Из банкротства снова в бизнес: зачем нужна реабилитационная процедура

Фото: пресс-служба Pravo.ru

Антон Сычев

Как работает реабилитационная модель банкротства на примере реструктуризации птицеводческого холдинга «Белая птица», рассказывает член коллегии САУ «Авангард», руководитель Московского областного филиала Антон Сычев.

— Крупные корпорации занимают сегодня все больше рыночных ниш и, как правило, под их вывеской стоит не одна, а целая группа компаний с распределенными между собой финансовыми, управленческими, производственными и другими бизнес-процессами. Как вы считаете, банкротное регулирование соответствует такому положению вещей?

— Действительно, в процессе перехода постсоветской России на рельсы рыночной экономики отчетливо прослеживается тренд на глобализацию, корпораций становится больше, но пока что хорошо взаимодействовать с ними удается только банкам — они работают с группами компаний по вполне отлаженному механизму, применяя модели, при которых по большому счету кредитуется не отдельная компания, а бизнес. Следовательно, для оценки своих рисков банку важно иметь представление не только о капитале и обязательствах заемщика, но и о том, как устроен его бизнес, какие условия влияют на показатели его эффективности и устойчивости — и поэтому банк оценивает группу компаний как группового заемщика, со всеми связями и зависимостями, в целом такая модель не нова и заимствована из мировой практики.

Но такие корпорации или их отдельные сегменты иногда приходят к банкротству, и вот тут уже начинаются сложности. В идеале на каждого должника следует смотреть широко — возможно, он и его актив являются частью более крупного бизнеса, который выгоднее сохранить, и это следует учитывать при разработке сценария процедуры банкротства. Однако действующее правовое регулирование банкротной отрасли не содержит широкого и гибкого инструментария для реализации реабилитационных мероприятий в банкротстве, в текущем виде банкротство — это все же сроки и достаточно формализованный сценарий выполнения мероприятий.

К чему приводит распределение единого производственного цикла на несколько компаний? К тому, что в случае дефолта одной из них, как правило, запускается процедура «цепного» банкротства остальных компаний. И закон о банкротстве не регулирует такие групповые банкротства особенным образом: например, пока не существует никакого правового механизма, который бы помогал синхронизировать действия в процедуре банкротства одной компании с какими-то событиями в аналогичном процессе другой фирмы-части корпорации.

— Как в текущих условиях происходит процедура банкротства бизнеса, состоящего из нескольких компаний?

— В практической плоскости это можно продемонстрировать на примере с банкротством холдинговой компании «Белая птица». Это была значимая в птицеводческой отрасли страны корпорация, работавшая в трех регионах страны — Белгородской, Курской и Ростовской областях. Бизнес-процессы распределялись внутри каждого региона — в каждом из них был реализован полный цикл этого бизнеса, от племенного завода до упаковки готовой продукции. Все региональные сегменты корпорации состояли из ряда компаний, между которыми распределялись активы и бизнес-процессы, каждая из компаний выполняла свою конкретную функцию: например, производство кормовой базы, выращивание молодняка, продажа готовой продукции.

Случившийся в 2018 году падеж птицы и отсутствие достаточной ликвидности для преодоления такого сбоя повлек за собой последовательный дефолт всей группы компаний. Вот только с точки зрения существующего правового регулирования все это выглядело не как банкротство бизнеса, а как ряд процедур банкротства разных компаний, в каждой из которых присутствовали отдельные кредиторы, разные арбитражные управляющие и судьи, и, разумеется, в каждой процедуре банкротства рассматривалось только то имущество, которое принадлежит находящейся в ней компании.

— Каким образом должно было вестись банкротство этой корпорации по общим правилам?

— Каждый управляющий в своей процедуре провел бы оценку активов и начал их продавать. А сильный отраслевой игрок-инвестор, понимая, что имущество компаний, входящих в единый производственный цикл, продается по отдельности, и не имея никаких гарантий на то, что он сумеет восстановить некогда единое предприятие из разрозненных частей, просто не зашел бы в этот проект на уровне всей группы компаний или хотя бы одного или нескольких ее региональных сегментов.

Дополнительная сложность состоит в том, что в подобных группах имущество не всегда распределяется между компаниями в соответствии с выполняемыми ими функциями: например, какое-то оборудование приобретено одной компанией, но используется другой на основании договора аренды. Хватает и других «подводных камней».

— По вашему мнению, арбитражный управляющий в процедуре банкротства какой-либо из компаний смог бы убедить кредиторов подождать и не продавать имущество до тех пор, пока мажоритарные кредиторы как наиболее замотивированные в финансовом результате всей процедуры ведут переговоры с инвесторами?

— Такой исход представлялся маловероятным. Поэтому, чтобы получить хороший итог, нам пришлось брать инициативу в свои руки и начинать работу по глобализации этого суперпроекта, договариваясь со всеми его участниками.

— Каким образом вы сумели договориться?

