Глава «Рексофт»: «Главное окно возможностей закроется через год»

Генеральный директор «Рексофт» Александр Егоров (Фото: пресс-служба компании)

В России завершается процесс ухода западных компаний, принявших такое решение после начала СВО. В большинстве случаев активы этих компаний были переданы или проданы российским бизнесменам. Часть экспертов называют происходящий переход активов «большим переделом собственности», сравнимым с приватизацией в 1990-х; многие считают, что вместе с концентрацией средств производства в руках российских предпринимателей резко расширится предложение отечественных продуктов и услуг. Эти мнения не бесспорны. В цикле интервью «Большой переход» РБК Петербург обсуждает с новыми собственниками и топ-менеджерами детали и последствия процесса передачи активов.

Федеральный IT-игрок с петербургскими корнями (создан в Петербурге, имеет в городе крупный центр разработки) «Рексофт» недавно завершил сделку по покупке российских активов EPAM Systems Inc., ставшую одной из крупнейших за несколько лет на российском IT-рынке. Ранее «Рексофт» интегрировал команду стратегического консалтинга российского подразделения компании Accenture, коллективы из представительств Schneider Electric, Siemens, Aveva и ряда других ушедших западных компаний. Генеральный директор «Рексофт» Александр Егоров впервые рассказал о ходе прошедшей сделки, о значении ухода иностранных игроков для IT-отрасли и назвал главную проблему отечественных IT-компаний, у которой пока нет решения.

«Хорошая сложная сделка»

— Кто был инициатором сделки с EPAM — вы или они? Были ли другие претенденты на EPAM?

— Желающие купить российский актив EPAM, который теперь носит название RNT Group, были — по сути, это был конкурс. Мы сами пришли к его собственникам, потому что вскоре после февральских событий осознали, что открывается уникальная возможность консолидировать инженерные коллективы, которые остаются в стране, и даже объявили специальную программу интеграции таких команд в структуру «Рексофт». Приобретение российского бизнеса EPAM Systems Inc. — не единственный, но самый большой и сложный шаг в реализации этой программы.

— Почему сложный?

— Сделка шла долго, была непростой по структуре. Мы обратились к коллегам с предложением весной 2022 года, в течение лета шел переговорный процесс. Довольно быстро, хотя и не без проблем, мы пришли к консенсусу по условиям, но дальше требовались разрешения регуляторов — правительственной комиссии российского Минфина и OFAC (Office of Foreign Assets Control) при Минфине США. На стадии согласования с ними процесс задержался на несколько месяцев. Но в итоге оба регулятора дали согласования, в июле 2023 года официальные процедуры завершились, и сейчас команды уже интегрируются. Я считаю, что и для «Рексофт», и для RNT Group — это удачная сделка во всех смыслах.

— В том числе, в финансовом?

— Мы взяли и умом, и красотой… Если серьезно, мы не разглашаем финансовых условий, но, как я говорил, был конкурс, и «Рексофт» заплатил больше, чем предлагали претенденты. Для нас затраты оправданы, в том числе, потому что компании конкурировали друг с другом на рынке, у нас было некоторое количество общих крупных клиентов. Но главное, что в результате сделки к нам присоединился один из наиболее сильных коллективов в российском IT, обогащенный к тому же опытом работы глобальной компании. Симбиоз двух команд, который сейчас получился, уникален для российского рынка по компетенциям, архитектурному и технологическому потенциалу, по долям рынка в разных сегментах, наконец. Де-факто совместно мы стали лидером в части проектирования цифровых систем на заказ.

Забрали людей, клиентов и технологии

— Вам перешли клиенты EPAM?

— Конечно, это часть сделки.

— В случае с покупкой завода, ясно, что входит в сделку. IT-активы нематериальны — за что именно платит покупатель?

— За наиболее ценный актив — компетенции, экспертизу и опыт специалистов. Поэтому в части персонала сделки в IT имеют немного другую структуру, чем в других индустриях, — мы договариваемся, на каких условиях в компании будут продолжать работать ключевые сотрудники. И эти условия являются частью сделки, они накладывают определенные обязательства на каждую из сторон, в том числе на нас. Плюс, у компаний есть формализуемые нематериальные активы в виде разработок, технологических решений и продуктов. Продавцы заявляют, что они имеют такие-то технологии, а покупатель проводит собственный анализ — его результаты влияют на финансовую сторону сделки, поскольку технологический багаж помогает зарабатывать деньги. Также оценивается наличие действующих договоров с клиентами — не только сами контракты, но и вовлеченность в них тех самых ключевых сотрудников. На этапе подготовки сделки внимательно смотрят на структуру отношений с клиентами — каким образом и благодаря кому они поддерживаются.

