«Хватит болтать, пойдем работать»: 7 ошибок в проведении стратсессий
В последние годы все больше руководителей и собственников компаний стали проводить стратегические сессии, но в результате многие из них приходят к выводу: «Это совершенно бесполезно». Почему так происходит? 7 основных ошибок мешают сделать стратсессии эффективными: рассмотрим на примерах их последствия и способы преодоления.
Ошибка 1. Решения остаются на бумаге и не внедряются
Это самый губительный для компании и, к сожалению, самый распространенный итог стратегической сессии.
Последствия: демотивация команды, разочарование и равнодушие к делам компании, нелояльное отношение к руководству, скепсис и сопротивление в случае повторных стратсессий.
Кейс: Растущая компания из сферы HoReCa в связи с расширением решила провести сессию организационного развития. Собственник разработал новую оргструктуру компании, разослал ее по подразделениям, но не получил никакой обратной связи от команды. Я предложила позволить команде самой решить эту задачу. Результат превзошел все ожидания: команда обратила внимание на нюансы, которые не были учтены собственником, и разработала свой вариант оргструктуры. Спустя год собственник захотел повторить сессию. Я попросила рассказать, какие изменения в компании были внедрены после прошлогодней сессии. Он честно ответил: «Ну вы же понимаете. Весь год тушили пожары». А иногда отвечают: «Все вернулось на круги своя. Незачем было тратить время и деньги».
Что делать руководителю?
- Быть готовым сразу после сессии выстроить регулярную и системную работу на всех уровнях компании. Особенно важно реализовать стратегические цели, сформулированные во время сессии, и не смешивать этот процесс с текущей операционной деятельностью.
- Разработать план внедрения результатов сессии, описать первые шаги (с датами и ответственными) на ближайшие две недели, особенно если стратсессия проводится впервые. Процессы изменений должны быть запущены сразу и под контролем собственника, пока система внедрения не заработает. Если к проведению стратсессии был приглашен профессиональный ведущий, он сам должен предусмотреть этот этап при проектировании сценария сессии.
- Проанализировать причины, по которым не внедряются решения, особенно если есть опасения, что следующая стратсессия вызовет сопротивление команды, и сделать «работу над ошибками».
Ошибка 2. Нет понимания, зачем нужна сессия
Если стратсессию проводить ради самой сессии, не зная ответа на вопрос «Зачем?», то вы получите результат, который вас разочарует. Это произойдет и в том случае, если у руководителя нет четкого понимания, что такое стратегическая сессия и какие вопросы она решает. Иногда возникает путаница понятий: стратсессию путают с тренингом и даже тимбилдингом.
Вот примеры ответов на вопрос «Зачем»: «Все проводят», «Мне посоветовали», «Народ устал, надо перезарядиться», «Нужно объяснить людям, как работать в следующем году».
Последствия: участники по-разному трактуют задачи сессии, сопротивляются, чувствуют разочарование, с недоверием отнесутся к инициативе провести стратсессию через год.
Кейс: Собственник инжиниринговой компании захотел провести стратсессию. Начали разбираться с текущей ситуацией. Стало понятно, что он устал от собственного бизнеса, так как увяз в операционке. А за стратсессию он ухватился как за волшебное лекарство, которое может чем-то помочь.
В таких случаях, когда собственник о себе говорит больше, чем о компании, я начинаю задавать коучинговые вопросы, которые помогают моим заказчикам разобраться сначала в собственных целях, затем в целях бизнеса. И только после этого можно приступать к обсуждению задач сессии. В данном случае я предложила отложить вопрос о проведении сессии и пойти в индивидуальный коучинг. Мы вернулись к вопросу о стратсессии через три месяца, когда собственник четко понимал цели своего бизнеса, свою роль в нем и задачи стратегической сессии.
Что делать руководителю?
Перед планированием сессии ответьте на вопросы:
- В чем для меня заключается суть понятия «стратегическая сессия»? Что об этом пишут в профессиональных источниках? Кто может об этом рассказать?
- Насколько я уверен, что в данной ситуации мне нужна именно стратегическая сессия? Почему она нужна именно сейчас?
- Что я лично жду от стратсессии? Что на ней должно происходить?
- Какие результаты должны быть получены непосредственно на самой сессии? В каких артефактах, документах это будет отражаться?
