— Как трансформировался рынок клининговых услуг для бизнеса за последние несколько лет?

— За последние годы клининг для бизнеса превратился из просто уборки в управляемый сервис, в котором ключевые факторы — прозрачность, устойчивость и ответственность за инфраструктуру объекта в целом. Отрасль стимулируется не ростом объемов, а изменением требований со стороны клиентов и государства.

Усилилось регуляторное давление — контроль оплаты НДС, трудовых отношений, санитарных норм. Рынок становится более регулируемым и прозрачным, поэтому бизнес, основанный на демпинге и ручном управлении, теряет позиции.

Кроме того, крупный бизнес в этой сфере сменил стратегию: компании больше не готовы управлять множеством подрядчиков, компенсировать риски ручным контролем и закрывать глаза на сбои. Особенно это заметно на сложных объектах, где цена ошибки — остановка процессов. Речь идет об аэропортах, выставочных и конгресс-центрах, бизнес-центрах, штаб-квартирах, торговых комплексах, логистических хабах, индустриальных парках и промышленных предприятиях. Они оценивают не стоимость услуги, а совокупную стоимость владения — с учетом рисков простоев, сбоев и репутационных потерь.

В целом клининг перестал быть рынком дешевой рабочей силы.

— Как в этих условиях развивался ваш бизнес и какие результаты вы считаете главными на данный момент?

— Мы отказались от гонки за «квадратными метрами» и вместо этого сделали ставку на сервис полного цикла, стандартизацию, цифровой контроль и технологичность. Только за последний год это позволило M1 Group запустить десятки новых сложных объектов, внедрить роботизацию на федеральных площадках и начать работу над отраслевым стандартом.

Полный спектр услуг в нашем понимании — это не «больше услуг», а меньше рисков, выше управляемость и более прогнозируемая экономика сервиса. Именно за это крупный бизнес сегодня готов платить, рассматривая сервис не как статью расходов, а как инвестицию в стабильность.

Один подрядчик вместо десяти — это единые стандарты качества и безопасности, синхронизированные графики, прозрачный цифровой контроль и ответственность за результат на уровне всей инфраструктуры объекта. Собственное производство профессиональной химии, контроль стирки спецодежды, аутсорсинг персонала и корпоративное питание дополнительно снижают зависимость от внешних поставщиков и повышают предсказуемость качества.

По сути, M1 Group работает в формате квазихолдинга — производственной группы, в которой головная компания не только координирует направления, но и сама ведет операционную деятельность. Это позволяет управлять сервисом как единой системой: от стандартов и технологий до персонала, химии и цифровых решений, не теряя контроля на уровне конкретного объекта. Главный результат для нас — M1 Group работает там, где допустимый уровень ошибок минимален. Это доказывает зрелость нашей модели и что рынок все чаще выбирает не цену, а управляемый сервис.

— В чем ваше конкурентное преимущество как федерального оператора, который изначально развивался в Екатеринбурге?

— Наше главное конкурентное преимущество — двухконтурная модель управления. В Москве формируется штаб-квартира M1 Group и центр принятия стратегических управленческих решений, ориентированный на работу с федеральными заказчиками. При этом бэк-офис и вся операционная экспертиза остаются в Екатеринбурге — это не компромисс, а управленческое решение.

Екатеринбург — это центр, где создавалась наша управленческая школа: стандарты, обучение, контроль качества, методология 5С и цифровые инструменты. Работа в промышленном регионе научила нас строить сервис, который напрямую влияет на непрерывность и безопасность процессов.

Такое разделение дает принципиальное преимущество: Москва отвечает за стратегию и масштабирование, а Екатеринбург — за устойчивость и качество исполнения. В итоге мы развиваем готовую, проверенную на сложнейших объектах систему управления и остаемся предсказуемым партнером для бизнеса в любом регионе. M1 Group сотрудничает с крупным бизнесом более чем в 20 городах и входит в топ-5 клининговых компаний России по версии CleanNow.

— Вы предлагаете на рынке full-service: от клининга и питания до собственной химии и стирки спецодежды. Какой измеримый экономический эффект это дает компаниям?

— Первым шагом во всех крупных проектах стала цифровизация сервисных процессов. После внедрения цифровых инструментов управления (M1 Business, BOSS-контроль, FaceID и трекинговые решения) мы получили измеримый эффект: рост производительности труда в системе до 40%, рост дисциплины исполнения регламентов и прозрачности процессов. При этом качество перешло из разряда «ощущений» в метрики, которые видит заказчик — через аудит, контрольные точки и CSI.

Мы оцифровали ключевые аспекты сервиса: учет смен и фактической загрузки, соблюдение регламентов по зонам, контроль присутствия и маршрутов, качество по результатам аудита и CSI. Это позволяет управлять сервисом на основе данных, а не отчетов «по факту».

Параллельно с этим на всех объектах M1 Group базовым стандартом стала механизированная уборка с использованием профессиональных поломоечных машин нового поколения на литийионных аккумуляторах. Это дает стабильную производительность, автономность работы, сокращает время простоя и поддерживает единый уровень качества независимо от региона и типа объекта.

