Синдром вождя. Ученые назвали главное качество настоящего лидера
Компании в России стали обращаться к кадровикам с запросом найти настоящих, а не формальных лидеров, отмечают эйчары. Запрос понятен: в кризисные времена человек, который поведет коллектив за собой, обеспечит компании лучшую эффективность труда. И низкую текучку: в период дефицита кадров вариант «этих сотрудников я выжал, несите следующих» не годится.
Проблема в том, что эйчары не всегда понимают, как отличить подлинного лидера от того, кто лишь имитирует способность мотивировать сотрудников. А вот психологи прекрасно разобрались, кого люди воспринимают как настоящего руководителя. Эксперименты показали, что главную черту настоящего «вождя племени» прекрасно осознают даже пятилетние дети, в отличие от взрослых, которые часто принимают за талантливых начальников наглых и бестолковых людей.
Права без обязанностей
Изучая механизм лидерства, ученые исследуют не только взрослых состоявшихся людей, но и детей, поскольку те обычно реагируют непосредственно и не дают социально одобряемые ответы. «Маленькие дети еще не вполне социализированы, они нуждаются в опеке и защите взрослого, поэтому, изучая их, мы можем различить признаки того, что взрослые на самом деле чувствуют по отношению к лидерству и власти», — объясняют Майян Ставанс, постдокторант кафедры когнитивного развития из Центрально-Европейского университета в Будапеште и психолог Гил Дизендрук из Университета Бар-Илан в Рамат-Гане (Израиль). Ученые тестировали три группы детей пяти-шести лет: в этом возрасте они уже осведомлены о существовании социальной иерархии и могут отследить и оценить вклад каждого члена группы в различные общие дела.
Исследование показало, что пятилетние дети понимают качества, которые делают человека достойным лидерской роли, лучше многих взрослых. В ходе экспериментов дети смотрели интерактивные видеоролики о парке аттракционов, который посещали два персонажа. В одном случае персонажи общались на равных, в другом один явно претендовал на лидерство. Участникам раздавали игровые монеты, которыми нужно было платить за развлечения и решать, кто из персонажей и на каких аттракционах будет кататься. Выяснилось, что маленькие дети очень четко представляют, что делает человека лидером — и это не имеет ничего общего с его формальным статусом.
Малыши одобряли, когда в паре двух равных оба вносили одинаковую сумму (попытки недодать или дать больше осуждались), но если в паре был человек, претендовавший на лидерство, от него ожидали, что его вклад будет больше. Настоящий лидер ставит интересы других на первое место, жертвует собой ради достижения общей цели — вот главная черта настоящего лидера. А тех «лидеров», которые берут больше, чем дают, дети сочли «неправильными». Результаты показывают, что дети считают лидеров более ответственными по сравнению с теми, кто не претендует на ведущую роль, а вовсе не наделенными большими полномочиями, комментирует Ставанс.
Существует четкий механизм появления лидера в толпе едва знакомых людей. «Представьте группу детей, приехавших в лагерь. Вначале они общаются в парах, с одним, вторым, третьим, обмениваясь символическими дарами — это может быть что-то материальное, а может быть комплимент. Потом возникает общая задача — сбежать с тихого часа, и обнаруживается тот, кто может это спланировать. В дальнейшем у лидера в дополнение к общению в парах появляется все больше общения со всей группой. И вот как раз в момент этого становления его как лидера группы, когда он зарабатывает авторитет, имеет большое значение его способность пожертвовать своими интересами ради интересов группы. Иначе он не получит признания», — объясняет Андрей Онучин, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» консалтинговой компании «Экопси».
Откуда же взялся растиражированный образ лидера как человека, который берет то, что ему нужно? Скорее всего, это спроецированный на людей образ альфа-самца, который доминирует в стае обезьян. Этого влюбленного во власть примата все боятся, уважают и слушаются. Свое господство он подтверждает с помощью грубой силы, а в качестве приятного бонуса ему достаются лучшая еда и лучшие самки. Образ снискал огромную популярность среди начальников самого разного калибра, но, увы, сторонники применения методов альфа-лидерства в человеческих сообществах нахватались теории по верхам.
