сверхусилий по умолчанию», — советует Киселев.