— У российского EPAM были ценные технологии?

— Да, было несколько сильных решений, которые мы уже выводим на рынок как реестровые — то есть, мы их адаптировали и вносим в реестр Минцифры. Они ускоряют на 15-20% внедрение целого ряда цифровых систем, нужных нашим клиентам, и улучшают эти системы.

— Вы взяли большую часть российского персонала EPAM? Многие ли уехали из страны?

— На начало 2022 года в российском бизнесе EPAM работало порядка 8,5 тысяч человек. Уехало много, но к нам перешла самая важная часть — это около тысячи человек, которые работали на российских проектах полного цикла, и те, кто решил остаться в России. Еще несколько больших групп разработчиков из российского подразделения перешли к крупным клиентам — ВТБ, «Норникель», «М-Видео». Пока глобальное руководство EPAM Systems Inc. принимало решение о схеме ухода, клиенты волновались — и некоторые попросили помочь с переводом в свой штат специалистов, которые работали на их проектах. Компания пошла на это, чтобы обеспечить непрерывность бизнеса клиентов и выполнение контрактов. Этот механизм распространен в глобальном IT-бизнесе и называется «правом на buy-out». Перешедшая к нам тысяча сотрудников — это как раз старший командный состав, архитекторы систем, клиентские менеджеры, руководители проектов, ключевые разработчики. Только двоих российских топ-менеджеров команды мы потеряли, они приняли решение уехать. Остальные с нами.

— EPAM Россия работал не только внутри страны, но и на экспорт. Какая часть экспортных контрактов перешла к «Рексофт»?

— Ноль. В сделку вошла российская часть бизнеса. Часть коллектива (разработчики и менеджеры), работавшая на западных клиентов, была релоцирована. Логика всех IT-компаний в решениях о сохранении или закрытии бизнеса в России была похожа: у кого доминировал экспортный объем операций, те вывезли команды и уехали сами. Кто более специализировался на российском рынке — остались, в случае с местными филиалами западных компаний — поменяли вывески и остались. У EPAM было и то, и другое — сейчас актив разделился на два бизнеса с разной траекторией дальнейшего развития.

— Интеграция команд из западных компаний — от Accenture до EPAM — изменила «Рексофт»?

— Радикально изменила. Во-первых, нам перешли несколько миллиардов рублей годового оборота. В 2022 году «Рексофт» имел оборот в 1,7 млрд рублей, в этом году он составит около 4 млрд рублей, а в следующем — еще больше. Во-вторых, принципиально расширились масштаб и направления деятельности. В группу входят не только коллеги из RNT Group, но также коллективы из Accenture, Schneider Electric, Siemens, Aveva, ABB, Yokogawa, Oracle, IBM, SAP, Dassault Systèmes, ВИСТ Групп. Такой состав позволяет нам серьезно отличаться от других игроков рынка. Мы будем проводить ребрендинг нашей группы компаний, потому что новый сформированный коллектив — это заметно больше, чем «Рексофт». Например, наличие «Рексофт Консалтинг» на борту позволяет предоставлять нашим заказчикам стратегический, управленческий и цифровой консалтинг одновременно — в сочетании с широкой технической экспертизой. На практике это значит, что мы предлагаем стратегии, которые гарантировано можно сделать технически, и имеем все необходимые для их реализации ресурсы внутри группы.

«Еще есть интересные активы»

— Вы еще будете покупать бывшие западные компании?

— Вряд ли западные, но интересные активы на рынке есть. Осталось некоторое количество команд, которые находятся в неопределенной ситуации. Мы со многими из них разговариваем, такая работа ведется. Я понимаю, что есть окно возможностей, которое закроется максимум через год. Все главные решения будут приняты — кто думает о переносе бизнеса, продаже или отъезде, сделают это.

Это то, что касается окна для интеграции бизнесов — другие окна возможностей сохранятся еще на несколько лет.

— Какие окна?

