— А есть какой-то один общий недостаток, который сами управленцы за собой не замечают?
— Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам.
Когда я провожу занятия с лидерами, то часто прибегаю к такому трюку — спрашиваю тех из клиентов, у которых дома есть собака, любят ли они свою собаку больше, чем других членов семьи? Все отвечают: «Ну конечно, нет». Тогда я спрашиваю: «Хорошо, а теперь скажите, кого из членов семьи вы чаще всего ласкаете просто так, не за то, что они сделали что-то полезное?» Обычно они отвечают: «Свою собаку». Почему? Ответы не отличаются разнообразием: «Потому что собака меня никогда не критикует, не спорит со мной и всегда мне рада». Получается, что собака — это типичная подлиза.
И в офисе большинство управленцев ценит не тех, кто действительно делает работу, а тех, кто изображает вот такую собаку. Я предлагаю всем лидерам воспользоваться таким простым тестом — размышляя о конкретном сотруднике, последовательно задать себе несколько вопросов. Как сильно, по-вашему, вы нравитесь этому человеку? Каков его вклад в работу компании? Как часто вы хвалите этого сотрудника, насколько сильно его продвигаете? Соответствует ли это его реальным заслугам? Вы увидите, насколько сильно реальная ситуация будет отличаться от той картинки, к которой вы привыкли. Любить надо не «собак», а тех, кто действительно работает.
Фото: Stefano Rellandini / Reuters
«Сотрудники сплошь и рядом интеллектуальнее и эрудированнее своих руководителей»
— Среди ваших клиентов немало глав крупных компаний. Какие проблемы вы помогаете им решать?
— Одним из моих клиентов был Жан-Пьер Гарнье, в то время генеральный директор фармацевтической корпорации GlaxoSmithKline. В конце курса коучинга я спросил, что он понял по итогам наших встреч, и он ответил: «Самое главное, чему вы меня научили: если я собираюсь что-то сказать, мне нужно остановиться, глубоко вдохнуть и спросить себя: а надо ли?»
Это достижение может показаться сомнительным, если не знать, в чем состояла главная проблема, с которой он столкнулся на посту главы компании. В начале нашей сессии он жаловался: «Все мои предложения становятся приказами. Если я говорю что-то умное, сотрудники воспринимают это как приказ. Если я говорю глупость, они тоже считают это приказом. Даже если я не хочу, чтобы мои предложения звучали как приказы, они все равно воспринимаются как приказы!»
Эта проблема не была для меня новой. В течение девяти лет я был преподавателем-волонтером в Школе адмиралов Военно-морского флота США. Я говорил своим слушателям: как только вы получаете звезды на погоны, в ответ на любые ваши мысли, высказанные вслух, звучит: «Да, сэр!» Это не потому, что вы говорите что-то действительно умное, а просто из-за звезд на погонах. Как бы изменился мир, если бы каждый директор взял за правило, прежде чем что-то сказать, делать глубокий вдох и спрашивать себя: «Я прав?»
— В вашей практике был пример работы с клиентом, который удивил вас самого?
— Вы видели фильм «Уолл-стрит» с Майклом Дугласом (драма, снятая Оливером Стоуном в 1987 году. — РБК)? Так вот, я работал с прототипом главного героя фильма — беспринципного махинатора Гордона Гекко. Этот инвестбанкир — я не буду называть его имя — в действительности не был таким мерзавцем, как киноперсонаж, но он определенно был настоящим скотом в общении с людьми, которые его окружали. Инвесткомпания, где он работал, стремилась, чтобы ее работники были вежливы по отношению друг к другу, и регулярно составляла рейтинг сотрудников по обходительности. И в рейтинге из более чем тысячи сотрудников он постоянно торчал на последнем месте! Но он приносил компании больше прибыли, чем любой из его коллег, и гендиректор продвигал его по карьерной лестнице.
Но в какой-то момент он и гендиректора умудрился достать: откровенно грубил ему на собраниях! И тот направил этого неприятного человека ко мне, чтобы я с ним что-нибудь сделал. Я сказал ему: «Я не могу помочь вам делать деньги, у вас их и так уже больше, чем у Господа Бога. Давайте лучше поговорим о том, как к вам относятся окружающие. У вас есть жена и дети?» — «Да, супруга и двое сыновей». — «И что ваша жена вам говорит?» — «Она говорит мне: ты скот!» — «А дети?» — «Они с ней согласны». Потом он задумался и сказал: «Ну что, начальство меня уволит, если я не стану вежливее?» И я ответил: «Непременно. Но это только полбеды. Настоящая беда в том, что, когда вы умрете, все ваши знакомые будут плясать от радости». Он долго молчал, а потом сказал: «Хорошо, я согласен меняться. Но я изменюсь не ради денег, а ради своих детей. Я подумал: если бы лет через 20 моим сыновьям кто-нибудь сказал то, что вы мне сейчас сказали, мне было бы стыдно, что я их отец».
