Коллектив безмолвствует: как не дать культуре молчания разрушить бизнес

Фото: Midjourney

Молчание как «норма»

Мы сами порой молчим во время разговора, молчат наши собеседники, и мы думаем, что молчание — это нормально. Это не так. Молчание — когда люди не делятся чувствами, переживаниями, мыслями — делает невозможным здоровую коммуникацию.

В организациях проблема молчания связана с тем, что сотрудники говорят не все и не всегда, что-то сглаживают, приукрашивают или утаивают. Они так делают потому, что не чувствуют себя в безопасности. Молчание, как правило, является обратной стороной насилия, когда один человек принуждает другого принять точку зрения, с которой тот не согласен.

Культура молчания существенно снижает эффективность бизнеса, поскольку не позволяет вовремя узнавать о проблемах и обсуждать их, делает невозможным предоставление честной обратной связи и значительно затрудняет обмен идеями. Как сказал Джозеф Гренни, социолог и автор бестселлеров The New York Times, «эффективность организации обратно пропорциональна периоду времени между возникновением проблемы и началом конструктивного диалога о ней». Культура молчания делает этот разрыв во времени огромным.

О чем молчат сотрудники

По данным исследования компании Crucial Learning, где многие годы изучают культуру молчания, 70% сотрудников целенаправленно избегают трудных диалогов с коллегами, подчиненными и руководителями. Четверть из них делают это в течение года и более. То есть людей волнует какой-то вопрос, от его решения многое зависит, но они не берут на себя смелость вынести его на обсуждение и продолжают молчать. Crucial Learning определила, о каких именно проблемах сотрудники чаще всего не решаются заговорить (исследование проведено в 2022 году):

• коллега некачественно выполняет свою часть командной работы (эту тему отметили 68% респондентов);
• результаты работы сотрудника хуже ожидаемых (66%);
• руководитель или сотрудник проявляет неуважение к коллеге (57%);
• руководитель или сотрудник нарушает правила или процедуры (53%);
• нет понимания о том, кто несет ответственность за принятие решений (53%).

Чем опасно молчание

У молчания как принятой в компании модели поведения есть три типа последствий.

1. Межличностные конфликты. Они приводят к нарушению взаимодействия между людьми, к снижению вовлеченности и лояльности и к так называемому тихому увольнению, когда человек остается в организации, но работает формально, для видимости.
2. Хронические проблемы. Они укореняются и переходят в разряд хронических. Чем дольше сотрудники не говорят о них, тем более значимыми и сложными они становятся. Здесь есть еще один опасный момент. Люди привыкают к проблеме и начинают убеждать себя в том, что это вариант нормы. У них искажается восприятие действительности, формируются ошибочные установки и закрепляется неправильное поведение.
3. Недостижимость амбициозных целей. Для достижения целей определенного уровня необходим конструктивный диалог. Он является обязательным условием, жизненно важным поведением. Например, в производственной компании, особенно с опасным производством, нельзя добиться выполнения показателей техники безопасности без того, чтобы люди не говорили друг другу и своим руководителям о ситуациях, когда правила нарушаются.

Почему они молчат

Чаще всего руководители не понимают, к каким последствиям приводит молчание, и не связывают его с перечисленными выше проблемами. Но даже если понимают и пытаются что-то с этим сделать, то терпят неудачу. Руководители склонны объяснять молчание тем, что «сотруднику все равно, ни до чего нет дела, поэтому и молчит» или «такой он человек, не любит говорить». Эти причины кажутся наиболее очевидными. Но они ошибочны, на практике все сложнее.

На принятие нами решения, говорить или не говорить о какой-то проблеме, задаче или тревожной ситуации, влияет целый комплекс факторов. Есть два фактора мотивации: важность темы и безопасность разговора о ней. Третий фактор — это наша способность говорить на эту тему с другими людьми, чья точка зрения, возможно, отличается от нашей.

Эти три фактора представлены на трех уровнях:

1. На личном уровне: личная для меня важность, личная для меня безопасность, моя личная способность говорить на трудные темы.
2. На социальном уровне: социальная важность, социальная безопасность, социальная способность.
3. На структурном уровне: структурная важность, структурная безопасность и структурная способность.

Таким образом, на наше решение, говорить или не говорить, влияют девять видов факторов. Их также можно назвать девятью источниками влияния.

Давайте посмотрим, как работают источники влияния в контексте внутрикорпоративной коммуникации.

1. Важность на личном уровне.

Считает ли сотрудник важным, будучи наедине с собой, когда никто на него не давит, заговорить о проблеме? Допустим, рабочий видит, что коллега не надел каску. Есть ли у него внутреннее убеждение в необходимости сказать коллеге — взрослому, опытному человеку — что он поступает неправильно?

2. Безопасность на личном уровне.