Сам автор термина «альфа-самец», приматолог с мировым именем Франс де Вааль выступал против ненаучного проецирования на людей нравов в стае шимпанзе. Он подчеркивал, что далеко не все виды человекообразных обезьян имеют во главе стаи жестокого вожака. Более того, часто одной из функций альфы является защита интересов слабых членов стаи, забота об осиротевших и поддержание мира и порядка. «Я думаю, люди переоценивают доминирование самцов в основном потому, что они мыслят исключительно в физических терминах. Но общества приматов — это политические системы, и физическая сила — это только одна часть всего уравнения», — объяснял де Вааль.
Диктатура старейшин
Современные антропологи обращают внимание на то, что в человеческих обществах крайне редко властвует абсолютный тиран, поскольку против него работают механизмы социального давления. Британский приматолог и антрополог Ричард Рэнгем, изучающий эволюционную биологию человека в Гарварде, приводит в качестве примера современные племена охотников-собирателей, в которых нет лидера, требующего подчинения от всех остальных. У таких групп может быть староста, некоторые люди могут пользоваться большим авторитетом, чем другие, но все они равны в том смысле, что каждый из них своим трудом добывает себе пропитание и один человек не может что-то приказать другому. Когда требуется принять общее решение, влияние каждого голоса определяется обстоятельствами. Старейшины действуют как совет директоров без председателя. У каждого есть право голоса, но никто не торопится им воспользоваться.
«В тех редких случаях, когда в группах охотников-собирателей все же появляется временный лидер, например человек, проявляющий инициативу при принятии групповых решений, важную роль играет репутация. Чтобы добиться власти, человек должен выдвигать разумные аргументы в спорах, уметь разрабатывать хороший план действий, ловко вести переговоры, рассказывать увлекательные истории или убедительно предсказывать будущее. И даже если вождя любят и уважают, это не дает ему права насильно продвигать свои идеи или использовать свое положение, чтобы отнять чужое имущество», — рассказывает Рэнгем.
Такая структура типична для людей, подчеркивает Рэнгем. В основе такого эгалитаризма лежит простое соображение: зарвавшегося альфу попросту могут убить. «Тот факт, что любого человека можно тайно убить, действует как мощный механизм стабилизации общества», — поясняет антрополог Джеймс Вудберн. Впрочем, на деле социальный контроль в таких обществах проявляется уже при самых незначительных проступках вроде хвастовства и вначале мягок. «Охотник, который возвращается на стоянку, убив крупного зверя, должен вести себя скромно. Он молча подсаживается к остальным мужчинам и позволяет следам крови на своем копье говорить за него», — отмечает Вудберн. Если нарушитель дисциплины намеренно проявляет сопротивление, знаки неодобрения становятся все более явными — его стыдят, осыпают насмешками и колкостями. Если не помогает и это, приходится прибегать к бойкоту, а порой и к крайней мере — убийству.
«Устраняя самых деспотичных членов общества, смертная казнь поддерживает существование уникального для человека феномена эгалитарной иерархии, в рамках которой стремление к доминированию успешно подавляется», — утверждает Рэнгем. Если говорить о диктатуре, то она скорее коллективная: лучше всего в любом обществе устраивается некоторая относительно немногочисленная элита. В племенах это старейшины — наиболее авторитетные мужчины. В государствах — наиболее влиятельные политики и богатейшие предприниматели. В компаниях — совет директоров. Эти структуры обычно действуют в своих интересах, и лидер найдет признание, если постарается ублажать этот круг избранных. Интересы рядовых людей (будь то граждане или сотрудники) в такой модели, мягко говоря, не слишком учитываются.