Через год занятий в рейтинге вежливости сотрудников компании он оказался гораздо выше среднего показателя. Что я сам понял благодаря этой истории? То, что абсолютно любой человек может стать лучше.
— Были у вас клиенты, которые вызвали у вас глубокое уважение?
— Конечно! Один из них — это Алан Маллали (гендиректор Ford Motor в 2006–2014 годах, спасший компанию от банкротства; ныне — член совета директоров Google. — РБК), человек, которого журнал Fortune в 2014 году внес в тройку лучших лидеров мира, сразу после папы Франциска и Ангелы Меркель. Когда я начал с ним работать, он еще был гендиректором Boeing: я помогал ему найти нужный стиль взаимодействия с топ-менеджерами, который потом пригодился ему в Ford. Он совершенно поменял всю культуру отношений в Ford Motor: например, не разрешал директорам приносить на совещания мобильные телефоны, поскольку ничего не может быть важнее проблем, которые стоят перед компанией. Искоренял циничные комментарии в адрес коллег и желание потоптаться на них. Он не только спас компанию, но и добился высочайшей оценки со стороны подчиненных — опрос показал, что 97% сотрудников компании одобряли его деятельность. В итоге он стал моим близким другом.
— Кого из великих психологов и коучей вы считаете своим учителем?
— Одним из моих менторов был Питер Друкер (американский экономист, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. — РБК). Его огромная заслуга в том, что он сформулировал понятие «знающего сотрудника» (knowledge worker). До новейшей эпохи, говорил он, отношения между лидером и сотрудниками строились по модели «мастер — ученик»: лидер был сильнее, умнее, опытнее. В современном мире сотрудники сплошь и рядом интеллектуальнее и эрудированнее своих руководителей. Они знают больше тебя, а значит, ты уже не можешь говорить им, что делать. И задача лидера теперь прямо противоположная: он должен уметь учиться у сотрудников. Управлять компанией, черпая знания у тех, кто его окружает.
— Среди ваших клиентов был президент Всемирного банка Джим Ён Ким. А ему вы какую проблему помогали решить?
— Джим стал моим клиентом задолго до того, как возглавил Всемирный банк. Я начал работать с ним в конце 2000-х, когда он был президентом Дартмутского колледжа в США, и до сих пор консультирую его по вопросам управления командой. Это удивительный человек! Его миссия в том, чтобы искоренить нищету на планете, и он всецело предан этому делу.
Фото: marshallgoldsmith.com
«Нужна смелость, чтобы посмотреть в зеркало и увидеть свои недостатки»
— Я знаю, что вы оказываете услуги по необычной модели: если клиент не достиг своих целей, он не платит за проделанную работу. Но кто решает, достигнуты ли цели?
— Об этом сужу не я и не мой клиент, а люди вокруг него. Чтобы выяснить, так это или нет, я провожу анкетирование 15–20 человек — сотрудников, членов семьи ,— которые ежедневно с ним общаются. Может показаться, что это очень рискованная бизнес-модель, но в действительности она позволяет избавиться от конфликта интересов. Многие коучи стремятся очаровать своего клиента, чтобы у него возникла иллюзия, будто за несколько месяцев он добился многого. Ведь тогда он охотно раскошелится на гонорар. Но в действительности все эти достижения могут быть иллюзией.
— Вы работаете только с самим клиентом или и с его окружением тоже?
— Я активно вовлекаю всех, с кем он постоянно соприкасается. Во-первых, я опрашиваю их, чтобы составить более точный портрет моего клиента. Во-вторых, я прошу от них помощи. Прошу забыть прежние конфликты, ведь если люди зациклены на прошлых столкновениях, это деморализует их руководителя и мешает ему меняться. Прошу быть позитивными и поддерживать моего клиента. Всегда говорить ему правду о том, что раздражает в нем, а что, наоборот, вдохновляет. Ну и наконец, делать что-нибудь, чтобы и самим стать лучше! Не все зависит от лидера. Это вообще огромная проблема. Большинство авторов книг по менеджменту сосредоточиваются на вопросе: как компания должна помочь сотруднику повысить вовлеченность в работу? Это естественно и правильно. Но почему-то никто не занимается другим вопросом: как сам сотрудник должен повысить свою вовлеченность?