Cчитает ли сотрудник безопасным для себя сказать о проблеме, о своем несогласии, о своих переживаниях? Видит ли он в этом риски? Избегает ли он их?

3. Способность на личном уровне.

Есть ли у сотрудника умения, которые позволяют ему правильно подготовиться к обсуждению важного острого вопроса? Способен ли он начать разговор и вести его? Владеет ли он необходимыми приемами и техниками, позволяющими справиться с самыми сложными ситуациями, когда другие люди препятствуют ведению трудного диалога? Был ли у него опыт такого взаимодействия?

4. Важность на социальном уровне.

Побуждают ли люди друг друга говорить открыто о проблемах, давать обратную связь? Мотивируют ли руководители сотрудников высказывать иную точку зрения, несогласие?

5. Безопасность на социальном уровне.

Если человек открыто заговорит о проблеме, как на это отреагируют окружающие? Каковы будут последствия? Как к этому отнесется руководство? Поддержат ли его? Может ли сотрудник стать изгоем?

6. Способность на социальном уровне.

Помогают ли окружающие высказывать свое мнение честно и открыто? Делятся ли они опытом и знаниями о том, как говорить на трудные темы? Оказывают ли они содействие в подготовке и проведении таких разговоров? Помогают ли они преодолеть неуверенность?

7. Важность на структурном уровне.

Вознаграждают ли в организации людей за то, что они говорят о проблемах открыто, или, напротив, наказывают? На какое поведение ориентирована система поощрения и наказания?

8. Безопасность на структурном уровне.

Дает ли компания возможность конфиденциально высказывать свое мнение? Защищен ли юридически сотрудник в ситуации, когда его преследуют за высказывание критики или нежелательных идей? Есть ли в компании комплаенс-комитеты, куда сотрудник может обратиться за поддержкой?

9. Способность на структурном уровне.

Предусмотрено ли в организации выделение времени и создание условий для обсуждения важных вопросов и проблем, предоставления обратной связи? Есть ли бизнес-процессы, правила и мероприятия, которые облегчают ведение трудных диалогов?

Девять источников влияния — это эффективный инструмент диагностики и коррекции внутрикорпоративной коммуникации. Он позволяет понять, на каком уровне есть проблемы и ограничения и что необходимо изменить. Также он подсказывает нам конкретные действия, которые необходимо предпринять. Мы можем увидеть, какие источники влияния поддерживают существующую культуру молчания: потребуется устранить их и добавить те, которые способствуют формированию культуры открытой коммуникации. При этом важно использовать как можно большее количество источников влияния, особенно когда мы имеем дело с укоренившимися моделями поведения: один-три не помогут, а сочетание четырех-шести увеличивает шансы изменить поведение в десять раз.

Что нужно предпринять, чтобы преодолеть культуру молчания

1. Изменить поведение руководителей на всех уровнях

С этого следует начать работу. Руководитель — это ролевая модель, а его поведение — важнейший фактор социальной мотивации. Он должен демонстрировать готовность к диалогу, уметь вести его даже с теми, кто не спешит делиться своей точкой зрения либо высказывает ее неконструктивно.

Но быть просто ролевой моделью — мало. От руководителя требуются сверхусилия. Ему необходимо придерживаться стратегии жертвования. Он должен быть готов жертвовать временем, деньгами, другими ресурсами, чтобы продемонстрировать серьезность своих намерений превратить привычную культуру молчания в культуру открытой коммуникации. Один из самых важных моментов здесь — это жертвование собственным эго. Оно выражается в готовности руководителя выслушивать от окружающих порой даже абсолютно неконструктивную критику.

Почему это важно?

Если говорить обобщенно, то с коммуникацией в организациях бывают две большие проблемы:

1. Люди молчат.
2. Люди говорят, но делают это неправильно.

Чаще руководство пытается решать вторую проблему, поскольку «нельзя допустить, чтобы сотрудники продолжали высказываться неаргументированно, чрезмерно эмоционально, неконструктивно, безответственно и т.д.». Безусловно, такое поведение неэффективно. Но если руководитель хочет искоренить культуру молчания, он должен уметь принимать такое (неэффективное) поведение, выслушивая нелогичные, несправедливые и экспрессивные высказывания. Если он будет сразу пресекать их, то люди решат, что говорить небезопасно, и выберут молчание.

Спокойно, терпеливо и дружелюбно слушать неконструктивные высказывания бывает очень непросто. Но, пока сотрудники не умеют и не привыкли говорить по-другому, руководитель должен прилагать сверхусилия, выслушивая их. Они увидят его старания и получат позитивный опыт: здесь можно говорить то, что думаешь, это безопасно.

