Когда пора менять корпоративную культуру в компании

Фото: Midjourney

Большинство руководителей не готовы публично признать: атмосфера в их компаниях далека от идеала. В частных беседах чаще звучат жалобы на низкую вовлеченность, отсутствие инициативы и проблемы с дисциплиной — несмотря на вложения в корпоративную культуру.

Между тем эффект от нее доказан. По данным Gallup, компании с развитой культурой на 21% прибыльнее. Исследование Джона Коттера из Гарвардской школы бизнеса показывает: выручка таких компаний растет в четыре раза быстрее.

Компании продолжают инвестировать в культуру — но довольны результатом лишь единицы. Только 15% руководителей считают ее в своей организации «правильной», хотя 90% признают важность культуры, подсчитали в Duke University’s Fuqua School of Business.

Именно из-за этого разрыва корпоративная культура все чаще воспринимается как «черный ящик»: непонятно, как она устроена и что даст. Отказаться от нее нельзя — но и ожидаемых эффектов мало кто видит.

На самом деле они есть. Нужно лишь изменить угол зрения и подход к работе с культурой.

Почему многие трансформации корпоративной культуры не дают результата

В чем же проблемы некоторых подходов к трансформации корпоративных культур?

Французский культуролог Абраам Моль разделял культуры на обширные и глубокие. Обширные культуры — это количественные системы: они включают большие объемы элементов знания. Глубокие — качественные: в них важна сила ассоциативных связей между этими элементами.

Большинство современных методик базируются на работе с обширной культурой. Компании формулируют желаемые ценности, регулярно транслируют их внутри команды, поощряют внешнее соответствие. Такой подход меняет внешний контур, но не влияет на внутреннюю мотивацию. Результат — красивая статистика без реальных изменений в поведении сотрудников.

Подходы, ориентированные на глубокую культуру, действуют иначе. Они запускают трансформации «изнутри наружу», через личные смыслы и связи. Это долгосрочная стратегия, требующая времени, но именно она приводит к устойчивым изменениям — потому что трансформируются не только ритуалы и формулировки, но и сами люди.

Такие подходы содержат четыре обязательных этапа:

• Формирование внутренней мотивации. С помощью маркетинговых инструментов сотрудникам транслируется ценность новой культуры: она делает лучше не только компанию, но и каждого человека в ней. Это превращает сотрудников в сторонников изменений, а не просто участников.

• Формирование поведенческих паттернов. На этом этапе закрепляются конкретные модели поведения, которые ведут к желаемым бизнес-результатам.
• Поиск смыслов. Команда отвечает на вопрос: «Какие мы?». Это помогает найти уникальный культурный код компании и создать основу для масштабирования культуры без потери идентичности.
• Закрепление изменений. Полученные результаты усиливаются и поддерживаются через обучающие программы и тренинги.

На выходе компания получает зрелую корпоративную культуру, в которой ценности не декларируются, а действительно разделяются. Поведение сотрудников соответствует заявленным установкам не из-за внешнего давления, а благодаря внутренней мотивации. Новички быстро адаптируются, перенимая культурный код у более опытных коллег — без формальных инструкций и принуждения.

Корпоративная культура доверия. Почему так сложно ее создать

Образование

Теперь рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

Шаг 1. Уверенность в ценностях

Количественный подход к формированию культуры чаще всего сводится к пропаганде: ценности декларируются, регулярно упоминаются в коммуникациях и обрастают ритуалами. На деле это ближе к культу, чем к подлинной трансформации. Качественный подход, напротив, делает ставку на убеждение — важно, чтобы сотрудники действительно поверили в ценности и признали их пользу для себя.

Такие задачи ежедневно решает маркетолог — только по отношению к клиентам. Основной инструмент в его арсенале — брендинг. И именно он может быть эффективно применен внутри компании, если взглянуть на культуру как на внутренний бренд.

Современный брендинг опирается на три ключевых принципа: фокусировка, посев и подтверждение.

• Фокусировка позволяет определить ключевые ценности, вокруг которых строится культура: например, ответственность, взаимопомощь, постоянное обучение.
• Посев помогает донести эти ценности до сотрудников через все каналы внутренней коммуникации. Здесь формулируется ценностное обещание: что получит сотрудник — лично и как часть команды, — если будет следовать этим установкам. Главное — подкреплять это конкретными аргументами. Например, взаимопомощь снижает уровень стресса и ускоряет выполнение задач, а значит, открывает возможность для дополнительных выходных.
• Подтверждение — это соответствие действиям. Если обещаны дополнительные выходные за проявление взаимопомощи, они действительно должны быть предоставлены. Иначе доверие разрушается, а ценности теряют силу.

Шаг 2. Меняем поведение

На этом этапе формируются устойчивые поведенческие паттерны — неосознанные привычки действовать определенным образом в типичных рабочих ситуациях. Если ранее сотрудник оказывал помощь коллеге в ожидании бонуса или дополнительных выходных, теперь такая модель поведения становится естественной и самоочевидной.

