Командная работа приводит к уходу лучших сотрудников, выяснили ученые

Фото: LightField Studios / Shutterstock

Умение работать в команде — частый запрос в вакансиях и преимущество, которым на собеседовании козыряет каждый первый кандидат. Однако сама командная работа — вещь исключительно опасная, выяснили исследователи менеджмента из Пенсильванского университета. Чаще всего в команде действительно работает очень небольшой процент сотрудников — в коллективах из десятков человек таких всего 3–5%. А результат обычно приписывают себе совсем другие. Если руководство не понимает, кто на самом деле тянет лямку, а кто уселся честным трудягам на шею, самые ценные работники начинают уходить из компании, отмечают ученые.

Что делать компании, чтобы командная работа не превратилась в наказание невиновных и награждение непричастных? Исследователи дают самый неожиданный ответ.

Самый ценный ресурс

Работа в команде может привести к совершенно неожиданным последствиям, предупреждают старший вице-президент по исследованиям американского Института корпоративной производительности Роб Кросс, преподаватель Пенсильванского университета Реб Ребеле и организационный психолог Уортонской школы бизнеса при упомянутом университете Адам Грант. Их исследование однозначно показывает: коллективный труд часто становится причиной выгорания и ухода наиболее производительных сотрудников. Исследование, которое ученые провели в 300 организациях, демонстрирует, что в большинстве случаев до трети (35%) результата команд обеспечивают одни и те же 3–5% коллектива.

Именно эти сотрудники — соль земли для компании. И не то чтобы руководство этого не замечает. На компетентных и всегда готовых помочь сотрудников быстро обращают внимание и менеджеры, и коллеги. Честных работяг начинают вовлекать во все более важные проекты. Это окупается: как показывает исследование под руководством Нин Ли из Университета Айовы, один extra miler («проходящий дополнительную милю», или тот, кто часто вносит вклад сверх своей роли) может повысить производительность команды больше, чем все остальные ее члены вместе взятые.

Но окупается это только для компании и не очень надолго. «Руководители отслеживают финансовые расходы с точностью до цента, но часто не имеют представления о том, сколько времени сотрудники тратят на издержки командной работы. Они обычно ненамеренно перерасходуют финансовые бюджеты, но вполне осознанно перерасходуют своих людей, требуя от них частого и разнообразного сотрудничества», — констатируют Кросс, Ребеле и Грант. Почему практика, которая призвана усилить вклад каждого, на деле работает в обратную сторону? «Когда потребление ценного ресурса резко возрастает, это должно заставить нас задуматься», — говорят ученые. Проблема заключается в том, что ценных сотрудников начинают использовать сразу во множестве проектов, в то время как остальные, получающие сопоставимую или даже более высокую оплату, могут спокойно заниматься какой-то одной функцией.

А дальше в игру вступает эффект, неоднократно описанный в социальной психологии, так называемая социальная леность (social loafing). Это естественное для человеческой натуры и широко распространенное явление, когда работающие в группе склонны снижать свои усилия. Свое повествование психологи иллюстрируют экспериментом, который в 1913 году провел французский инженер Макс Рингельман. Он организовал соревнования по перетягиванию каната, понаблюдал за участниками и констатировал: соревнуясь один на один, люди выкладывались по максимуму, а оказавшись в составе группы, переставали прилагать усилия, рассчитывая на остальных. Этот же феномен приводит к тому, что в супружеской паре нередки ссоры из-за выяснений, кто больше делает для семьи: каждый считает, что именно он везет на себе все, а другой сел на шею и свесил ножки.

Психологи Стивен Карау из Университета Клемсона в Южной Каролине и Киплинг Уильямс из Университета Толедо в Огайо, исследовав феномен в 1970-х, заметили тот же эффект в компаниях. При совместной работе с каждым членом группы происходят две вещи: у него снижаются ожидания относительно того, что его вклад поможет достичь цели, и он перестает ценить цель так, как ценил бы работая в одиночку. Мотивация выкладываться по полной, разумеется, падает. В любой рабочей группе солидная доля участников сразу же начинает экономить силы, надеясь на наиболее энергичных и умных коллег. А по мере того как такие коллеги становятся заметны всей компании, эффект социальной лености начинает распространяться и на всех остальных. К чему напрягаться, если есть кто-то более умный и достойный, кто и возьмет на себя львиную долю обязанностей?

Вершки и корешки

Если к тому же хромает менеджмент, эффект социальной лености только усиливается. «Командная работа может привести к выгоранию сотрудников по нескольким причинам. Во-первых, когда от команды ожидают больше, чем она реально может сделать. Например, после успешного проекта ожидания на следующий период могут быть необоснованно завышены. Во-вторых, отсутствие глубокого анализа происходящего внутри команды. Часто руководство смотрит только на функционал и стрессоустойчивость, не учитывая межличностные отношения и динамику в команде. В-третьих, неравномерное распределение нагрузки, когда основная ответственность ложится на одного-двух сотрудников», — комментирует Ольга Давыдова, ведущий консультант по оценке персонала кадровой компании ANCOR. Другие возможные ошибки менеджеров: показатели работы оцениваются только на уровне группы, обязанности распределены нечетко или некоторые члены команды не так уж сильно заинтересованы в достижении общей цели.

