Маленькую команду грызут паразиты. Как понять, что ваш бизнес под угрозой
Об авторе
Александр Мерзликин — основатель сервиса для здорового сна sleeptery и платформы «Таксиагрегатор», которую купила QIWI за 700 млн руб. Как рассказывает эксперт, свои проекты он никогда не создавал с командой больше чем из 50 человек, а за семь лет предпринимательства получал заявления на увольнение по собственному желанию лишь два раза.
Казалось бы, небольшая команда — больше сплоченности и выше продуктивность. Но неправильный подход лидера может поломать даже очень дружный круг работников. Согласно статистике агрегатора страховых агентств InsuranceQuotes, из-за HR-проблем распадается каждая пятая маленькая компания — со штатом до 50 человек.
Какие же ошибки развалят «камерную» команду? Попробуем разобраться.
Зачем держаться за малую команду, если ее можно расширить или пересобрать
Кажется, что расширение команды — точка роста для бизнеса. И правда, больше рук — больше задач можно выполнить, больше клиентов вести. Но ведь если падает сервер, эффективнее не нанять больше людей на телефонную поддержку, а сменить оборудование, не так ли? Часто дело не в количестве человек, а в качестве и скорости работы тех, кого уже удалось объединить.
Малое количество сотрудников при правильном отборе вполне даст фору крупным группам: тут HR обычно вспоминают и эффект Рингельмана (когда команда растет, но каждый менеджер в ней начинает работать лишь на 50% своих сил), и Instagram*, купленный Facebook* с 13 человеками в штате, и линейку Nike под названием HTM: кроссовки модели, разработанной всего тремя дизайнерами, скупили американские легкоатлеты — участники Олимпийских игр.
С высокой продуктивностью ограниченных по численности коллективов согласны и корпорации. Джефф Безос из Amazon, например, уверен: «Если отдел не может наесться двумя пиццами — у вас слишком много рук в отделе».
Когда маленькая группа расклеится, будь это в стартапе или департаменте большой компании, виднеющийся успех может быстро оказаться миражом:
- В только что стартовавших бизнесах каждая роль ключевая. Как только один стол в офисе освобождается, посадить за него нового специалиста не так уж и просто при ограниченном бюджете. Счет тем временем идет на минуты — надо запустить продукт раньше конкурентов.
Вот и получается, что остальные, пока воронка найма не сработала, отдуваются лишними часами работы, быстрее выгорают и теряют мотивацию. Проект не полетит или взлетит не так высоко, как вы на это рассчитываете. - В отделах корпораций коллектив быстро распадется после ухода лидера. Страх нового руководителя со своими принципами и постоянные сравнения из разряда «а вот при предыдущем начальнике можно было и выходной среди недели взять…» будут сопровождать работу линейных сотрудников. В конце концов они тоже уходят.
В уже закрепившихся на рынке компаниях это не проблема — до тех пор пока новый руководитель может обновить команду или привести за собой коллег с предыдущего места работы. Но риск того, что они не уживутся с вашими ценностями или ценностями смежных отделов, достаточно высокий.
Цели размылись, а про ценности забыли — вот какие ошибки раскололи небольшие дружные команды
Я сам занимаюсь восхождениями и не могу не сравнить каждый подъем на гору с развитием бизнеса. Формула успеха проста и сложна одновременно: сами «восхожденцы» и погодные условия. И если на погодные условия мы повлиять не можем, то можем выбрать, с кем взбираться на Эльбрус и когда. При сильном внезапном ветре единственное, что помогает через него пройти, — четкая цель (куда вы вместе идете) и объединяющие ценности (кто это делает и для чего). Определяет их, конечно, именно лидер команды.
То же самое в бизнесе. Корень зла любого раскола — либо во внешних факторах, либо в лидере. Первые разрушают компанию на ранних стадиях ее жизни, когда коллектив еще не приносит выручку, не привлек инвесторов — в общем, выживает. Но в дальнейшем ценную ношу в виде сплоченности и мотивации сотрудников несет руководитель. Вот какие ошибки заставят ее уронить и разбить так, что и не собрать снова в целое.
Ошибка 1. «Мы не стремимся менять общество», или Ценности компании не совпадают с ценностями сотрудников
Цель есть у любой компании, какой бы они ни была: добежать до раундов инвестиций, запустить приложение, дойти до N выручки или привести крупных клиентов. KPI тоже так или иначе будут в каждом функционирующем бизнесе. А вот ценности легко нарисовать на лендинге и потом о них забыть.
Команда, тем не менее, может собраться дружной: ее, например, объединяет то, что они смотрят одни и те же сериалы, а по выходным устраивают любительские забеги. Когда все идет хорошо, «рассинхрон» по ценностям вы и не заметите.