- Как я пойму в конце сессии, что она оправдала мои ожидания? По каким критериям?
- Как сессия должна повлиять на мой бизнес? Какой эффект я ожидаю?
- Что должно начать происходить после сессии для получения этого эффекта?
Ошибка 3. Руководитель отсутствует на сессии или ведет себя неподобающим образом
Какой смысл проводить стратсессию, если лица, принимающие решения, будут отсутствовать? Или они будут на ней набегами между звонками? Если человек не был погружен в процесс обсуждения, не пропустил через себя всю логическую цепочку рождения идей, не слышал аргументов в их защиту, то он не будет отождествлять себя с результатами этой работы и чувствовать собственную ответственность за реализацию.
Последствия: во время сессии — недостаточная мотивация и слабая активность участников из-за уверенности, что результаты будут внедрены; после сессии — невовлеченность топ-менеджмента в процесс реализации идей вплоть до игнорирования, демотивация команды из-за обесценивания результатов.
Бывает, что руководитель все же присутствует на стратсессии, но во время обсуждения позволяет себе:
- директивное поведение;
- поучительный тон;
- критику идей;
- проявление субъективного отношения к определенным участникам;
- продавливание своего мнения без аргументов.
Последствия: демотивация участников не только в отношении сессии, но и в отношении работы вообще, а далее — снижение лояльности к руководству и компании.
Кейс: Стратегическая сессия в сети розничных магазинов женской одежды. На предварительных интервью часть персонала высказывали опасения относительно того, как может проявить себя руководитель компании. На вопрос: «Насколько вы готовы быть открытыми на сессии?» некоторые сотрудники честно сказали, что все зависит от того, как поведет себя руководительница, потому что она человек настроения. Во время предварительной беседы мы обсудили правила участия в сессии: нейтральность, партнерство и безоценочность. Первая часть сессии прошла отлично — атмосфера была позитивной и рабочей, участники активно вовлекались в процесс. Даже обсуждение проблем компании прошло конструктивно и безболезненно. На второй день был запланирован самый вдохновляющий процесс генерации идей, но на сессию руководитель пришла в другом настроении: видела только недостатки, критиковала, переходя на личности. Участники закрылись, атмосфера накалилась, сессия завершилась формальным результатом.
Что делать руководителю?
- Выделить время — свое и топ-менеджеров — для участия в сессии.
- Если личное присутствие невозможно, провести предварительную встречу с участниками сессии, аргументировать ее актуальность, обозначить цель и задачи и подтвердить свои намерения обсудить и внедрить результаты сессии.
- Перед сессией настроиться на нее и адекватно оценить свои возможности выдержать эту роль.
- Обсудить это с ведущим сессии, договориться о правилах и предусмотреть возможные риски.
Ошибка 4. В компании отсутствует культура групповых обсуждений
Бывает, что сложившаяся в компании культура обсуждений (точнее, ее отсутствие) автоматически переносится на сессию. Сотрудники привыкли, что:
- одни доминируют в обсуждениях, а другие остаются в тени;
- не все точки зрения могут быть озвучены и услышаны;
- никто не следит за таймингом, и в итоге может долго обсуждаться один вопрос, а на другие не хватит времени;
- высказывания некоторых участников долгие и неконкретные;
- принятие решений происходит непрозрачно: поговорили и разошлись, а к чему, собственно, пришли, непонятно.
Последствия: невовлеченность отдельных участников сессии, отсутствие согласованности в дальнейших действиях, демотивация тех, кого не услышали, саботаж тех, кто был в меньшинстве.
Кейс: Стратсессия в онлайн-формате, где я сама была участником, а не ведущей. Совещания в компании проходили чаще всего долго и неэффективно. Возникли опасения, что и стратсессия будет проведена в том же стиле, но руководители заверили, что модерировать сессию будет специалист со стороны и все будет «окей». Но увы, буквально через пару часов модерация процесса обсуждения стала невозможна. Каждый, кто обладал статусом, говорил столько, сколько хотел; обсуждались темы, которые прямого отношения к цели сессии не имели. Тайминг сессии не соблюдался, часть участников выпали из процесса, оставшиеся с нетерпением ждали, когда это закончится.
Что делать руководителю?
