Пять провалов и одна победа: как улучшить стратегическое планирование

Фото: Netflix

В мире летают «черные лебеди», и планирование затруднено. Возможно, вы уже строите работу в соответствии с вредными советами — тогда есть повод задуматься и прислушаться к одному, но очень важному полезному совету. Он позволит выиграть даже с провальной стратегией. Рассмотрим стратегическое планирование как процесс, который поможет управленцам удерживать долгосрочное видение и не терять фокус на ключевых целях.

Пять вредных советов о стратегическом планировании и команде

Вредный совет № 1

Совсем откажитесь от разработки долгосрочного видения и не думайте о стратегическом планировании

В нашем VUCA-, BANI- и бог знает еще каком мире контекст поменяется быстрее, чем вы начнете хоть что-то делать, поэтому ваша стратегия так и останется на полке. Это как с конфетами M&M's, которые тают во рту, а не в руках. Только наоборот. Наши конфеты (стратегии) начинают таять, как только мы берем их в руки. Пусть все идет, как идет, действуйте по ситуации, будьте непредсказуемы. Лет через десять видно будет, куда приплыли. В такой ситуации ведь приплыть «не туда» так же невозможно, как и приплыть «туда». В общем, вы в любом случае в выигрыше.

Такой подход лишает вас стратегического планирования как осознанного курса. Вы упускаете шанс выстроить понятную стратегию развития команды и ее перспективы.

Вредный совет № 2

Разработайте жесткий план и не отходите от него ни на шаг

Раз уж решились написать стратегию — пусть она будет проработана до мельчайших деталей. Сроки, ответственные — закрепите их пожестче и четко контролируйте. Не обращайте внимание на внешний контекст, новые возможности и актуальность вашей стратегии. Разработали — надо исполнять.

Вместо регулярного пересмотра приоритетов и гибкого планирования вы превращаете стратегическое планирование в жесткий регламент. Он игнорирует изменения контекста и живую динамику команды.

Вредный совет № 3

Создайте стратегию узким кругом и спустите ее на команду исполнителей. Желательно без лишних объяснений

А еще лучше — доверьте эту работу полностью консультантам. Эти умные, специально обученные люди разработают вам стратегию, отвечающую самым последним трендам и лучшим международным бенчмаркам. Ею можно будет гордиться, с ней можно будет выступать. Эта стратегия будет настолько красивой, что ваши сотрудники поймут ее без лишних объяснений. И сразу пойдут выполнять.

Такое отношение к стратегии управления коллективом создает дистанцию между руководителем и командой. Оно снижает доверие и вовлеченность сотрудников в стратегические цели компании.

Вредный совет № 4

Выделите ровно один день для разработки долгосрочного видения и глобальной стратегии. Или даже четыре часа

Будьте эффективны: собрались, решили, пошли дальше. Время сотрудников дорого стоит, и все заняты, нечего отвлекаться. Все эти выходы за рамки, включения креативного мышления, дизрапшен-проекты… они требуют слишком много времени. Поэтому обойдемся без этих абстракций. Возможно, даже четырех часов будет достаточно? Да и вообще, зачем тратить время на что-то эфемерное и постоянно меняющееся — так ли нам нужна сейчас стратегическая сессия (см. пункт 1)?

В итоге стратсессия, если вообще проходит, превращается в формальность и не помогает выстроить рабочую стратегию команды с понятными приоритетами, зонами ответственности и ожидаемыми изменениями.

И самое главное…

Вредный совет № 5

Не думайте о состоянии вашей команды. Если есть хорошая стратегия и достаточно ресурсов — победа у вас в кармане

В смысле, слабая команда? Нет доверия? Команда выгорела? Всем сейчас сложно, у всех был тяжелый год. Что же теперь, останавливать работу и отказываться от своей стратегии? И что это за феномен такой «энергия команды»? Просто нужно команду взбодрить: собраться, организовать какой-нибудь тимбилдинг, мотивационного спикера позвать, отдохнуть вместе. И все само полетит: конфликты испарятся, доверие появится, вовлеченность взлетит до небес. Если не помогает — бодрить регулярно.

В такой логике стратегия развития коллектива подменяется разовыми активностями, которые не встроены ни в стратегическое планирование, ни в общую систему управления.

Полезный совет: главное — команда

Начать надо с главного. Это главное способно выиграть с самой провальной стратегией или провалить самую выигрышную. Ваша команда. Состояние команды, ее сыгранность, степень доверия и зрелости на самом деле и являются ключевым фактором успеха стратегии, как бы вы ее ни сформулировали.

От того, насколько команда разделяет стратегические цели, понимает планирование и вовлечена в него как в совместный процесс, зависит: останется ли стратегия на бумаге или станет рабочим инструментом.

Вот некоторые паттерны, которые влияют как на процесс разработки стратегии, так и на ее реализацию. Для простоты восприятия уложим их в акроним TEAM. Он помогает лидеру увидеть стратегическое планирование через призму командной динамики и ежедневного взаимодействия.

T — Trust & Responsibility

Доверие и готовность взять ответственность. Я ставлю их всегда рядом, потому что они связаны. Невозможно дать кому-то свободу действий без доверия, равно как и невозможно взять на себя ответственность, если тебе не доверяют.