Но в стартапах не бывает все всегда хорошо — за редким исключением. Настанет кризис — и резко выяснится, что с вами сотрудникам не очень-то и комфортно, потому что вы не готовы трансформировать внутреннюю бюрократию и заставляете каждую бумагу проводить через вас. А они нацелены на скорость и результат.
Примерно так война двух «культур» случилась в Basecamp — стартапе — разработчике фреймворков и ПО. 57 человек разбились на две группы: меньшая, менеджеры по продажам, и побольше — все остальные, в том числе руководители. Специалисты по привлечению клиентов в шутку составляли списки их «смешных имен» — и после расовых конфликтов в США 2020 года команда начала замечать, что смеются в основном над именами афропроисхождения. Пошли разговоры в чатах: работники обвинили департамент продаж в неэтичности и обратились к фаундерам — попросили вмешаться и убрать листы.
Прения прервал пост основателя Basecamp. Смысл его манифеста был прост: работа эффективнее делается молча, не относящиеся к компании — социальные и политические — дискуссии запрещены, а еще «мы не стремимся менять общество», поэтому руководители решать внутренние конфликты не будут. И вообще считают их возникшими на ровном месте.
Со следующего рабочего созвона с предпринимателем сотрудники выходили в слезах — в числе прочего он инициировал проверку в отношении лидера, который поднял тему расовой предвзятости. Одна треть команды (и нет, не отдел продаж) вместе с людьми, проработавшими на благо проекта более десяти лет, уволились за неделю.
Второй похожий кейс случился в The Wing, предоставляющем премиум-коворкинги для женщин. Стартап начинал с 50 человеками в штате и дорос до оценки в $300 млн, инвесторов-миллиардеров, листов ожидания с 35 тыс. человек — все это отправилось на большую свалку свернувшихся проектов, когда начались массовые увольнения.
Сотрудницы, изначально сплотившись ради большой и красивой феминистической миссии, начали жаловаться на пренебрежительное обращение со стороны клиентов первого эшелона: крики при малейших ошибках, издевки и оскорбления. Топ-менеджмент не отреагировал и политику «заказчик всегда прав» не поменял, хотя и продолжал собирать под эгидой «семейной и дружелюбной культуры» больше работников. Правда, конфликт не прекращался, и на волне разгоревшегося скандала и падения спроса компания все же закрыла 11 своих отделений.
В The Wing в отличие от Basecamp попытались взять на себя ответственность и начать все с чистого листа — с любовью и к клиентам, и к командам. Новая CEO культивировала человекоцентричность, но, увы, безрезультатно. А все потому, что при смене системы нужно менять до 30% директоров, а не одного руководителя. Иначе они будут просто противоборствовать вашим стандартам.
Я сам в очередной раз утвердился в важности ценностей, когда нанимал менеджеров в «Таксиагрегатор». Один из кандидатов выбирал между нашим проектом и TikTok. Наш сервис помогал таксистам выводить деньги на личную карту моментально. А у того соискателя таксист как раз недавно высадил из автомобиля подругу, когда она поменяла оплату с наличных на карту. Все из-за того, что в «цифре» деньги, естественно, идут таксопарку, который потом, иногда через много недель, делает перерасчет. Водитель кричал, что ему надо заправляться, — и девушка опоздала на самолет.
Менеджер принял офер «Таксиагрегатора» — ему откликнулись и цели команды, и ценности.
Ошибка 2. Устроили «лебедя, рака и щуку», или Цели размылись
Чем более абстрактна цель, тем менее внятный результат стоит ожидать. «Сделать мир лучше» каждый будет интерпретировать по-своему. У одних идеальный мир приравнивается к пяти звездам от клиентов, у вторых — к большей прибыли компании, у третьих — к привлечению инвесторов.
Основатель всегда должен давать четкую стратегию и «воспитывать» тягу к кооперации: условно, на первом этапе бежим к выходу на рынок и привлечению десяти корпоративных клиентов, на втором — к продажам на сумму N в месяц через выход на новых заказчиков с помощью маркетинга. Тогда все просто: команда коллаборируется и следует намеченному плану пошагового улучшения.
Вот в небольшом индийском ИИ-стартапе Lumos не выбрали образ целевой аудитории. Три фаундера, друзья из одного университета, разработали технологию для «умного» дома, которая включала и выключала электронные девайсы, автоматически считывая поведение пользователя. Но в итоге позиционирование проекта потянули одновременно в разные стороны, словно воз в известной басне: коммутаторы продавались и как предмет роскоши, и как экодевайс, регулирующий энергопотребление и, как следствие, счета за него. Lumos закрылся меньше чем через год после выхода на рынок из-за низкого спроса.
