Норберт Райтхофер, BMW: «Автопром стоит перед лицом гигантских вызовов»

НОРБЕРТ РАЙТХОФЕР вывел баварский концерн BMW на лидирующие позиции в сегменте автомобилей класса люкс. В интервью Handelsblatt он рассказал о плюсах и минусах проектного сотрудниче­ства между разными автопроизводителями, а также о том, что зависимость от китайского рынка гораздо лучше, чем привязанность к европейскому.

— Г-н Райтхофер, в будущем намечена тесная кооперация BMW с Toyota. Вы уже говорите по-японски?

— Могу сказать по-японски "добрый день", но, к сожалению, не более того.

— Вы собираетесь сотрудничать с Toyota в развитии современных технологий в сфере топливных элементов и создания легких кузовов, а также в разработке спорткаров. Но ведь еще в начале этого года вашим наиболее вероятным партнером на пути в век электромобилей был французский концерн PSA Peugeot Citroën. Чем объясняется такое резкое изменение курса?

— Никакого резкого изменения курса я тут не вижу. Еще в конце 2011 года, когда мы договаривались о поставках дизельных моторов BMW Group для автомобилей Toyota в Европе, а также о проведении совместных исследований для следующего поколения литий-ионных аккумуляторов, мы объявили, что изучаем и другие возможности для сотрудничества.

— Все равно остается вопрос, почему вдруг охладели отношения с французами?

— Весной компания General Motors приобрела долю в нашем французском партнере, что изменило ситуацию в совместном предприятии по развитию гибридных технологий. В настоящее время мы ведем с PSA переговоры по поводу дальнейших решений. Возможно, будет изменена структура собственников этого СП. Впрочем, все это никак не затронуло наше сотрудничество с Peugeot Citroën по малым бензиновым моторам для марки Mini и моделей PSA. Совместная работа продолжится как минимум до 2016 года.

— Бросается в глаза тенденция создания ведущими авто­концернами различных альянсов и СП. Это проявление слабости отрасли?

— Ни в коем случае. Просто наша отрасль стоит перед лицом гигантских вызовов, истинных масштабов которых кое-кто, возможно, еще и не осознал. К примеру, Евросоюз требует сократить к 2020 году средний показатель выброса СО₂ в атмосферу у новых автомобилей до 95 г, аналогичные ограничения предъявляют Китай и США. В настоящее время BMW Group имеет этот показатель на уровне 148 г. Это означает, что и нам, и всей отрасли в целом необходимо делать значительные инвестиции в новые технологии.

— А что, в одиночку BMW с этим не справится?

— В принципе, мы, конечно, в состоянии самостоятельно разработать любую технологию. Но в ряде случаев разумнее найти партнера и разделить с ним издержки. При этом мы всегда следим за тем, чтобы сохранялся уникальный характер нашей собственной марки. Кооперационные связи нужны нам не для того, чтобы стать больше, а для того, чтобы стать еще быстрее и лучше. Это касается и сотрудничества с Toyota.

— Поскольку сотрудниче­ство означает не только брать, но и давать, возникает вопрос: в какой мере вы готовы посвятить Toyota в детали ваших совместных с фирмой SGL Carbon разработок по легкому карбоновому кузову, которые вы весьма ревностно защищали от интереса со стороны Volkswagen?

— По легкому кузову мы запатентовали много ноу-хау. И на этот счет мы с нашими японскими партнерами уже ведем соответствующие переговоры.

— Альянс VW и Suzuki приказал долго жить. Ждет ли сотрудничество BMW и Toyota более счастливая судьба?

— BMW и Toyota схожи по целому ряду позиций. У нас похожие взгляды на стратегию развития, на роль инноваций, обоими концернами руководят инженеры. Кроме того, за минувшие годы мы, в BMW, накопили хороший опыт совместных проектов. Десять лет тому назад все было по-другому.

— Что же изменилось с тех пор?

