Как сформировать рабочую стратегию бизнеса: от цели к действиям

Фото: Михаил Гребенщиков / РБК

Что такое стратегия и почему она не доходит до исполнения

Часто под словом «стратегия» руководители понимают набор амбиций: «Мы хотим стать лидерами рынка», «Мы хотим удвоить выручку» или «Мы хотим выйти в новые регионы». Но желание — это не план.

Почему стратегия не работает в компании?

Главная проблема большинства бизнесов — стратегический разрыв. Это пропасть между видением руководителей и ежедневными действиями команды. Директор видит будущее компании через пять лет, а менеджер по продажам думает, как закрыть план до пятницы. Если между этими двумя реальностями нет моста, стратегия организации бизнеса остается в фантазиях руководителя.

Формирование стратегии бизнеса пошагово

Как сформировать стратегию бизнеса?

Рабочая стратегия развития бизнеса строится по логической цепочке, которая идет от внешнего к внутреннему.

• Анализ рынка (Где мы?). Сначала мы смотрим на факты. Что делают конкуренты? Чего хотят клиенты? Какие технологии меняют нашу отрасль?
• Стратегический выбор (Куда идем?). На основе анализа мы принимаем решение, какую нишу мы займем. Мы будем самыми дешевыми? Или самыми качественными? Или самыми быстрыми?
• Цели (Чего хотим достичь?). Мы оцифровываем наш выбор. Например: «Занять 15% рынка доставки еды в Москве к 2026 году».
• Операционные шаги (Как мы это сделаем?). Это конкретный список проектов и задач: нанять курьеров, переписать приложение, запустить рекламу.

Если нарушить этот порядок (например, начать с действий без понимания рынка), вы рискуете уйти не в ту сторону.

Три уровня стратегии в организации

Корпоративная стратегия помогает разобраться, в каких сферах работает бизнес. Например, «Яндекс» решает, что он занимается и такси, и поиском, и доставкой, но не занимается производством одежды.

Бизнес-стратегия (конкурентная) отвечает на вопрос: как мы побеждаем в конкретной нише? Здесь «Яндекс Такси» решает, как именно обойти других агрегаторов (ценой, скоростью подачи, подпиской «Плюс»).

Функциональная стратегия показывает, как каждый отдел поддерживает бизнес-стратегию.

• HR-стратегия: кого нанимаем, чтобы победить?
• IT-стратегия: какой софт нужен?
• Маркетинговая стратегия: где рекламируемся?

Проблемы часто появляются в ситуациях, когда функциональные стратегии живут своей жизнью. Например, бизнес хочет быть премиальным бутиком, а отдел закупок (по своей стратегии экономии) покупает самую дешевую упаковку.

Стратегический выбор: что компания делает и что принципиально не делает

Как выбрать стратегические приоритеты?

Классик менеджмента Майкл Портер говорил: «Суть стратегии в том, чтобы выбирать, чего не делать».

Предпринимателям часто хочется создать продукт для всех: дешевый, качественный, массовый и с индивидуальным подходом. Но так не бывает. Попытка взяться за все сразу приводит к тому, что вы везде добиваетесь средних результатов.

Как управлять стратегией компании?

Стратегический выбор — это осознанный отказ.

• Если мы выбираем стратегию низких цен (как дискаунтер), мы сознательно отказываемся от красивого интерьера, большого штата консультантов и широкого ассортимента. Мы говорим «нет» клиентам, которые хотят сервиса.
• Если мы выбираем стратегию инноваций, мы отказываемся от стабильности и экономии на разработках.

Именно этот отказ определяет вас на рынке. Если вы не можете сказать, от чего вы отказались, у вас нет стратегии.

Как превратить стратегию в действия?

Допустим, выбор сделан: «Мы будем самым быстрым сервисом доставки». Как заставить это работать? Нужна декомпозиция стратегии. Это процесс дробления большой, пугающей цели на маленькие и понятные задачи.

Стратегия не работает без декомпозиции стратегических целей, потому что зачастую слишком абстрактна. Фраза «увеличить прибыль» не является инструкцией к действию. Сотрудник не может прийти утром на работу и начать «увеличивать прибыль». Он может позвонить десяти клиентам, написать код или разгрузить машину.

Стратегические сессии вышли из моды. Почему и как вернуть им ценность

Образование

OGSM и BSC: два подхода к управлению стратегией

Существует множество инструментов для «приземления» стратегии. Разберем два самых популярных.

OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures)

Это компактная модель, которая умещается на одной странице. Подходит для среднего бизнеса и конкретных проектов.

• Objectives (Цели): качественное описание, куда движется компания.
• Goals (Задачи): конкретные цифры.
• Strategies (Стратегии): как именно прийти к нужным показателям.
• Measures (Метрики): проверка выполненных действий.

Подход хорош своей простотой и наглядностью.

BSC (Balanced Scorecard)

Сбалансированная система показателей — это более сложная и фундаментальная модель. Ее суть в балансе. Она предлагает смотреть на бизнес через проекции:

1. Финансы (выручка, прибыль).
2. Клиенты (лояльность, доля рынка).
3. Внутренние процессы (скорость производства, качество).
4. Обучение и развитие (квалификация персонала, культура).

Логика BSC: если мы обучим людей (4), они улучшат процессы (3), это сделает клиентов счастливыми (2), и тогда клиенты принесут нам деньги (1). Этот метод подходит для крупных, зрелых компаний.

Алгоритм декомпозиции стратегии на шаги

Как декомпозировать стратегические цели?

Независимо от выбранной модели механика воплощения стратегии в жизнь выглядит одинаково. Давайте пройдем этот путь.

Когда вы прошли этот путь, у вас не осталось абстракции. У вас есть конкретный план: HR ищет людей, юристы читают договоры аренды, строители делают ремонт.

Стратегии пишутся, но не работают: почему вы начали не с того конца

Образование

KPI-дерево как инструмент связки стратегии и операционной работы

Как связать стратегию и операционную работу?

Когда мы разложили стратегию на цели и проекты, появляется новая проблема: как понять, что действия конкретного менеджера влияют на глобальную цель всей корпорации? Разобраться в этом поможет KPI-дерево.

Как связаны стратегия и KPI?

Дерево метрик — это визуальная схема, которая связывает главную финансовую цель бизнеса с ежедневными показателями работы отделов. Представьте генеалогическое древо, только вместо родственников здесь цифры. На вершине — чистая прибыль или EBITDA, а внизу — сотни мелких показателей, из которых эта прибыль складывается.

Эта информация нужна руководителю, чтобы видеть причинно-следственные связи и определять стратегические KPI. Если прибыль упала, вы идете вниз по дереву и находите конкретную ветку, на которой появились проблемы. Например, упала конверсия на сайте или выросла закупочная цена сырья. Это превращает управление стратегией бизнеса из гадания в техническую задачу.

Пример построения KPI-дерева для стратегии

Возьмем для примера онлайн-магазин одежды.

Мы видим, что процент возвратов (метрика курьерской службы и склада) напрямую влияет на Чистую прибыль (метрику гендиректора). Если курьеры стали чаще опаздывать, растет процент отказов, растут расходы на логистику и в итоге прибыль компании падает.

Типичные ошибки руководителей при формировании и декомпозиции стратегии

Почему стратегия остается на бумаге?

Руководитель вешает на отдел десятки KPI: количество звонков, время в офисе, число писем, улыбки клиентам. Сотрудники тонут в отчетности, а на реальную работу времени не остается. Правило: на одну должность — не более 3–5 ключевых метрик.

Как контролировать выполнение стратегии?

Генеральный директор не должен ставить себе в KPI, например, количество постов в соцсетях. Это метрика SMM-менеджера. Руководитель должен отвечать за результат (прибыль, доля рынка), а не за процесс (количество действий).

Важно помнить, что любая цель должна быть подкреплена ресурсами. Стратегия без бюджета — это просто список желаний.

Как внедрить стратегию в работу команд

Как донести стратегию до команд?

Проведите серию встреч. Сначала топ-менеджмент продает идею руководителям отделов. Затем руководители отделов переводят это на язык своих команд. Каждый сотрудник должен услышать ответ на вопрос: «Что это значит лично для меня и моей зарплаты?»

Как управлять реализацией стратегии?

За каждую цель должен отвечать конкретный сотрудник. Если за цель отвечают двое — за нее не отвечает никто.

Как внедрить стратегию в компании?

Стратегия теряет силу, если ее не обсуждать. Введите регулярные встречи (трекшн-митинги) раз в одну-две недели. Не обсуждайте на них текучку, их цель — поговорить о прогрессе по стратегическим проектам.

Распечатайте цели и повесьте на стену. Выведите дашборд с метриками на телевизор в офисе. То, что постоянно перед глазами, сложно игнорировать.