- Начать формировать культуру обсуждений на своих планерках и совещаниях, обучаться вместе с командой методам повышения эффективности совещаний, инструментам фасилитации.
- Тщательно подходить к выбору ведущего сессии и быть готовым соблюдать принятые договоренности. Ведущий во многом влияет на организацию процесса обсуждения, но ему должны в полной мере дать эти полномочия со стороны компании. Например, можно использовать правило: «У кого в руке маркер — тот главный на сессии».
- Провести с участниками предварительную встречу, обсудить и совместно выработать правила работы на сессии.
Ошибка 5. Не продуман состав участников сессии
Случалось ли вам присутствовать на совещаниях и задавать себе вопрос: «А что я вообще тут делаю?» При подготовке стратсессии к составу участников нужно подходить с особой тщательностью. Состав зависит от поставленных целей и задач сессии. Но случается, что участники сессии не обладают достаточным опытом и экспертизой, необходимыми для обсуждения, либо не имеют полномочий для принятия значимых решений.
Последствия: цели сессии не достигнуты, ее решения формальны, ошибочны или не подкреплены экспертизой, участники закрыты и не вовлечены в процесс.
Кейс: Генеральный директор крупной производственной компании решил провести стратегическую сессию с расширенным составом участников, на которой должны были присутствовать руководители всех подразделений со своими замами. Предварительного обсуждения стратегии в узком кругу не было. При проведении интервью с участниками сессии выяснилось, что большинство из них были настроены против такого состава. Ключевые аргументы руководителей: «Мы не можем открыто говорить о проблемах, которые существуют на уровне менеджмента 1-го уровня, при своих подчиненных. Нам важно сначала самим договориться». Аргументы заместителей: «Мы побоимся высказывать свое мнение в присутствии других руководителей, так как нас будут оценивать с позиции «сверху» и мы не хотим показаться «лузерами» в их глазах». Мы обсудили сложившуюся ситуацию с генеральным директором, взвесили все аргументы за и против и решили провести сессию в два этапа: сначала с руководителями, а потом — расширенным составом. И оказалось, что это было правильное решение! Первая сессия проходила очень горячо, обнаруживались и обсуждались накопившиеся проблемы и даже межличностные конфликты. Важно было вскрыть застарелый нарыв. И только после этого началось конструктивное и продуктивное обсуждение стратегически важных вопросов. В расширенном составе это вряд ли бы получилось сделать, и сессия не достигла бы своих целей.
Что делать руководителю?
- Четко сформулировать цели и задачи сессии.
- Обсудить с ближайшим кругом состав участников с учетом их функций и компетенций для достижения цели сессии. Оценить: обладают ли участники сессии достаточным опытом и экспертизой, необходимыми для обсуждения? Есть ли у них полномочия для принятия значимых решений? Если на сессии будут присутствовать люди разного уровня подчинения, удастся ли обмениваться мнениями доверительно и открыто?
- Проанализировать вместе с HR компании и непосредственными руководителями личностные особенности участников и имеющиеся межличностные конфликты. Возможно, сначала более важным будет провести командную сессию или тимбилдинг.
- Проинформировать ведущего сессии об имеющихся сложностях в коммуникации. Профессиональный ведущий подберет соответствующие форматы работы и предложит разные варианты рассадки участников.
Ошибка 6. Реальные проблемы замалчиваются из страха конфликта
Большинство людей боятся и избегают конфликтов, и это нормально. При этом давно известно, что без конфликтов невозможно развитие организации, но нужно учиться ими управлять. Страх открытого конфликта, который может произойти на сессии, вынуждает людей замалчивать имеющиеся проблемы.
Последствия: цели компании не достигнуты из-за того, что проблемы не были решены; сотрудники саботируют внедрение решений, их внутреннее напряжение и недовольство нарастает.
Кейс: Стратегическая сессия в сети салонов красоты. Ранее таких мероприятий там не проводилось. Первая часть сессии проходила конструктивно. Но когда перешли к формированию целей на новый год и стали обсуждать цифры (на стратсессии без метрик никак нельзя), то атмосфера поменялась: участники стали сравнивать доходы компании и свои. И это нормально. Все сотрудники так делают. Просто не нужно делать великую тайну из величины прибыли компании. Где меньше информации — там больше напряжения. Усугубило ситуацию то, что накануне сессии руководитель обмолвился о решении изменить схему финансового стимулирования. Сотрудники встревожились.