Альфы и омеги
Доля истины в концепции альфа-лидерства все же есть, только на самом деле нужно демонстрировать не силу, а «взрослость», считают ученые. Человек неосознанно следует за ролевыми моделями взрослых людей, поясняет судебно-медицинский психолог, советник президента ассоциации корпоративных психологов Олег Долгицкий. «Со времен Фрейда мы знаем, что первыми взрослыми моделями поведения, актуальными для периода 3–7 лет, являются родители и ближайшие родственники. В 12–14 лет моделями становятся лидеры субкультур, взрослые учителя и успешные сверстники. В 16–18 лет — представители различных профессий (инженеры, космонавты, ученые, поэты, музыканты, спортсмены и т.д.). Ближе к 30 годам в качестве таких моделей выступают лидеры религиозных движений, политические деятели и оригинальные мыслители».
В зависимости от психологического возраста субъекта он следует за моделью, которая характерна для его степени развития. «Люди идут за теми, кто способен сочетать в себе модель родителя, крутого одноклассника, высококлассного профессионала, обладающего неординарным мышлением, — объясняет Долгицкий. — Спектр проявления лидерских качеств в этой структуре может быть бесконечно многообразен, но в основе него всегда лежит та или иная архетипическая модель».
У «взрослого» должно быть больше знаний и сил, чем у тех, кто идет за ним. Лидер — это человек с энергией и уровнем развития выше среднего, отмечает Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance. «Мы неосознанно реагируем именно на это: о, он знает, где водопой, побежали за ним». Харизматическим вождям приходится имитировать заботу о своей команде. «Смотри, я совершенно бескорыстно тебе дал совочек и помог построить горку, а ты мне уступи качели, — приводит пример Орловская. — Для имитации энергичности тоже есть много вариантов, например энергичный балабол». Люди тянутся за таким, потому что путают говорливость с лидерством.
И, конечно, «взрослый» должен уметь защитить: в случае с компаниями — прежде всего от внешней нестабильности. Мы следуем за теми, кто предлагает безопасность в неопределенных ситуациях, комментирует управляющий партнер TeamSonance Дарья Коробкова. «Лидер, который вызывает у нас чувство спокойствия, надежности и уверенности, интуитивно воспринимается как тот, кому можно доверять. Хороший пример — Генри Форд, который построил систему управления на жестких и предсказуемых правилах. Его сотрудники четко знали, что от них ожидается и каковы последствия их действий. Форд понимал, что безопасность и предсказуемость ведут к высокому уровню доверия, что, в свою очередь, поддерживало дисциплину и производительность», — отмечает Дарья Коробкова.
Взрослые сотрудники работают эффективнее, когда им предоставлены ясные правила, предсказуемые условия и поддержка. Известное исследование, проведенное доктором Дэвидом Роком, автором модели SCARF (англ. Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness), подтверждает это: «Люди продуктивны, когда чувствуют статус, уверенность, автономию, связанность с другими и справедливость». Все это вполне сочетается с рабочей рутиной. Образцом компании, обеспечивающей психологическую безопасность персонала, считается Toyota, где каждому сотруднику предоставляются, с одной стороны, четкие инструкции, а с другой — возможность высказывать идеи для улучшения процессов. Современный российский пример — «Яндекс», компания сумела пройти перемены без потерь, поскольку ясно обрисовала работникам перспективы и ожидания и выдала четкие инструкции.
Знак «бесконечность»
Как бы то ни было, лидеры в компаниях обычно не выдвигаются сами по себе — их назначают. «Мы не избираем руководителя. Если мы согласились работать на компанию, значит, признаем, что у компании есть основания считать его подходящим для этой роли. Получается, что тут у руководителя опять же есть некоторый кредит, который он может исчерпать своим неадекватным поведением, а может поддерживать или даже развивать, если он ведет себя даже более адекватно, чем мы от него ожидали», — перечисляет Андрей Онучин.
Здесь на сцену выходит так называемая имплицитная теория лидерства. «Что такое адекватно ведущий себя руководитель? — задается вопросом Онучин. — У нас есть некая картинка в голове, заранее составленное представление, каким должен быть лидер. И у него самого она есть. Эти имплицитные скрытые схемы формируются тем, что мы получаем из воспитания, из детства. Поскольку мы живем в более сложном обществе, чем традиционное, где все придерживаются одинаковых ценностей, эти схемы в какой-то области согласованы, а в какой-то расходятся. Там, где они расходятся, — пространство для непонимания, обиды, ощущения несправедливости. Руководитель ведет себя в соответствии со своим представлением, как должен вести себя руководитель, а подчиненный считает, что он «нарушает свои прямые обязанности», потому что его представления об этом отличаются». Возможно, у него в голове образ отца, опекающего своих детей и помогающего им во всем».
