Новая адекватность: как компаниям изменить подход к стратегии в 2026 году

Фото: Helen Cramer / Unsplash

Во времена экономического подъема и определенности компании начинали работу над стратегией с поиска ответа на вопрос «куда мы идем?»: какую долю рынка хотим занять, к каким объемам продаж стремимся, каким должен стать наш продукт.

Когда начался кризис, многие компании пересмотрели подход. Они решили, что первым делом в стратегии надо ответить на вопрос «как нам выжить?», а значит, стоит предусмотреть «сушку» затрат либо, наоборот, более агрессивное продвижение.

В 2026 году, когда кризисные явления сохраняются, а неопределенность не снимается, правильнее будет изменить исходную точку и начать не с численных целей, а с ответа на вопрос «из чего мы исходим?»: в какой ситуации находится бизнес — какими ресурсами он располагает, какой в данный момент рыночный контекст? Это не пораженчество, а новая адекватность. Руководителям надо сначала посмотреть в глаза реальности, а только потом определять привычные количественные ориентиры для развития бизнеса (доли рынка, KPI менеджеров, уровни продаж, рентабельности и другие).

Расскажу, как ответить на вопрос «из чего мы исходим?» правильно.

1. Учитывайте мнение всех ключевых сотрудников.

Трое собственников компаний недавно поделились со мной одной и той же мыслью: в последние годы они регулярно проводили стратегические сессии: транслировали сотрудникам визионерское видение, ставили им количественные цели. Все работало, бизнес рос.

Однако в последнее время стратегические сессии перестают давать ожидаемый результат. Собственники стали хуже понимать рынок. Поэтому, прежде чем донести до команды свое видение, им приходится синхронизировать его с видением топ-менеджеров. Топ-менеджеры «работают в полях» и лучше понимают происходящее.

Вместе с тем собственникам пришлось пересмотреть отношение и к оценке результатов бизнеса. Раньше они могли не разбираться и обвинить команду в том, что цели провалены, но сегодня такой поверхностный подход несет риски. Поэтому собственники комплексно разбираются в причинах провалов, например изучают рыночный контекст, оценивают организационные процессы.

2. Создайте условия для открытого высказывания мнений.

Во многих коллективах топ-менеджеры жестко фильтруют то, что говорят собственникам, замалчивают проблемы, больше думают о том, как добиться лучших позиций для себя, чем о компании в целом.

Топ-менеджеры в изоляции: как кабинетная жизнь подрывает бизнес

Образование

Приведу пример. Топ-менеджеры одной компании обсуждали на стратегической сессии маркетинговый бюджет. Руководитель отдела маркетинга не был согласен с отдельными статьями и тем, сколько денег по ним выделяют, но промолчал об этом, потому что ему не давали слова.

Так появилась «мина замедленного действия». Директор по маркетингу затаил на топ-менеджеров обиду. Он саботировал задачи и рассказывал подчиненным, как стоило поступить с бюджетом. В итоге компания потеряла деньги.

Каждый руководитель оценивает состояние бизнеса со своей точки зрения. Даже на самые простые вопросы (какие позитивные моменты в нашей работе в этом году вы можете выделить; какие проблемы мешали развитию и какие вызовы сейчас стоят перед бизнесом?) на сессии может поступить до 30 различных ответов. Только собрав честные ответы, можно составить реально работающий план для бизнеса. А для этого нужно создать среду, где можно открыто делиться мнениями. Руководители компании зачастую не способны сделать это самостояльно: как нет пророка в своем отечестве, так и руководитель не может быть фасилитатором собственного коллектива. Представьте себе, что он задает команде вопрос: что в нашей работе идет не так и какие у вас идеи, чтобы улучшить результаты? Скорее всего, большинство менеджеров выскажут уже известные всем в компании тезисы, а в ответ получат предсказуемые ответы. Перевести участников встречи в режим генерации идей и трезвой оценки может только внешний фасилитатор.

Он будет задавать вопросы, которые ранее на сессиях не звучали. Например: почему вы уверены, что ваша бизнес-модель по-прежнему работает? Что в вашей культуре и системе отношений мешает реализовать ваши же решения? Какие темы в вашей команде не принято обсуждать и почему? Как вы оцениваете свою эффективность?

Важная особенность фасилитатора — он не реагирует на внутренние течения и противоречия в команде, и неспроста в англоязычной среде его определяют словом based (независимый). Также он никогда не предлагает готовых решений: его задача в том, чтобы вывести участников групповой дискуссии на откровенный разговор, по итогам которого будут учтены все мнения и приняты окончательные решения.

3. Не спускайте цели «сверху».

Многие компании подходят к постановке целей так: топ-менеджеры имеющиеся показатели анализируют и ставят новые цели в соответствии с видением акционеров. Это происходит на закрытых встречах, когда KPI обсуждаются на уровне различных департаментов. Цифры спускаются команде и становятся сюрпризом для нее. Поэтому вызывают внутреннее сопротивление.

«Хватит болтать, пойдем работать»: 7 ошибок в проведении стратсессий

Образование

Обсуждайте цели на общих сессиях. Дайте сотрудникам возможность высказывать контраргументы и даже спорить. В здоровых командах это станет импульсом для поиска лучшего пути.

Именно разнообразие мнений служит катализатором для нового витка роста, несмотря на то что может создавать и напряжение в коллективе.

4. Будьте готовы пересматривать стратегию раз в квартал.

Раньше компании гордились тем, что строят долгосрочные стратегии — на 10–20 лет вперед. Sony, Toyota и другие гиганты считали эту способность ценным ДНК бренда. Но сегодня ситуация на рынке меняется слишком быстро.

Ставьте цели не только на год, но и на квартал. Каждый квартал проводите «чекапы» — смотрите, насколько удалось реализовать поставленные цели. Тогда у сотрудников будет меньше возможностей для манипуляций и перекладывания ответственности за провалы. В то же время «чекапы» позволят быстрее реагировать на рыночный контекст и корректировать плановые показатели.

Отмечу, что руководителей подталкивают к гибкости не только перемены в экономике, но и быстро меняющийся цифровой мир. Например, в какой-то момент почти все крупные банки приняли сходную стратегическую установку: их роль состоит не только в том, чтобы проводить финансовые операции, а еще и в том, чтобы стать личными помощниками клиентов, опираясь в том числе на ИИ. Каждый банк реализует задачу по-своему, используя свои прикладные инструменты. Однако планировать хоть с какой-то точностью на год уже просто не получается.

5. Уделяйте внимание корпоративной культуре.

Раньше при работе над стратегией компании нередко забывали о корпоративной культуре. Так, CMS Magazine исследовал, какие факторы бизнес ставит во главу угла при работе над стратегией — в выборку попали 150 агентств. На первых трех позициях оказались цели, продукт и маркетинг, корпоративная культура и ценности заняли предпоследнее, двенадцатое место.

Именно корпоративная культура (комплекс взаимосвязанных ценностей, правил и традиций, формирующих уникальный стиль работы организации) определяет, как сотрудники взаимодействуют, принимают решения и воспринимают свое место в команде.

Если не уделять ей внимания, то реализовать любую стратегию будет сложно: получится, что не ведется системной работы по созданию контекста, в котором у компании будет высокое качество взаимодействия. А значит, нельзя будет определить ни исходные условия бизнеса, ни верные цели.

Сегодня стратегическая работа — это не про графики и таблицы, а про способность команды честно смотреть на реальность и создавать будущее не из страха, а из ответственности.