— Можете привести примеры из практики своих клиентов?

— Например, в международном аэропорту Кольцово в Екатеринбурге централизованная система управления сервисом позволила повысить производительность труда на объекте примерно на 30%. Уровень качества услуг по внутреннему аудиту повысился на 25%, а индекс удовлетворенности заказчика (CSI) увеличился более чем на 45%. Кроме того, расход профессиональной химии и материалов сократился на 20–25%, а стабильность выхода персонала на работу и выполнение контрольных точек выросли на 18%.

Эти показатели были достигнуты за счет стандартизации процессов, цифрового контроля, внедрения роботизированных решений, SWEP-систем, технологии алмазных пэдов, а также внедрения роботизированных и механизированных систем уборки.

На площадках «ЭКСПО», где проходят международные выставки «Иннопром», наш подход позволил обеспечить стабильное качество обслуживания при пиковых нагрузках международного уровня. За счет сокращения ручного труда на 20–25%, внедрения роботизированных решений, цифрового контроля и стандартизации процессов была выстроена модель обслуживания в условиях высокой плотности людей и строгих требований к безопасности и санитарии.

В распределительных центрах X5 Group благодаря единому оператору производительность смен увеличилась в среднем на 20–25%, текучесть кадров снизилась в два раза, повысилась стабильность выхода персонала на 15–20% за счет роботизации зон большой площади, цифровых систем контроля и стандартизации операций. Индекс удовлетворенности заказчика увеличился более чем на 40%.

В аутлет-центрах Brands' Stories Outlet модель работы с одним оператором позволила выстроить сервис, синхронизированный с трафиком посетителей и режимами работы арендаторов. Благодаря стандартизации, механизации уборки и цифровому контролю производительность операций выросла на 20–25%, а стабильность качества в часы пик (по результатам внутренних аудитов и контрольных точек) повысилась более чем на 30%. Это напрямую влияет на качество обслуживания клиентов и коммерческую эффективность объекта.

На промышленных предприятиях группы «Северсталь» единое сервисное управление увеличило соблюдение санитарных и производственных требований на 20–30%, производительность труда повысилась на 15–20% и было обеспечено стабильное прохождение внутренних и внешних проверок без критических замечаний. Для промышленного заказчика это означает сокращение простоев, связанных с сервисными процессами, на 10–15%, снижение операционных рисков и более предсказуемую работу персонала на объекте в условиях посменной работы и высокой загрузки производства.

— Вы одними из первых начали внедрять роботов в клининг. Как роботизация меняет ваши стандарты уборки и сценарии обслуживания?

— Мы начали внедрять роботизацию как управленческий инструмент там, где человеческий ресурс перестал быть устойчивым — на больших площадях, в круглосуточном режиме и при высокой плотности процессов.

Роботизированная уборка дает прирост производительности на 25–40% за счет стабильной скорости, отсутствия простоев и работы в ночное время. Себестоимость снижается на 15–30% благодаря экономии на оплате труда, точному дозированию химикатов и сокращению переделок.

Роботизация меняет сами стандарты. Мы перешли к регламентированной, повторяющейся операции уборки с прогнозируемым результатом. Это позволяет создавать гибридные сценарии, где люди работают в сложных зонах, а техника — на больших площадях. По сути, роботизация превращает клининг из ремесла в инженерную дисциплину.

— Как измеряется эффективность услуги клининга для клиента?

— Эффективность клининга для клиента измеряется не ощущением «чисто/нечисто», а стабильностью и управляемостью сервиса. Именно в этом принципиальная разница между «убрано» и «убрано по стандарту 5С».

Стандарт 5С — это система управления организацией сервиса, при которой все ключевые процессы — от рабочих мест и маршрутов до операций и контроля качества — описаны, стандартизированы и выполняются одинаково каждый день, независимо от смены и человеческого фактора.

Система 5С в M1 Group — не теория, а практика, которую мы оттачивали более десяти лет на реальных объектах. По мере накопления практического опыта этот подход был систематизирован и изложен в издании «Практическое руководство по 5С: бережливое производство в клининге». Важно, что эта работа получила поддержку в отрасли и в дальнейшем наши наработки легли в основу отраслевого ГОСТа — над ним сейчас мы работаем совместно с профильными экспертами и Росстандартом.

«Убрано» — это результат действий конкретного человека в конкретный момент. «Убрано по стандарту 5С» — это состояние, которое поддерживается ежедневно, независимо от смены, времени суток и человеческого фактора.

Для заказчика это выражается в измеримых показателях: снижении количества инцидентов и рекламаций, стабильном прохождении аудитов, предсказуемых затратах без переделок и в прозрачности процессов — когда понятно, кто, где и по какому регламенту работает.

Масштабируем мы этот подход через инфраструктуру: единые стандарты, централизованное обучение, наставничество, цифровой контроль и управленческую вертикаль. В итоге клиент получает не просто чистоту, а управляемый и прогнозируемый сервис.