Следующее утро сессии мы начали с откровенного разговора, разобрались в причинах смены настроения в предыдущий день, чтобы идти дальше. Подтвердилось, что команде важно было обсудить насущные проблемы. И это было отлично! Ведь когда понимаешь проблему — найдешь решение. Повезло, что руководитель был адекватным и понимающим и согласился изменить план сессии. Я провела мастер-класс по основам финансового планирования и воронке продаж, чтобы сотрудники понимали основы работы частного предприятия и степень своего влияния на его конечную прибыль. Затем руководитель объяснил, почему и как меняется схема мотивации, и на примерах показал, за счет чего они могут зарабатывать больше. После этого мы вернулись к нашим целям и стратегии их достижения в хорошем настроении.
Что делать руководителю?
- Помнить, что открытое высказывание недовольства — это признак доверительной атмосферы. Главное — вместе учиться конструктивно работать с конфликтом и грамотно управлять процессом обсуждения.
- Накануне стратсессии обсудить проблемы и риски узким кругом.
- Предупредить ведущего сессии об имеющихся проблемах и трудностях в компании. Обсудить с ним подходы к обсуждению проблем.
Ошибка 7. Неверно выбрано время или место для сессии
Время, которое не подходит для проведения стратсессий:
- понедельники (люди после выходных включаются не сразу);
- выходные («у нас забрали наши законные выходные»). Но опыт показывает, что если руководитель умеет аргументировать и мотивировать, то это хорошие дни для сессии, так как ничто не отвлекает от нее;
- дни окончания проекта или года (сотрудники устали);
- моменты «тушения пожаров» (не до этого);
- дни накануне праздников и сразу после них (не то настроение).
Место, которое не подходит для проведения стратсессий:
- собственный офис (мозг настраивается не на креатив, а на операционку);
- помещение с окнами на пляж и т.п. (отвлекающие факторы и другие желания);
- большой торжественный зал (не подходит для камерного доверительного разговора);
- некомфортное пространство (где холодно/жарко, темно, тесно и т.п.).
Последствия: участники не сконцентрированы на обсуждаемых вопросах, снижается эффективность работы, цели сессии не достигнуты.
Кейс: Стратсессия за городом, совмещенная с новогодним корпоративом. Представьте: 10 дней до конца года. Сотрудники эмоционально уставшие и мечтающие «оторваться» и отдохнуть. Коллектив едет рано утром в пятницу в красивый сосновый лес на базу, на которой все уже подготовлено к празднованию Нового года: елка, каток, горки. Сессия начинается в 10 утра в день приезда, завершиться должна в субботу к 17.00, чтобы в 18.00 начать корпоратив. Участники сессии — преимущественно мужчины в возрасте от 35 до 50 лет. В пятницу все шло по плану до 18.00. После ужина стало понятно, что утром на сессии участников поубавится. Так и произошло. И чтобы как-то включить людей в работу, пришлось проводить разного рода упражнения. Но ни о какой вовлеченности и эффективности и речи быть не могло.
Что делать руководителю?
Обсудить варианты времени и места с ведущим сессии, взвесить все плюсы и минусы.
Прочие риски
Перечислю еще несколько рисков, связанных со стратсессиями:
- Руководитель вмешивается в разработку сценария. Например, просит для экономии времени и денег урезать некоторые блоки сессии («давайте сразу в бой, зачем тут у вас час времени на вводный этап»), не понимая, что профессиональный ведущий сессии опирается на закономерности работы мозга и проверенную методологию.
- Сессию ведет сам руководитель. Эти две роли почти невозможно совмещать, оставаясь в нейтральной и безоценочной позиции.
- На сессии не говорят о цифрах. Руководитель боится озвучивать финансовые цели, не понимая, что именно на их основе должны появиться цели подразделений и KPI.
- Слова руководителя расходятся с реальностью. Бывает так, что на сессии декларируются определенные ценности и правила, но рядовые участники сессии знают, что на практике они не соблюдаются.
Стратегические сессии — это мощный инструмент управления. Но только в том случае, если сотрудники верят, что каждое принятое решение не останется просто хорошей идеей на бумаге, а будет реализовано. И что руководители организуют и проконтролируют их внедрение.