— Тогда BMW был, в принципе, не способен к кооперации. В концерне считалось: "Мы и так можем все лучше, чем другие, так зачем нам какие-то партнеры?" Однако нам удалось побороть эти настроения и в ходе сотрудниче­ства с PSA научиться создавать такую систему отношений, при которой обе стороны добиваются серьезной экономии расходов, без какого-либо ущерба каждой из марок. Правда и то, что каждый кооперационный проект требует умения идти на компромиссы…

— …и поэтому является вынужденным решением. Являются ли подобные альянсы лишь временной связью?

— Конечно, кооперационные проекты, как правило, ограничены во времени. Однако называть их вынужденными решениями было бы несправедливо. Возьмем, к примеру, наше сотрудничество с Peugeot по созданию новых моторов. За десять лет мы добились гораздо большей синергии, чем если бы работали поодиночке. Так что подобное сотрудничество я считаю хорошим и выгодным решением.

— Однако от падения рынка не спасет никакое партнерство. Вы по-прежнему уверены, что, несмотря на европейский долговой кризис, сможете гарантировать своим акционерам обещанные им рекордные продажи?

— Да, мы в этом вполне уверены. За первое полугодие мы продали по всему миру около 900 тыс. автомобилей. Это означает рост около 8%. Конечно, существуют такие рынки, как Испания и Италия, кризис по которым ударил очень сильно. Там мы потеряли — впрочем, как и другие производители тоже — примерно 10%. Но ведь есть положительные примеры — Нидерланды, Швейцария или Австрия, где наши продажи заметно подросли. Да и в Америке наши продажи растут двузначными темпами. Таким образом, мы вполне уверенно идем к тому, чтобы ознаменовать 2012 год новым рекордом продаж.

— Однако ваша зависимость от Китая растет, Поднебесная уже стала для вас самым крупным национальным рынком. Насколько опасна эта ситуация?

— Мы исходим из того, что наш бизнес в КНР будет успешно развиваться и в дальнейшем. Кроме того, мы делаем ставку на сбалансированность продаж по всему миру. В настоящее время доля Китая в наших продажах составляет примерно 20%, а Ев­ропы — порядка 45%. В этом смысле я бы сказал, что мы по-прежнему очень зависим от Ев­ропы, особенно в свете нынешних проблем в зоне евро.

— Многие развивающиеся страны препятствуют свободной торговле, вводя запретительные таможенные пошлины или устанавливая экспортные квоты. В какой мере это мешает вашему бизнесу?

— Набирающий силу тренд к умножению факторов, сдерживающих свободную торговлю, нас очень беспокоит. Так, например, в Бразилии мы сейчас заморозили успешно шедшие переговоры о строительстве нового завода из-за введения там нового налога. Но я уверен, что решение проблемы будет найдено. Шансы на то, что в ближайшие месяцы мы сможем окончательно договориться о строительстве в Бразилии нового предприятия, превышают 50%.

— От развивающихся стран во многом зависит, сохранит ли BMW свои позиции в борьбе с Audi и Mercedes в премиум-сегменте. Каковы здесь ваши перспективы?

— Мы и в будущем хотим оставаться лидером среди производителей премиального сегмента. BMW Group — концерн, который выпускает различные марки автомобилей. Скажем, наша марка Mini стала первым авто премиального уровня в малом классе, в котором сейчас появилась, например, и Audi A1. Таким образом, мы значительно опережаем конкурентов. Однако речь идет не только о цифрах продаж. К примеру, по данным Института рыночных исследований Milward Brown, марка BMW лидирует в мире как наиболее ценный бренд, а Reputation Institute констатирует, что у BMW Group в мире лучший имидж среди других автоконцернов.

— Весной этого года вы подняли целевую планку продаж на 2016 год, объявив, что планируете реализовать более 2 млн автомобилей. Означает ли это, что тысячи из 11 тыс. ваших временных рабочих могут надеяться на постоянное место в BMW?

— Сейчас идут напряженные переговоры с профсоюзами. При этом обсуждается вопрос о том, каким образом концерн сможет в будущем сохранить гибкость и оперативность в принятии необходимых решений.