Чаще всего объем и разнообразие работы, которую перегруженные сотрудники выполняют на благо других, остаются незамеченными, потому что запросы поступают из других подразделений, офисов или даже компаний, входящих в холдинг. «Когда мы проводим анализ для выявления самых сильных сотрудников в организациях, руководители обычно удивляются по крайней мере половине имен в своих списках», — грустно констатируют Роб Кросс и Майкл Арена, специалист по организационной динамике из Пенсильванского университета.

Ключевой сотрудник в компании: как его распознать и не потерять

Образование

Во многих командах сливки от полученной работы снимает не тот, кто делает бóльшую ее часть, поясняет Андрей Онучин, старший партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» консалтинговой компании «Экопси». «Если команда сработала эффективно, обычно тут же находятся люди, которые с удовольствием пиарятся на результатах. Но это далеко не всегда те, кто обеспечил основной вклад. И вот здесь, конечно, если мы предполагаем, что команда не «бирюзовая компания» с распределенным лидерством, главная проблема — это руководитель. Он должен обеспечить нормальный разбор работы, в ходе которого все выражают признательность тому, кто больше всех вложился, а также проследить, чтобы карьерные и прочие бонусы были распределены с учетом вклада. Иначе у лучших сотрудников начнется выгорание, потому что они почувствовали несправедливость, недооцененность, недостаток признания». Справедливое завершение очередного этапа командной работы — важное условие, чтобы выгорания не произошло.

На этом порой ломаются стартапы, а вместе с ними дружба и семейные отношения, отмечает Онучин. «Через некоторое время обнаруживается, что по-настоящему вкалывает далеко не вся команда, которая изначально собралась из родственников или друзей, на основании личных отношений, не всегда связанных с деловыми качествами. А вот когда они зарабатывают кучу денег, эти деньги требуют делить поровну», — приводит пример эксперт.

Дальше неприятности будут расти как снежный ком. В первую очередь наличие «сачкующих» коллег приведет к снижению производительности — тем большему, чем больше будет таких коллег. Те, кто честно тянет лямку, начнут проявлять неудовольствие, в команде начнутся конфликты и производительность упадет еще больше. За разочарованием в соратниках последует и разочарование в результатах совместной работы, что демотивирует людей и затруднит борьбу с социальной леностью в будущем. Члены команды, которые вынуждены выполнять и свою работу, и часть чужой, а для этого долгое время работать сверхурочно и постоянно делать над собой усилие, чтобы добиться результатов, с большой вероятностью выгорят. Или уйдут — в лучшем случае в отпуск, в худшем — в другую компанию, где командная работа организована более умело. А это, само собой, плохо повлияет на производительность тех, с кем они работали в связке.

Приказано выжать

Впрочем, и ситуация, когда руководство все-таки отмечает ценных сотрудников, тоже может привести к их выгоранию. Вовлекая во все новые задачи, руководство пытается выжать из ценных специалистов максимум. И погружает их в пучину заорганизованности, которая, к слову, выросла благодаря распространению современных коммуникаций.

«Наши рабочие места перенасыщены связями», — констатируют Кросс, Ребеле и Грант. За преимущества технологий совместной работы вроде более быстрого принятия решений и мгновенной реакции на изменения рынка приходится дорого платить. Данные, собранные учеными, свидетельствуют: с начала эпохи мессенджеров (условно с 2010 года) время, которое менеджеры и сотрудники тратят на «обслуживание» совместной работы — переписку онлайн и разного рода встречи, увеличилось более чем на 50%. Количество конкурирующих запросов к членам команды начинает превышать все разумные пределы. Производительность страдает, поскольку лучших исполнителей накрывает лавина просьб и требований помочь, проконсультировать, дать доступ к ресурсам или присутствовать на совещании.

«В одной фармацевтической организации, которую мы изучали, половина всех встреч в календарях сотрудников оказались запараллелены с другими встречами», — приводят пример исследователи. Согласно наблюдениям ученых, сотрудники трех компаний из списка Fortune 500 переключались между приложениями в среднем более 1200 раз в день, что сильно снижало эффективность их когнитивных функций. Незначительные стрессовые моменты, накапливаясь, несут разрушительные последствия. Люди начинают перерабатывать, брать работу на дом и вскоре оказываются нос к носу со стрессом и выгоранием, а компания — с риском текучки.

Мода на вовлечение сотрудников во временные команды, пришедшая в 2010-х на смену традиционному четкому делению на «вертикали власти» внутри отделов и департаментов, дополнительно усилила нагрузку на лучших специалистов. «Расширение гражданства», как называет этот процесс профессор Университета Оклахомы Марк Болино, лишь множит требования, к ним предъявляемые. Вскоре полезные сотрудники становятся «бутылочными горлышками»: все новые проекты не продвигаются, пока «избранные» не примут в них участие.