2. В первую очередь работать со способностями

Руководители, как и люди в целом, склонны объяснять неправильное поведение проблемами с мотивацией. Поэтому они пытаются менять поведение, воздействуя именно на мотивацию. Но исследования в социальной психологии говорят о том, что поведение человека в большей степени определяется способностями, а не мотивацией. При этом и сами сотрудники, и руководители склонны переоценивать умение сотрудников говорить на важные темы: они полагают, что с навыками ведения трудных диалогов у них все в порядке. Кажется, что ничего сложного здесь нет — надо просто взять и высказаться. На самом деле это очень сложно:

• справиться с собственными эмоциями;
• сказать так, чтобы не вызвать агрессию;
• справиться с ответной агрессией, если она возникнет;
• уважительно выслушать противоположную точку зрения;
• создать у собеседника, избегающего конструктивного диалога, ощущение безопасности.

Большинство людей не умеют этого делать и естественным образом прибегают к молчанию или насилию.

Проблемы во внутрикорпоративной коммуникации возникают, в первую очередь, не из-за неправильной или недостаточной мотивации, а из-за неумения. Поэтому руководителю прежде всего следует быть учителем и только потом — мотиватором.

Работа со способностями требует от руководства компаний инвестиций в развитие навыков. И здесь мы часто наблюдаем две ошибки. Во-первых, стремление решить задачу через дистанционные форматы обучения. Во-вторых, попытки закрыть вопрос каким-то одним тренингом. Но развитие навыков ведения трудных диалогов — это комплексная и длительная работа.

Эффективная модель обучения выглядит так:

1. Очный тренинг.
2. Серия коучинговых сессий и индивидуальных консультаций.
3. Так называемый тренинг в развитие, на котором участники разбирают сложные ситуации.
4. Курс по формированию привычки использования новых навыков.
5. Постоянная работа руководителя: предоставление обратной связи, разбор сложных ситуаций, супервизия проведения сотрудниками трудных диалогов.
6. Формирование культуры, при которой сотрудники помогают друг другу замечать свое неэффективное поведение и исправлять ошибки.

Такая программа может длиться от одного до двух лет. К концу этого срока сотрудники увидят, как изменилось не только их собственное поведение, но и культура коммуникации в компании.

3. Создать систему социального давления

Очень часто руководители компаний пытаются решить существующие проблемы на структурном уровне и делают ставку на прописывание процедур, процессов, создание системы вознаграждений и штрафов, проведение конкурсов, соревнований и т.д. Эти меры полезны, но они вторичны. Самые мощные источники влияния на поведение извне — социальные. Если мы не создадим достаточного социального давления, мы не добьемся эффективного изменения таких укоренившихся моделей поведения, как культура молчания. Поэтому так важно, чтобы сотрудники компании на всех уровнях — от высших руководящих постов до рядовых позиций — поддерживали, поощряли и помогали друг другу говорить о проблемах честно и открыто.

Важную роль в системе социального давления играют неформальные лидеры. Они должны пройти обучение одними из первых и стать амбассадорами культуры открытого диалога.

4. Обеспечить структурную поддержку новых моделей поведения

Чтобы использовать потенциал социальных источников влияния по максимуму, необходимо поддерживать их структурными факторами, к которым относится все, что связано с поощрением и наказанием. Например, система карьерного продвижения в компании должна учитывать, как человек ведет себя, общаясь с окружающими. Говорит ли он о проблемах или предпочитает молчать? Если говорит, то как он это делает?

Структурные решения, в свою очередь, становятся эффективны, только если поведение можно оценить. Умение вести трудные диалоги оценить сложно. К тому же оценка носит субъективный характер. Чтобы качественно провести ее, необходимо определить поведенческие индикаторы и научить руководителей оценивать сотрудников.

Важность оценки поведенческих индикаторов наглядно демонстрирует кейс компании General Electric. В 1990 году во время ежегодного собрания высшего руководства были уволены пять старших вице-президентов. Их увольнение не было связано с результатами работы — результаты были отличные. И сами руководители были хорошими людьми. Но, по словам генерального директора GE Джека Уэлча, поведение каждого из них последовательно противоречило ценностям компании. Используя поведенческие индикаторы, он привел конкретные примеры, рассказав, как именно топ-менеджеры нарушали ценности компании. Этот эпизод стал поворотным моментом. Все в компании поняли, что никто не вправе игнорировать корпоративные ценности.

Еще раз о важности примера руководителя

Если организация декларирует приверженность культуре диалога, то ее руководителям следует ежедневно демонстрировать эту культуру в действии. Каждый раз, собираясь что-то сказать сотрудникам, вы должны ответить себе на такие вопросы:

• Какие мои желания, мотивы и намерения сотрудники услышат в словах, которые я им скажу?
• Какие выводы они сделают?

Будьте точны и аккуратны в своих коммуникациях, избегайте авторитарного общения с оттенком насилия. Стивен Кови дал такой совет: «Руководитель, помни, каждый раз открывая рот, ты создаешь культуру». Следуйте ему и создавайте культуру открытого честного диалога.