— Мы осмелились выйти за пределы привычного понимания процедуры банкротства отдельной компании — для этого нам пришлось разобраться, как устроены бизнес-процессы в доставшемся нам в управление ростовском региональном сегменте «Белой птицы», какие компании и активы в эти процессы вовлечены. В результате мы пришли к выводу, что наиболее высокого потенциала можно достичь, если сохранить весь этот бизнес с его производственными, технологическими, управленческими и другими связями и найти ему нового собственника. И когда мы поняли, что сохранение бизнеса за счет передачи его в руки профильных отраслевых игроков или состоятельных инвесторов повлечет за собой лучший результат, чем продажа имущества по частям, мы начали взаимодействие с уполномоченным органом.

Благодаря предпринятым усилиям Союза арбитражных управляющих (САУ) «Авангард», мы рассмотрели кейс «Белой птицы» на Площадке реструктуризации долга (пилотный проект, инициированный ФНС совместно с деловыми общественными объединениями). Мы добивались урегулирования текущей задолженности перед бюджетом и сохранения целостности птицеводческого предприятия. Ранее этот бизнес был ощутимым налогоплательщиком в бюджете региона. И на базе Площадки арбитражные управляющие из САУ «Авангард» совместно с уполномоченным органом и мажоритарным кредитором провели успешную медиацию.

— Как удалось это сделать, учитывая, что имущество было рассредоточено между несколькими компаниями?

— Была проведена колоссальная работа с участием конкурсных управляющих всех компаний ростовского сегмента группы, в том числе представителей САУ «Авангард», основных системных кредиторов, Федеральной налоговой службы и ее регионального управления, нашего Союза, региональных и местных властей, потенциального инвестора и других заинтересованных лиц. Это позволило синхронизировать цели каждой заинтересованной стороны и пути их достижения.

В итоге арбитражные управляющие из САУ «Авангард» реализовали нетипичную процедуру урегулирования проблемных вопросов. И смогли решить все вопросы оптимальным образом и быстро добиться требуемых результатов.

После ряда тщательных проверок и согласований потенциальный инвестор получил доступ к активам на правах аренды для проведения всестороннего технического и производственного аудита актива. Это стало стадией подготовки бизнеса к возрождению.

— Как вы выстраивали взаимодействие с другими управляющими?

— Здесь важную роль сыграло то, что ряд управляющих на процедуры банкротства «Белой птицы» были представлены САУ «Авангард». Мы предоставили площадку для взаимодействия всех арбитражных управляющих — и наших членов, и арбитражных управляющих из других организаций.

— Насколько ваше взаимодействие с кредиторами на Площадке реструктуризации долга поспособствовало входу инвестора в проект?

— Если бы это взаимодействие не было налажено, истории с инвестором не случилось бы вообще. Уполномоченный орган реализовал бы свою прямую функцию — заставил управляющих как можно быстрее продавать имущество. Ведь ФНС, будучи системным и профессиональным кредитором с присутствием почти на всех этапах банкротства, внимательно следит за тем, чтобы арбитражные управляющие работали «в темпе» и не затягивали процедуру. Нам пришлось сформировать убедительные аргументы в защиту предлагаемой модели, основной смысл которой заключался в том, что при реабилитационном сценарии государство только выиграет. Так и произошло.

Но поначалу кредиторы не принимали предлагаемую модель, в связи с этим по нашей инициативе диалог был перенесен на Площадку реструктуризации долга для координаций взаимодействия кредиторов.

Затем в процедурах банкротства ООО «Белая птица — Ростов», ООО «Бройлер Дон», ООО «Агрофирма «Приазовская» было проведено замещение активов, акции образованных в результате этого компаний были успешно реализованы структурам ГАП «Ресурс» по цене около 2,8 млрд руб. На данный момент на большей части активов уже запущена производственная деятельность, на производственных площадках почти во всех районах Ростовской области восстановлено более тысячи рабочих мест, в государственный бюджет перечислены налоги — около 700 млн руб., но главное — крупный агрохолдинг с большой историей не был разделен. Пожалуй, это самый успешный кейс совместной работы государственной структуры, частного бизнеса и союза арбитражных управляющих в Южном федеральном округе и один из самых заметных в стране. Ориентация фискального ведомства на бизнес и его понимание позитивно сказывается на экономике как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах.

Важную роль в этом процессе, на мой взгляд, сыграло и то, что ряд управляющих для ростовского кластера «Белой птицы» на процедуры банкротства предоставил САУ «Авангард».

— Что нужно предпринять на законодательном уровне, чтобы кейсы, аналогичные проекту «Белая птица», стали правилом, а не исключением?

— Безусловно, нужно и дальше реформировать законодательство о банкротстве в сторону расширения возможностей для реабилитационных процедур. Регулирование необходимо доработать, прежде всего, в отношении предприятий, входящих в единый цикл производства.

Хорошей идеей видится выделение антикризисного управления как отдельной отрасли — получение статуса специализированных антикризисных организаций, чьей задачей является разработка и реализация мер по выводу компаний из предбанкротного состояния. Я думаю, это можно закрепить законодательно. В рамках такой отрасли можно было бы урегулировать особенности проведения антикризисных мер в отношении тех компаний, что имеют потенциал к восстановлению — в том числе и корпораций, чтобы предметом процедуры было не имущество входящих в них компаний, а весь бизнес в целом.

Реклама, рекламодатель: САУ «Авангард», http://www.oau.ru