Как АЗС трансформируются в сервис-хабы и развивают цифровые экосистемы
Заместитель генерального директора IТ-холдинга LANSOFT Дмитрий Пилипенко — о том, как цифровые решения трансформируют автозаправочные станции и помогают повысить лояльность клиентов и увеличить прибыль
erid: 2SDnjdpi44P
Количество автозаправочных станций (АЗС) в России стабильно растет: так, если в 2020 году, по данным BusinesStat, по стране функционировали 30,2 тыс. АЗС, то на конец 2024 года их количество выросло до 31,3 тыс. На этом рынке конкурируют как вертикально интегрированные нефтяные компании, так и независимые операторы.
Сейчас операторы станций вынуждены переосмысливать традиционные подходы к развитию розничного бизнеса. В текущих условиях фокус на увеличении объемов продаж топлива — наименее перспективный путь. Нефтепродукты — это биржевой товар, маржинальность которого неуклонно снижается. Так, до 50% цены литра бензина составляют различные акцизы и налоги. При этом стоимость топлива является предметом пристального внимания антимонопольных органов — без весомых оснований поднять или снизить розничные цены не получится. Это приводит к тому, что маржинальность продажи топлива падает: например, рентабельность российских АЗС от продаж бензина снизилась с марта по июнь 2025 года в 2–3 раза, согласно аналитике исследовательской группы «Петромаркет».
У операторов АЗС остается единственный путь для повышения эффективности бизнеса — наращивание выручки и маржинальности от торговли сопутствующими товарами и услугами. Поэтому сейчас операторы станций сфокусировались на постоянном расширении нетопливного сегмента услуг. Развитие такой экосистемы направлено на главную цель: сделать как можно более привлекательным визит клиентов на конкретную точку, чтобы увеличить продажи топлива. Потребители привыкли, что на автозаправках их ждет кофе навынос, вкусная еда, широкий ассортимент сопутствующих товаров, возможность помыть машину или воспользоваться услугой шиномонтажа.
Экосистема сопутствующих сервисов перестает быть инструментом привлечения к заправке и превращается в новый самостоятельный источник прибыли. Чтобы в условиях снижения маржинальности нефтепродуктового бизнеса получить максимальную прибыль с точки, необходимо предлагать как можно больше дополнительных услуг. Это возможно только с помощью цифровых продуктов. Как и в классическом ретейле, они помогают повысить операционную эффективность, увеличить лояльность клиентов и найти новые источники монетизации.
Например, одним из устоявшихся недостатков АЗС как розничной точки является ее маленькая площадь и, как следствие, ограниченный ассортимент товаров на полке. Есть решения, которые могут взять на себя широкий спектр задач, чтобы решить эту проблему, — от планирования ассортимента в соответствии с предпочтениями клиентов и ценообразования до мерчандайзинга, взаимодействия с поставщиками и организации работы персонала для конкретной заправки.
Конкуренция в рознице нарастает, поэтому программы лояльности становятся ключевым инструментом в борьбе за внимание потребителей. Особенно важно удержание текущих клиентов, ведь привлечение новых стоит намного дороже.
Самый прибыльный клиент — это тот, кто неоднократно возвращается на АЗС. Грамотно организованная программа лояльности, опирающаяся на современную масштабируемую цифровую платформу, — это устойчивый фундамент для сохранения и увеличения маржинальности розничного бизнеса нефтяных компаний.
Сделать программу лояльности наиболее клиентоцентричной позволяют решения класса CDP (от англ. Customer Data Platform — платформа клиентских данных. — «РБК Отрасли»). Например, CleverData Join от холдинга LANSOFT помогает консолидировать разрозненные данные о покупках, предпочтениях и поведении клиентов из всех каналов взаимодействия — мобильного приложения, покупок в магазине.
На основе этих данных система способна в том числе прогнозировать индивидуальные потребности и формировать персональные предложения. Например, автоматически предлагать скидку на утренний кофе и сэндвич клиенту, который регулярно заправляется в будни до 9 утра. Или отправлять предложение по замене моторного масла и других услуг автосервиса именно тогда, когда автомобиль клиента, согласно данным пробега, нуждается в плановом техническом обслуживании.
Еще одно направление, которому необходимо уделить внимание для улучшения клиентского сервиса, — работа с персоналом. Какой бы эффективной ни была программа лояльности, по приезде на заправку клиенту придется напрямую взаимодействовать с сотрудниками. Если работников на точке не хватает и клиенту долго приходится стоять в очереди, это отрицательно отражается на восприятии бренда. Когда сотрудник перегружен работой, например выходит две смены подряд, он может допускать ошибки или неуважительно общаться с посетителями из-за стресса. Это ведет к потере эмоционального контакта — основы лояльности клиентов.
Решить эту проблему помогают цифровые HR-решения, а именно специальные системы WFM (от англ. Workforce Management — система управления рабочей силой. — «РБК Отрасли»), которые позволяют оптимально составлять рабочий график сотрудников, исключая как профицит персонала в часы простоя, так и очереди в пиковые периоды.
Если говорить о заправках, то наш продукт — Goodt WFM от холдинга LANSOFT — формирует прогноз потребности в персонале, основанный на ряде показателей: например, количество покупок в магазине и кафе в единицу времени. Это особенно удобно для сетей АЗС, насчитывающих несколько точек. Программа в автоматическом режиме контролирует расстановку смен, ведет учет рабочего времени и формирует для сотрудников мотивационные показатели, которые можно гибко настроить. Таким образом, персонал понимает, что может сам определить свои цели и выбирать график работы для достижения нужных показателей.
Несмотря на то что на заправках сейчас расширяется спектр сопутствующих услуг, они пока не в состоянии конкурировать с традиционным ретейлом по цене и ассортименту. Главное преимущество — возможность купить товары повседневного спроса в ночное время или в тех местах, где нет обычных магазинов. Но это не исключает того, что нефтяным компаниям и операторам АЗС необходимо ориентироваться на опыт большого ретейла и заимствовать зарекомендовавшие себя практики и инструменты — в первую очередь прогнозирование спроса, гибкое ценообразование, оптимизацию ассортимента, планирование пополнения запасов.
Например, большая розница уже давно научилась получать дополнительные доходы от поставщиков. Это плата за место на полке, ретробонусы, штрафы за неисполнение графика поставки и многое другое. Операторы АЗС пока только на пути внедрения таких инструментов. Чтобы ускорить этот процесс и освоить дополнительные источники дохода, необходимо использовать решения по управлению взаимоотношениями с поставщиками, например SRM-систему на базе BPMSoft от холдинга LANSOFT (от англ. Supplier Relationship Management. — «РБК Отрасли»). Такие решения автоматизируют ключевые процессы: от проведения тендеров и согласования спецификаций до контроля соблюдения графиков поставок и начисления бонусов.
В новой модели развития АЗС есть несколько приоритетных областей, в особенности это увеличение количества ресторанов и зон отдыха для водителей, расположенных вдоль трассы. Но стоит отметить: будь то клиентский опыт, операционная эффективность или управление персоналом — для успеха необходимо быть лучше конкурентов во всех ключевых компонентах.
При этом растет роль цифровых решений, которые становятся связующим звеном между различными услугами и превращают разрозненные сервисы в единую систему, работающую на повышение лояльности и удержание клиентов. Именно от этого зависит финансовая устойчивость и конкурентоспособность современных АЗС.
0+