— Огромные. Через несколько лет вы будете писать о новых громких именах, которые сегодня никто не знает. Появятся новые герои капиталистического труда, их будет много. Что касается именно IT, то перед нами открылся внутренний рынок, это совершенно новая ситуация, но и вызовы в ней большие. Пример из нашего опыта — у «Рексофт» существенно выросло направление транспортной логистики, и этот рост не связан со сделкой с EPAM. В нашей работе был интересный эпизод, о котором мы мало говорили. В 2015-2017 годах мы спроектировали «с нуля», разработали и внедрили систему обработки багажа (СОБ) для одного из новых крупных российских аэропортов, где было решено на правительственном уровне внедрять только российские системы. Уточню, что современные СОБ — сложные программно-аппаратные комплексы, которыми в России после 1989 года никто не занимался — покупали импортные системы.

Проделав эту работу, мы получили уникальную экспертизу и действующее решение мирового уровня, так что рассчитывали выйти с ней на российский рынок ПО для аэропортов. Но в тот момент, несмотря на воззвания к импортозамещению, клиенты не горели желанием покупать отечественное решение и продолжили работу с привычными им вендорами и интеграторами. И так в большинстве сегментов рынка IT — технически очень достойные продукты и решения были зачастую экономически бесперспективны, ввиду наличия на рынке качественных импортных альтернатив. Причем эти альтернативы производитель мог легко продавать по ценам ниже рыночных, если это обеспечивало нужную позицию на рынке.

Зачем заказчику покупать новый, малоизвестный, хоть и сделанный в России продукт, с непонятным уровнем дальнейшего развития и сервиса? Да еще и, как правило, покупать дороже? Я понимал логику отечественных покупателей и закрыл целый ряд перспективных проектов именно по этой причине… Зато после 2022 года к нашему директору логистической вертикали выстроилась длинная очередь из желающих познакомиться с решением.

Секрет — в русском языке

— Почему же российский софт часто стоил дороже западного?

— Потому что крупные международные компании давно развивают свои решения, и значительная часть затрат на их разработку уже амортизирована. Количество внедрений исчисляется сотнями и тысячами. Выходя на развивающийся рынок, в том числе российский, глобальные компании применяют специфические методы его захвата — это либо демпинг, либо комбинация демпинга и других инициатив, в том числе маркетинговых, в виде поездок представителей клиентов в другие регионы и многое другое. То есть, строго говоря, цены могут быть любыми, включая ноль на первое время, еще и с доплатой — в прямом смысле. Противопоставить этому российской команде, у которой новая разработка, пара внедрений и денег в обрез, как правило, нечего.

— Вы считаете, что работа западных IT-компаний на российском рынке была не полезной — скорее, приносящей вред?

— Предыдущий ответ касался методов захода на рынок. Сама работа, конечно, была полезной. Но в сложившихся условиях до последнего времени у российского производителя ПО не было серьезных шансов. Продукция глобальных компаний была и остается очень качественной, на ее разработку и отладку ушли десятилетия, при этом западные вендоры могли весьма гибко управлять продажами.

Если вы посмотрите, что все-таки удалось сделать российским игрокам в IT за последние 30 лет, то увидите, что удачи сосредоточены в тех областях, где западный производитель не стал тратить силы на коррекцию своего решения под какие-то локальные особенности, либо сделал попытку и сдался. Например, это сегмент онлайн-переводов, словари, а также сегмент локальной кибербезопасности. Тот же «Яндекс» в «нулевых» вырвался вперед, в том числе, за счет наличия семантического ядра на русском языке. Google не удалось обогнать «Яндекс» в части поиска с учетом русской морфологии.

— То есть, феномен «Яндекса» объясняется русским языком?

— Конечно, изначально преимущество было только в русском языке, и его использовали. Другое дело, что дальше «Яндекс» грамотно развивал свои локальные преимущества, бил в точку.

«Мы все выучились у западных компаний»

Генеральный директор «Рексофт» Александр Егоров

(Фото: пресс-служба компании)

— Так чем же работа иностранных компаний в России была полезна?

— Как мы помним, до начала 1990-х никакого бизнеса в России не было. В сфере IT не было даже представлений, как этот бизнес может быть устроен — что такое продуктовая компания, или сервисная. Таким образом, международные компании полностью сформировали бизнес-среду — без них не было бы сегодняшнего российского софтверного бизнеса. Мы все выучились у западных компаний — либо работая на них, либо работая с ними. С их помощью десятки тысяч российских специалистов и предпринимателей открыли для себя глобальный рынок, и там получили свои навыки. Для меня 2022 год был уникальным тем, что представилась возможность посмотреть на результаты работы сразу нескольких глобальных компаний — их «выпускники» собрались вместе на площадке «Рексофт».