Что делать руководителю в этой ситуации? Первым делом попытаться понять, что ожидают от него подчиненные. А вот выполнять все это необязательно, ведь сотрудники могут и манипулировать. Онучин советует установить некоторую договоренность: «Я вас услышал, вот тут буду вести себя по-другому, а вот тут — нет, я такой и меняться не буду. Главное — образ руководителя должен быть понятен и прогнозируем. Я знаю, какой он, и понимаю, что от него ожидать. Наихудший вариант — когда я не понимаю, что ожидать от человека. Он — черный ящик, из которого может вывалиться все что угодно». Предсказуемость отношений — это первый шаг.
Второй шаг — теория справедливого обмена. «Руководитель и подчиненный тоже обмениваются дарами, и должно формироваться ощущение «я получил столько же, сколько дал, — поясняет Онучин. — Со стороны руководителя это не всегда премия — это может быть помощь в решении сложной задачи, похвала. В ответ подчиненные как свою часть сделки могут признавать его авторитет и право отдавать распоряжения. Или даже, например, спокойно относиться к тому, что шеф традиционно орет на планерке. Да, он залез в свой кредит, но он его компенсирует». Иначе подчиненные уйдут искать другого лидера.
«Мы испытываем инстинктивное презрение к нашим лидерам, если они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты», — констатирует англо-американский эксперт по лидерству Саймон Синек. — Лидеры, которыми мы восхищаемся, за которыми мы следуем, — это те, кто, как мы знаем, пожертвует своими интересами, чтобы заботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются за счет заботы о тех, кто находится в нашем ведении».
Впрочем, в долгосрочной перспективе это окупается: такому лидеру не грозит выгорание или уход в саморазрушение из-за потери смысла собственной работы. «Можно играть по «конечным» правилам: стремиться стать самым богатым, лучшим, обогнать всех соперников. Но когда вы будете умирать, у вас не будет ощущения, что вы победили в этой жизни, — предупреждает Синек. — Вы просто умрете. А можно выбрать играть по «бесконечным» правилам, чтобы другие сказали: «Мы стали лучше, потому что в нашей жизни были вы». И тогда вы будете жить вечно благодаря тому влиянию, что оказали на судьбы других».
Это правило подтверждается на всех уровнях эволюции. Франс де Вааль рассказывает историю двух альфа-шимпанзе, Гоблина и Амоса. Амос поддерживал порядок, но был беспристрастен и защищал слабых. Гоблин запугивал и постоянно затевал драки, чтобы подтвердить свое господство. Он даже сверг альфа-самца, который защищал и наставлял его в юности. В конце концов Гоблин проиграл драку с молодым соперником. Увидев его слабость, сородичи набросились на него и растерзали бы, если бы не вмешался ветеринар. Амос же умер от рака в старости. Когда он совсем ослаб, его унесли в помещение, но оставили дверь открытой, чтобы он мог поддерживать связь со своей стаей. Другие шимпанзе принесли ему свежую подстилку, устроили его поудобнее и постоянно были рядом, успокаивая. А когда он умер, стая на несколько дней погрузилась в горестное молчание. Оба были лидерами, вот только плоды лидерства оказались очень разными.
Читайте РБК в Telegram! Самые важные новости, только проверенная информация.
Главные заявления Путина по итогам прямой линии
ЦБ снизил ключевую ставку с 16,5% до 16%
Bloomberg сообщил о загадочной трансляции с блогером на сайте Белого дома
«Роснано» обвинило Чубайса и экс-менеджеров в «неразумных инвестициях»
Макрон раскрыл условие кредита ЕС в €90 млрд для Украины
Набиуллина сообщила об отсутствии планов у ЦБ отозвать иск к Euroclear