Во славу «единоличников»

Компании допускают несколько типичных ошибок в организации командной работы, предупреждают эксперты. «Во-первых, это ожидание, что команда обязательно должна быть сплоченной. Во-вторых, убеждение, что команде нужно постоянно встречаться, причем чем чаще, тем лучше. В-третьих, уверенность в необходимости регулярно вывозить сотрудников на офлайн-мероприятия для совместных активностей, будь то командные игры или приготовление еды. На самом деле все эти активности совершенно необязательны и могут скорее утомлять людей, чем вдохновлять. Кроме того, некоторые компании, особенно крупные и успешные, могут чрезмерно увлекаться современными концепциями управления персоналом, что приводит к перегибам, которые потом приходится исправлять», — считает Ольга Давыдова.

Наконец, стоит помнить, что не все команды одинаково полезны. «Командная работа необходима на этапах, когда требуется совместное решение сложных комплексных задач, охватывающих различные области знаний и требующих разных компетенций, творческого подхода, — поясняет Ирина Пущаева, эксперт карьерного маркетплейса hh.ru. — Но командная работа может быть неэффективной в ситуациях, когда задачи могут быть успешно выполнены индивидуально. Если работа требует высокой степени концентрации или специализированных знаний, то лучше оставить выполнение таких задач «единоличникам».

Но и просто оценкой вклада иногда не отделаешься. «Выгорание вовлеченных и выгорание невовлеченных — это разные выгорания. Бывает, что человеку на самом деле неинтересно заниматься проектом, но он очень ответственный и молча тащит, чувствуя бессмысленность своей работы и не получая эмоциональной отдачи от ее выполнения, пока отвращение к такой деятельности не пересилит все остальное. А кто-то не может оторваться от своей работы, потому что пребывает в восторге от того, что он делает. А если такие ключевые сотрудники получают достаточно похвалы, то еще и гордятся работой. Когда философ Людвиг Витгенштейн писал, что «в абсолютной продуктивности есть нечто жуткое», он имел в виду именно такое состояние предельной погруженности в свою работу. От этого тоже вполне можно выгореть, особенно если окружающие этим пользуются и постоянно подкидывают заданий», — говорит Онучин. И тут опять важнее всего роль руководителя. «В какой-то момент ему приходится говорить: «Стоп, а теперь ты идешь в отпуск, у тебя уже мешки под глазами. Все прекрасно, ты заработал кучу денег для компании, но жизнь не сводится к плану на год», — отмечает эксперт.

Сотрудник выгорел: как это понять и впредь не доводить до крайности

Образование

А руководители бывают стратегами и тактиками, продолжает Онучин. Стратег не только грамотно использует ресурс сотрудника, но и дает ему возможность развиваться, потому что понимает: вряд ли кто-либо будет много лет с энтузиазмом делать одно и то же. В этом проекте он будет вовлечен, в следующем, но потом захочет более сложный и интересный. «Но для этого надо, чтобы я хотел сотрудничать с этим человеком не один год, — уточняет Онучин. — А тактик смотрит на персонал: ну сейчас вроде нормально тянут, а дальше разберемся. Выгорит кто-то — будем другого человека искать. Он думает: я так и так сотрудника потеряю, или он из компании уйдет, или от меня на повышение. Поэтому пускай еще на меня поработает, пока в силах, а дальше уже не моя головная боль».

Так что же делать, чтобы лучшие сотрудники не уходили, но при этом брали на себя самую важную работу? Может быть, постараться декомпозировать задачи так, чтобы бóльшая часть работы стала некомандной, индивидуальной? Но так обычно не получается — от коллективного труда никуда не уйти.

Исследователи менеджмента дают совет, который не понравится большинству менеджеров: награждайте лучших независимо от их формального положения в иерархии. «Мы помогали одной компании оценить заслуги сотрудников в ходе многомиллиардного слияния. Поскольку сделка включала объединение объектов по всему миру и перемещение многих сотрудников, руководство беспокоилось, как бы не растерять таланты. Известная консалтинговая компания рекомендовала им выплачивать остающимся лидерам бонусы за удержание. Но этот подход не учитывал тех весьма влиятельных сотрудников, которые не имели официальных полномочий. Сетевая аналитика позволила компании точно определить этих людей и распределить бонусы более справедливо», — вспоминает Кросс.

Дальше — больше: если сотрудник так ценен, то почему он до сих пор не руководитель? Тут становится заметна еще одна проблема: менеджеры часто принижают заслуги самых ценных исполнителей, опасаясь, что их заметит и начнет продвигать более высокое руководство. И здесь уже директора, а часто даже владельцы компании должны выстроить эффективную систему обратной связи внутри команд. В российских компаниях эйчары часто видят сотрудников лишь на этапе набора персонала, а возможности наблюдать за работой отделов и сообщать о результатах этих наблюдений непосредственно директорам у них нет. И это одна из самых больных точек: дать высокому руководителю самую полную картину, что действительно происходит с сотрудниками в компании, могли бы именно эйчары или внешние консультанты, собрав информацию от самих сотрудников или их непосредственных руководителей, дополняет Онучин: «Чтобы он не двигался вслепую, а понимал, что происходит, и оперативно узнавал как о проблемах, так и о новых идеях. Не все руководители это умеют».