К нам часто обращаются лидеры команд с вопросом: «Как сделать так, чтобы моя команда брала больше ответственности?». В конечном счете разговор сводится к доверию между лидером и его командой и между отдельными членами этой команды.

Офисные катастрофы: как Джобс, Малалли и Шульц спасали команды от распада

Образование

По каким сигналам можно увидеть нехватку доверия в команде:

• проблемы замалчиваются, прячутся под ковер;
• члены команды боятся ошибаться и делиться своим мнением с коллегами;
• «соглашательство», нет конструктивного диалога;
• неготовность взять на себя больше ответственности.

Главная опасность в работе со стратегией — это ее «формальное принятие». Так происходит, если на сессии были приняты решения, за которые никто не готов нести ответственность. Кроме того, в ситуации соглашательства вы можете получить посредственные идеи или не учесть важные риски.

По сути, игнорирование доверия и ответственности разрушает основу командной стратегии. Все договоренности становятся хрупкими.

E — Effective Communication

Качество коммуникации в команде. Это комплексное понятие, в основе которого — прямота, забота и ясность. Члены команды могут прямо делиться своими мыслями/мнением, проявляя заботу о чувствах своих коллег. Но только прямоты и заботы недостаточно. Третий элемент — ясность. Это гигиена качественной коммуникации. На уровне командного взаимодействия это способность понятно, четко и своевременно передать информацию.

По каким сигналам можно увидеть недостаточно эффективную коммуникацию в команде:

• сотрудники избегают прямых разговоров и честной обратной связи;
• в обсуждениях они часто переходят на личности, обижаются;
• в команде есть открытые и скрытые конфликты, которые никак не решаются;
• информация передается хаотично, у сотрудников много вопросов друг к другу;
• члены команды плохо погружены в контекст своих коллег, не понимают, чем те занимаются и в чем их приоритеты.

Низкий уровень коммуникации в команде не позволит выйти за ограничивающие рамки, разработать по-настоящему вдохновляющее общее видение в ходе стратегической сессии. Внутренние конфликты и переходы на личности могут привести к общей низкой энергии команды и выгоранию людей.

Без прозрачной коммуникации управленцев стратегическое планирование превращается в расплывчатые формулировки для команды, которые каждый понимает по-своему. Добавьте к этому проблемы с коммуникацией между отделами — и станет понятно, что мало кто понимает, как следовать стратегии.

A — Ambitions & Risks

Недостаток амбициозности и здорового аппетита к риску в команде — еще один частый вопрос, с которым мы имеем дело в ходе работы над стратегией. Это особенно важно, когда есть большая разница в уровне амбициозности лидера и его команды. В таких случаях запрос лидера часто звучит как: «Мне нужно, чтобы команда увидела новые возможности, предлагала решения принципиально другого уровня». Чаще всего под этим новым уровнем решений он подразумевает готовность команды выдвигать более смелые идеи, брать больше рисков и амбициозных задач.

Сигналы, по которым можно увидеть низкий уровень амбициозности команды:

• общее мнение: «Так никто никогда не делал, поэтому мы тоже туда не пойдем»;
• риски обсуждаются дольше и внимательнее, чем возможности;
• занижение планов и KPI (гарантированность выполнения планов);
• неготовность к серьезным изменениям для достижения амбициозных планов.

Главная опасность низкого уровня амбициозности команды — это разработка посредственной стратегии, упущенные возможности. Такая команда, скорее всего, не сможет выйти на кратный рост или переизобрести бизнес-модель компании.

Там, где стратегия развития коллектива требует смелых решений и пересмотра операционных задач, осторожная команда застревает в привычных сценариях.

M — Maturity & Awareness

Общая степень зрелости команды — это довольно сложное, комплексное понятие. Оно включает в себя как уровень осознанности каждого конкретного члена команды, так и общую сыгранность.

Насколько эта группа людей вообще является командой? Какой опыт совместного прохождения трудностей есть у этой команды? Как она развивается и слышит обратную связь? В этом и состоит командная зрелость.

Как не потерять мотивацию команды: проверенные методы от руководителя

Образование

Если лидер чувствует недостаточно высокий уровень зрелости его команды, запрос может звучать так: «Перед нами вызовы, с которыми мы раньше не сталкивались, поэтому мне нужно вывести команду на новый уровень мышления».

Сигналы низкого уровня зрелости команды:

• раздел территорий и войны за ресурсы, политика;
• поиск виноватых вместо извлечения уроков;
• невосприимчивость к внешней обратной связи;
• низкий темп развития;
• повторение одинаковых ошибок.

Проблемы возникнут тогда, когда в компании разработана прорывная стратегия, требующая сплоченности, осознанности и постоянного развития. Незрелой команде может не хватить опыта и готовности учиться, чтобы реализовать такую стратегию. Поэтому даже продуманная стратегия управления коллективом и формальное планирование не сработают. Команда просто не готова меняться.

Что делать?

Начните с работы с командой. Если в ней возникнет доверие, сотрудники будут готовы взять ответственность за новые начинания на себя, качество коммуникации в команде повысится и ее члены не будут бояться новых амбициозных задач, то для такой зрелой команды любая стратегия будет по плечу.

Чтобы эффективно применять стратегическое планирование на практике, сначала создайте основу: сильную команду, которая разделяет стратегию и поддерживает ее ежедневную реализацию.