— И как же?
— Например, я предлагаю каждому работнику самостоятельный тренинг — утром каждого дня задавать себе шесть вопросов. Все ли я сделал, чтобы сформировать для себя четкие цели? Все ли я сделал, чтобы их достигнуть? Все ли я сделал, чтобы найти смысл в своей работе? Все ли я сделал, чтобы быть счастливым от того, чем занимаюсь? Все ли я сделал, чтобы выстроить позитивные отношения с коллегами? Все ли я сделал для полной вовлеченности в свою работу? Звучит все просто, но подавляющее большинство тех, кто воспользовался этим советом, довольно быстро увидели улучшения в своем отношении к работе.
— А бывают случаи, когда вы отказываетесь работать с клиентом?
— Да. Если клиент не хочет меняться, я завершаю работу с ним. Вот почему очень важно понять, согласен ли сам клиент выполнять мои указания. Обычно это становится ясно через два-три месяца. Знаете, Арнольд Шварценеггер когда-то хорошо сказал: «Никто не рождается с идеальными мышцами. Идеальные мышцы можно получить, только поднимая тяжести». У большинства таких клиентов есть проблема с пониманием: работа над собой — это именно поднимание тяжестей. В нашем случае это честные ответы на вопросы и скрупулезное выполнение упражнений. Причем на протяжении длительного времени: в среднем для серьезных изменений требуется около полутора лет. Клиент может даже не осознавать свое нежелание работать над собой. Порой такие даже возмущаются: «Я очень хочу поменяться! Почему вы меня бросаете?» Но меня зовут Маршалл Голдсмит, а не Иисус Христос, и моя работа не в том, чтобы спасать людей, которые того не хотят.
— А часто клиенты хотят просто поплакаться в жилетку?
— Да, такое случается. Многие путают профессии коуча и психотерапевта. И коуч, и психотерапевт слушают рассказ человека о его проблемах, но психотерапевт ищет причины в прошлом, а коуч занимается только настоящим и будущим. Мне неинтересно, какое там событие в детстве создало вашу психологическую проблему, меня интересует только, как ее можно решить. Но в целом меня радует, что профессия коуча стала такой востребованной. Тридцать лет назад гендиректора не ходили к коучам. Это считалось позором: настоящий лидер должен быть железным! Сейчас у большинства глав крупнейших компаний мира есть свои коучи.
— Лидеры прошлого жили в мире, где профессии коуча попросту не существовало. Будь у них возможность заниматься с таким специалистом, кто из них добился бы большего?
— Знаете, кому коуч бы точно помог? Уинстону Черчиллю. Он был великим лидером, но ближе к концу жизни стал терять контакт с людьми, замыкаться в себе и своих представлениях. Но что там говорить о прошлом — я абсолютно уверен, что и многие ныне живущие люди были бы куда успешнее, занимайся они с коучем.
— Какими качествами должен обладать хороший лидер?
— Достаточно трех основных. Нужна смелость, чтобы посмотреть в зеркало и увидеть свои недостатки. Для большинства лидеров это не так-то просто. Второе — смирение: лидер должен задаваться вопросом, чем он может помочь другим людям. Наконец, третье — это дисциплина: он не имеет права бросить работу над собой на полпути.
Советник для топов
Маршалл Голдсмит родился в 1949 году в США. Прошел программу MBA в Indiana University's Kelley School of Business и получил степень PhD в UCLA Anderson School of Management в Лос-Анджелесе. Живет с супругой на ранчо в Калифорнии. Он совладелец Marshall Goldsmith Group, работал с руководителями около 150 компаний. Голдсмит был пионером в использовании метода 360-градусной обратной связи, когда деятельность сотрудников оценивают их подчиненные, начальники и коллеги.
Голдсмит — автор и редактор в общей сложности 35 книг, посвященных личностному развитию лидеров крупных компаний. Многие из них стали бестселлерами. Например, последняя книга «Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер», появившаяся в продаже в 2015 году, заняла первое место в списке деловых бестселлеров New York Times и Wall Street Journal.
Благодарим за помощь в организации интервью компанию BBI. Маршалл Голдсмит выступит в Москве на Synergy Global Forum 27–28 ноября.