— Что можно сказать об этих результатах?

— Специалисты, работавшие на российские представительства и локальные компании, учились на одних и тех же кафедрах и технически подкованы примерно одинаково. Тем не менее, отличия видны. Глобальная компания прокачивает навыки талантливого сотрудника существенно более системно и глубоко — вот что можно сказать о результатах, если коротко.

Пожалуй, наиболее сильное впечатления производят консалтинг, продажи и маркетинг, особенно то, как может работать прокачанный специалист, используя инструментарий международной корпорации. Он подключен к десятку глобальных информационных систем, может получить любой информационный срез нажатием пары кнопок. Вы вчера поговорили — сегодня они показывают 28 слайдов, говорящие о вашем бизнесе все, с потребностями, возможностями и вариантами действий в закупках, производстве, продажах. На самом деле, в системах глобальных корпораций, конечно же, есть готовые материалы о том, какие услуги купит сегодня крупный клиент в той или иной отрасли — а заказчик на локальном рынке считает такое предложение уникальным, сделанным именно для него!

В общем, это серьезные системы сбора и обработки информации, а не просто группа умных людей, привлеченных большими зарплатами. Умные люди остались, но отключение их от глобальных инструментов работы — это потеря. Теперь перед молодыми российскими организациями — а мы сейчас все стали стартапами, хотя компаниям по 20-30 лет — стоит задача: не растерять то, чем обладали ушедшие с рынка игроки. Это большой вызов, поскольку глобальный инструментарий, который я очень упрощенно сейчас описал, был сделан на международном охвате рынка, во-первых, и, во-вторых, на недоступных нам по масштабу инвестициях.

Потерянный экспорт и «давай-давай»

— Кроме маркетинговых инструментов, что потеряла российская IT индустрия и ее заказчики в последние два года? Важны ли технологические потери?

— Российская индустрия потеряла доступ к наиболее привычному для себя сегменту глобального рынка, и это самое важное. Все заметные IT-компании долгое время занимались построением экспортных каналов. В том числе, у «Рексофт» несколько ранних проектов были выведены на глобальный рынок, и довольно успешно. Понятно, что традиционные рынки в IT — это США, страны Европы, и именно они сегодня для нас «выключены». То есть, ноу-хау таких людей, как я, в работе на экспорт практически обнулилось. Мы исследуем новые рынки, ездим в Саудовскую Аравию, в Иран, в Марокко, Мексику и так далее. Все это совершенно не похожие на нас в культурном плане страны, что для продвижения IT-решений — серьезный барьер. Там совершенно другой объем, и структура спроса на IT, чем на традиционных рынках. Как IT-компаниям решать эту проблему, я пока до конца не представляю.

А вот доступ к технологиям, о чем вы спросили, особо серьезной проблемой в нашей индустрии не является. Технологии в современном мире сложно спрятать или привязать. Код бортовых систем Space Х можно найти в сети.

— Российские пользователи строили свою работу с помощью иностранных платформ и программных продуктов — SAP, ORACLE, Windows, Autodesk и т.д. Замены им нет. Разве это не проблема?

— Нет, потому что ничего не исчезло. Все прежние IT-системы используются в компаниях, и по большей части с ними все в порядке. Во многих случаях они даже получают поддержку. Да, вендоры систем поддержку прекратили, но ее с удовольствием предоставляют их бывшие сервисные партнеры. Те, кто работали как российские партнеры вендоров, получили сегодня хороший бизнес.

Доступ в Интернет в системах западного производства у российских клиентов сейчас, как правило, отключен. Они превратились в инкапсулированные решения внутри организаций. Но в большой организации есть IT-департамент в 100-200 человек, работавший с этой системой последние несколько лет. Они знают о системе все, приспособились улучшать её в ручном режиме самостоятельно, либо с помощью упомянутых бывших партнеров ушедших вендоров, их специалисты по-прежнему доступны.

— В таком состоянии IT-системы могут функционировать долго?

— Бесконечно.

— Значит, им не понадобится замена российского производства?