А еще миссия может измениться, но причины этого нечетко донесли до коллектива. Или компания выполнила первую краткосрочную цель, добежав до нового этапа, и враз потеряла ориентир, так как нет глобальной задачи: сотрудникам непонятно, куда двигаться дальше, поэтому они начинают заниматься несколькими масштабными делами одновременно.
Это убило веб-календарь Kiko — команда после достаточно успешного выхода на рынок решила поработать над обновлением интерфейса. А потом с шлифовки уже существующей механики переключилась на разработку дополнительного приложения для Kiko, решающего совсем другие проблемы. Оно не было доделано до конца, и стартап вернулся к первоначальной цели — обновить календарь и сделать его более удобным для использования. Но было слишком поздно — Google успела выпустить более совершенный аналог, и Kiko не выдержал конкуренции.
Ошибка 3. Компанию грызут паразиты, или Ищите того, кто решил почивать на лаврах
«Это компания с креативными, талантливыми сотрудниками и фаундером, который ведет себя с нами как с непослушными детьми», — вот так начинается отзыв на стартап с 30 работниками Trendy Entertainment на крупнейшем международном сайте для соискателей.
В геймдев-компании, продавшей 600 тыс. копий своей видеоигры Dungeon Defenders, фаундер стал тем, кого можно назвать вредителем. После ошеломительного успеха и крупного раунда инвестиций Джереми Стиглиц загнал команду в выгорание: более 12 рабочих часов в день круглый год, микроменеджмент, сокращение зарплат для женщин, форсированный плагиат механик из других игр, крики на рабочем месте и беспорядочные спринты с постоянно меняющимися «долгосрочными» задачами — это лишь малая часть того ночного кошмара, в котором стал жить офис Trendy.
Сам Джереми, конечно, не вкладывал в развитие фирмы столько усилий, сколько тратил на критику «невовлеченных» сотрудников. Примерно 12 человек покинули проект, не дождавшись выпуска Dungeon Defenders II, — после выхода игры и по сей день текучесть рабочей силы (даже после отставки Джереми) достигает 35%, ни одна следующая игра не повторила финансового успеха пилота.
Вредителем может быть не только лидер, как в примере выше, но и кто-то из сотрудников. Это опаснее для стартапа, так как незаметно сразу. Представьте, что вы плывете на лодке и один из тех, кто уже долгое время гребет воду, начинает работать вполсилы, срывать чужие успехи и подтрунивать над остальными. Каноэ не остановится — компания продолжит функционировать и приносить результаты. Но если это будет продолжаться долго, остальные заметят, что в команде затаился тунеядец.
А зачем яростно работать веслом, если кто-то может отдыхать? В исследовании Гарварда обнаружили, что почти у 80% коллег в таком случае снижается вовлечение и у 60% падают показатели эффективности.
Вредитель же, поверив в безнаказанность, вообще перестанет грести и растянется на лодке балластом.
Большая задача руководителя здесь в том, чтобы вовремя заметить снижение продуктивности конкретного человека и то, как он своей неработоспособностью отравляет атмосферу в коллективе, разубеждает остальных в ценностях и обесценивает их достижения. Например, все чаще появляются вопросы о том, почему данный сотрудник работает меньше, или в ответ на критику ссылаются на «приживальщика»: почему он совершает ошибки, а кто-то другой не вправе за ним повторять?
Подобного подчиненного можно отпустить в свободное плавание. Либо предпринять последнюю попытку и вернуть к KPI, ценностям, а затем проверить следование им через месяц.
Свели цели и ценности в одну точку — что дальше
Если бы у успешного бизнеса была точная формула, как в физике, тогда не было бы стартапов, потому что у корпораций больше ресурсов, чтобы запустить продукт, соответствующий золотому правилу. Поэтому для меня громкие заголовки про масштабные раунды инвестиций и резкий рост компании — все же про ошибку выжившего.
Даже во многих подкастах и интервью крупные предприниматели упоминают: им улыбнулась удача. Так вот для меня удача — это как раз когда совпали все три составляющие в один период времени: основатель, крутая команда и условия рынка.
Помните, что убеждения уже собранной команды не подстроить под руководителя — надо изначально собирать людей с совпадающим подходом к выполнению задач. Их принципы лучше периодически подпитывать: празднуйте и фиксируйте успехи в проектах, регулярно синхронизируйтесь.
Цели же меняются всегда, и это нормально. Главное — рассказывать, где происходит сдвиг и почему. И обязательно следить: расхождения между целью и ценностями нет.
* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими и запрещены в России.
