Хватит молиться на OKR: почему вам все еще нужны старые добрые KPI

Фото: Михаил Воскресенский / РИА Новости

Кажется, что рынок одержим OKR. Вслед за Google и Intel, почти каждая компания пытается внедрить «систему для чемпионов». Мы наблюдаем тенденцию к переходу на OKR, особенно среди крупных и продвинутых компаний. В погоне за прорывными целями бизнес часто забывает о фундаменте — операционной эффективности и стабильности. Наш опыт показывает: слепое копирование OKR без работающей системы KPI — это прямой путь к хаосу. Рассказываем, как найти баланс между амбициями и реальностью.

Карго-культ в менеджменте: почему ваша компания не Google

OKR не являются универсальным инструментом для быстрого роста. Общеизвестно, что пионером применения OKR стал Google. Успех этой корпорации популяризировал подход и вызвал волну слепого копирования и массового внедрения методологии, которую априори причислили к лучшим практикам.

В итоге — основная проблема, с которой сталкиваются компании, — попытка внедрить подход без понимания его принципов и роли в управлении. В результате такое внедрение превращается в формальность и приводит к слабым результатам.

Чаще всего дело не в самих OKR, а в отсутствии стратегии. Стратегия — это не абстрактная цель вроде «занять 20% рынка», а набор конкретных решений и рычагов, с помощью которых компания рассчитывает этого достичь. Когда такой проработанной основы нет, OKR пытаются использовать как замену стратегии, фактически подменяя ее более амбициозными KPI. Так цель «занять 20% рынка» становится «занять 30%», хотя подход к ее достижению не меняется.

Это приводит к предсказуемому эффекту — демотивации. Команда видит, что планку просто подняли, не объяснив, как ее преодолевать. Цели формулируются неверно, и, несмотря на принципы OKR, их снова привязывают к финансовым показателям.

Метод оценки «360 градусов»: травмировать или мотивировать сотрудников

Образование

Так возникает карго-культ: сохраняется только внешняя часть методологии — амбициозность целей, а ключевые элементы, такие как автономия команд, прозрачность и свобода принятия решений, игнорируются. В жестко вертикальных структурах OKR просто перестают работать, потому что не могут реализовать свой главный смысл — фокус и ответственность команд за результат.

Почему вам все еще нужны KPI

KPI остаются важным инструментом управления и не противоречат OKR. Они отражают состояние процессов, продуктов и производства — это фактически «приборная панель» бизнеса. Эти показатели обеспечивают предсказуемость, помогают отслеживать отклонения и формируют операционную основу для принятия решений.

Даже при работе по OKR компании продолжают контролировать продажи, конверсию, количество лидов и объем выпуска. Эти метрики показывают, как текущие процессы функционируют и какое влияние оказывают инициативы, заложенные в OKR.

Проблема чаще всего не в самих KPI, а в отсутствии системы. В компаниях нередко нет единого источника данных: каждый руководитель формирует собственный набор показателей и ведет отчетность в отдельных Excel-файлах. Во многих организациях Excel до сих пор фактически выполняет роль BI- и DSS-систем.

Цель здесь не в отмене KPI, а в наведении порядка. Важно выбрать ключевые метрики, обеспечить их прозрачность, связность и доступность для всех уровней управления. Это позволяет использовать KPI как надежную базу, на которую уже накладываются стратегические цели OKR.

Когда выбрать OKR, а когда — KPI

Одна из частых ошибок — применять OKR ко всем задачам подряд. OKR подходят для целей, которые меняют работу команды или компании: запуск нового продукта, выход на новый рынок, перестройка процессов. Это про прорывы и изменения.

Но OKR не подходят для задач, которые нужно выполнять регулярно и одинаково из месяца в месяц — для обычной операционной работы.

Если пытаться использовать OKR там, где нужны простые рабочие показатели, возникают трудности с формулировками и оценкой результата. Например, в службе поддержки клиентов гораздо эффективнее использовать обычные операционные метрики:

• скорость ответа на обращение;
• CSAT — оценку удовлетворенности клиента (короткий опрос вроде «Оцените качество обслуживания по шкале от 1 до 5»).

Когда OKR действительно полезны:

• когда вы меняете бизнес-процесс, а не просто улучшаете его;
• когда команда запускает новый продукт;
• когда компания выходит на новый рынок;
• когда меняются роли, подходы и система работы.

Поэтому выполнение OKR на уровне 70% считается нормой. Если OKR выполняются на 100%, значит, цель была слишком простой и больше похожа на обычный рабочий показатель (KPI).

Метод OKR раскладывает цель на этапы: когда он работает лучше любых KPI

Образование

По этой же причине OKR нельзя привязывать к премиям: если бонус зависит от выполнения цели, команда будет ставить себе только безопасные задачи, а смысл амбициозного планирования исчезнет.

Синергия: как сочетать повседневные показатели и стратегические цели

KPI и OKR не заменяют друг друга — их можно и нужно применять вместе. Если провести аналогию:

• KPI — это «датчики» в машине: уровень топлива, температура, состояние двигателя. Они показывают, все ли в порядке с текущей работой;

• OKR — это «навигатор»: он помогает определить, куда компания движется дальше и как попасть в новую точку назначения.

Невозможно ориентироваться только на один инструмент: ехать по маршруту без контроля состояния машины так же рискованно, как смотреть только на датчики и не понимать направление развития.

Как это работает на практике

• Фокусировка на главном. У компании должно быть не более 1–2 ключевых OKR на квартал. Если у каждого отдела появляется свой «прорыв», компания теряет единую логику движения — подразделения начинают тянуть в разные стороны.
• Горизонтальные связи между командами. Серьезные изменения редко ограничиваются одним отделом. Например, если отдел продаж успешно выходит на новый рынок, но производство или служба поддержки не готовы обслуживать новых клиентов, общий результат будет нулевым. Стратегические цели требуют совместной работы нескольких команд.
• Администрирование и управление. Такая система не работает автоматически. Нужны ответственные люди, процессы и инструменты, которые увязывают цели подразделений с целями всей компании и следят за согласованностью действий.

Почему команды иногда теряют мотивацию

Возвращаясь к теме демотивации: проблема возникает не из-за самого порога в 70% по цели. Команды теряют вовлеченность, когда им не объясняют, за счет каких конкретных действий должна быть достигнута амбициозная планка. Если цель звучит как «увеличить продажи в два раза», но при этом не указано, какой стратегический рычаг будет задействован — выпуск нового продукта, расширение каналов, существенное снижение себестоимости, — такая цель вызывает лишь недоверие и сопротивление.

KPI и OKR не нужно противопоставлять — они работают эффективнее в связке.
KPI обеспечивают устойчивость «здесь и сейчас»: контроль процессов и операционного здоровья бизнеса. OKR задают вектор «на завтра»: фокус на прорывных изменениях и росте. Зрелый менеджмент умеет удерживать баланс: поддерживать операционную эффективность через KPI и одновременно сохранять стратегическую направленность через OKR.

Для управления целями и прозрачного контроля показателей каждой из методологий сегодня доступны удобные цифровые инструменты. Более того, активно развиваются инструменты непосредственного достижения таких целей и показателей, внедрение которых свидетельствует о более высоком, передовом уровне трансформации бизнеса.