Ключевым инструментом здесь выступает передача культурного опыта через носителей ценностей — сотрудников, которые уже демонстрируют нужное поведение и пользуются авторитетом в коллективе.

Первый этап — идентифицировать внутренних «звезд» культуры: тех, чьи действия и установки соответствуют целевым ценностям компании.

Передача культурного кода может идти по нескольким маршрутам:

• Наставничество. Особенно эффективно для новичков и сотрудников, переходящих на новые роли.
• Индивидуальные и групповые мастер-классы. Формат peer-to-peer делится не только опытом, но и подходами к решению задач.
• Горизонтальная ротация. Совместная работа в проектных группах с носителями ценностей ускоряет их распространение в организации. Вовлечение через действие — один из самых надежных способов закрепления культуры.

Шаг 3. Ищем смыслы

После внедрения базовых паттернов поведения наступает ключевой этап — осмысление корпоративной культуры. Ответ на вопрос «какие мы?» позволяет не только закрепить достигнутые изменения, но и масштабировать культуру внутри компании, а также использовать ее как инструмент внешнего позиционирования — на рынке труда и среди клиентов.

Компании с выраженной культурой — от Т-Банка и «Додо Пиццы» до «Яндекса» — давно используют это как конкурентное преимущество.

Один из наиболее удобных инструментов для осмысления культуры предлагает модель Spencer Stuart и Harvard Business School. Она выделяет восемь стилей корпоративной культуры по двум осям:

• как сотрудники взаимодействуют между собой (индивидуально или коллективно);
• как организация реагирует на изменения (гибко или стабильно).

Выбрав три актуальных для компании стиля, можно сформулировать лаконичный культурный манифест. Но важно учитывать: чем дальше стили расположены друг от друга в матрице, тем сложнее их совмещать в одной системе.

Например:

• «Мы постоянно учимся, получаем удовольствие от работы и заботимся друг о друге» — для динамичного IT-стартапа.
• «Мы ценим результат, осмысленность и порядок» — для зрелого b2b-бизнеса.
• «Наши сотрудники защищены, опираются на мнение авторитетов и чтут заведенные порядки» — для компаний с госучастием.

Коллектив безмолвствует: как не дать культуре молчания разрушить бизнес

Образование

При этом выбранные стили должны быть логичным продолжением ценностей, сформулированных и закрепленных ранее с помощью внутреннего брендинга. Без этого культурный портрет рискует остаться формальностью.

Шаг 4. Закрепляем

Независимо от того, какие ценности и стили культуры выбраны, важно обеспечить устойчивость построенной системы. Чтобы корпоративная культура не «ломалась» на практике и продолжала развиваться, стоит опираться на ряд универсальных правил. Они базируются на принципах организационной психологии и могут быть внедрены через управленческие практики и тренинги:

• Обратная связь должна быть прямой и недвусмысленной. Ясность и прозрачность коммуникации — основа доверительных рабочих отношений.
• Руководитель должен искренне интересоваться не только результатами, но и состоянием сотрудников. Это про эмпатию, а не про контроль. По данным Quantum Workplace, продуктивность сотрудников, ощущающих свою ценность для компании, выше на 43%.
• Выбор в рамках правил. Сотрудники должны ощущать возможность самостоятельных действий в заданных рамках — с осознанием ответственности за последствия. Эти границы формирует сама корпоративная культура: в стартапах они шире, в госкомпаниях — уже.
• Безопасность — прежде всего. В условиях постоянного давления, например при микроменеджменте, разрушается базовое доверие между сотрудником и организацией. Важно создавать психологически безопасную среду, где человек может работать без постоянной самозащиты.
• Рост через интерес. Задачи должны быть не только посильными, но и развивающими. В противном случае культура утрачивает удерживающий эффект — сотрудники, переросшие ее, будут искать более сложные вызовы вне компании.

Еще несколько коротких рекомендаций:

• Не копируйте чужую культуру. То, что сработало в другой компании, — результат движения «изнутри наружу», от особенностей ее команды. Именно этот принцип и стоит заимствовать — адаптация под собственную организацию, а не слепое копирование модных практик.
• Сосредоточьтесь на найме по ценностям. Профессиональные навыки можно развить, а вот совпадение в миропонимании — фундамент для долгосрочной совместимости и органичного встраивания в корпоративную среду.
• Измеряйте прогресс на каждом этапе. Для разных фаз трансформации нужны свои метрики: сначала — отношение к изменениям, потом — поведенческие паттерны и только затем — бизнес-результаты.
• Выделите отдельного человека под трансформацию. Это не проект «по остаточному принципу». Им должен заниматься специалист, полностью сфокусированный на изменениях, без параллельных операционных задач.

Применяя этот подход, вы получите корпоративную культуру, которая работает на результат, а не на красивую презентацию.