— Это интересный вопрос. В международной практике есть кейсы — например, в банковской, в транспортной сфере — когда до сих пор работают информационные системы, написанные в 1970-е годы на каком-нибудь Cobol. А если работает, зачем менять? С этой проблемой сталкиваются все компании, которые в последние 5-7 лет пытаются продать улучшенные альтернативы старых информационных систем — о нее же спотыкаются и российские IT компании. Дело не в том, что SAP хороший, а 1C плохой — я считаю, что 1С развивается очень здорово. Но любой финансовый директор сто раз подумает, прежде чем подпишет приказ о переходе на новую платформу. Эксперты говорят, мол, поддержание западных систем с выключенным интернетом в ручном режиме не может продолжаться долго, все равно их придется менять. Правдивый ответ: нет, необязательно. Заплатками, накладками, доработками можно обходиться много лет. Другой вопрос, что не будет привычных российским компаниям масштабных доработок под потребности их бизнеса, не будет обновлений и пр.

Тем не менее, у любой информационной системы есть жизненный цикл, и он достаточно долгий — может достигать 20 лет и больше. И все же когда эти системы будут заменяться, то, вероятно, на российские. Урок мы выучили. Вопрос только в том, когда именно это будет происходить.

Главный вопрос современности

— Надо еще суметь произвести системы уровня SAP или Windows — из освобождения рынка не следует способность их сделать.

— Из освобождения рынка следует большой шанс, которым кто-то захочет и сможет воспользоваться, а кто-то нет. Невозможно девяти женщинам за один месяц родить ребенка. Собрав любую команду, самую квалифицированную, и получив (допустим) финансирование без ограничений, а также «пилотных» клиентов, готовых опробовать новые решения, вы все равно не получите систему высокой степени зрелости за короткий срок. Скажем, система проектирования чипов Cádence разрабатывается и совершенствуется с 1988 года, в компании Cadence Design Systems заняты несколько тысяч человек, ее оборот составляет миллиарды долларов. Или, есть система автоматизированного проектирования CATIA — компания тратит порядка ста миллионов евро в год, чтобы просто вносить туда исправления. Чтобы написать в России аналоги такого рода систем, нужны годы. И это не страшно, поскольку, как я уже сказал, слухи о смерти в России западного ПО оказались преувеличенными, так что время на создание своих продуктов есть.

Тем не менее, есть и более сложные ситуации. Существуют целые большие области, где замена ПО нужна срочно, потому что это критическая инфраструктура, или это производственный сегмент под жесткими санкциями, и где нет совсем никаких российских решений. Там надо или писать свой софт с нуля, или брать чужое и переделывать так, чтобы выглядело своим и было полностью под нашим управлением, или брать сырые заделы и доводить их до готового результата. Так что, если у кого-то в российском IT есть желание сделать большой бизнес — сейчас самое время. Мое личное мнение, что такого уровня шансы, как сегодня, существовали только в период с 1988 по 1995 год, потом их уже не было.

Тот, кто больше других работал последние десятилетия, наработал хороший задел — для того вероятность успеха очень высока. Приведу петербургский пример: компания «Аскон» Александра Голикова. Это лидирующий «выживший» российский производитель САПР — системы автоматизированного проектирования; в основном для машиностроения, но не только. Команда 30 лет тащила свой САПР на плотно занятом рынке, в то время как все остальные САПР были импортными, и дотащили его до 2022 года. За 30 лет они выросли до 600 человек, а с 2022 года по 2023-й — до 1,5 тыс. человек. К ним заказчики скребутся в дверь, готовы отгружать любые суммы, только давай-давай. Да, расшириться в 10 раз моментально — невозможно. Но в результате своих усилий плюс исторической ситуации эта сильная IT-команда продолжит быстрый рост и заслуженно получит большую часть российского рынка САПР.

— Возвращаясь к экспорту, станет ли ближнее зарубежье трансферной зоной для выхода российских IT-продуктов на международный рынок?

— На мой взгляд, нет. То, что происходит в Казахстане последние месяцы, говорит мне о завышенных ожиданиях российского бизнеса в отношении этой страны. Казахстан, как и Кыргызстан, и Туркмения, крайне опасаются вторичных санкций. Сейчас они быстро сворачивают функции посредников между Россией и глобальным рынком, которые в какой-то степени выполняли в последние полтора года. Никакой экспортный «мост» через их территории не пройдет.

Главный вопрос для российского IT сегодня — как перестроить экспорт. Без экспорта нет настоящей конкуренции, и любой продукт рискует превратиться в ботинки «Скороход». Кроме того, если есть амбиция создавать глобальные продукты — уровня SAP или Windows, о чем вы спрашивали — нужны глобальные клиенты и глобальные инвестиции.