Выживают сильнейших. Почему компании избавляются от лучших сотрудников

Фото: Константин Кокошкин / stock.picvario.media

Сегодня руководителям как никогда важно уметь удерживать ценных сотрудников. «Приходит в компанию, а уходит от руководителя» каждый второй сотрудник, свидетельствует статистика. Между тем на практике, несмотря на кадровый голод, происходит нечто абсурдное. Начальство создает невыносимую обстановку намеренно — для вполне конкретных подчиненных, которые показывают отличные результаты и держат на плаву весь отдел, а то и компанию, удивляются кадровики.

Выжить, чтобы выжить

Согласно данным hh.ru, 51% сотрудников, покидающих компанию, делают это из-за проблем во взаимоотношениях с непосредственным начальством. Причем чаще всего по этой причине уходят опытные работники: 49% в возрасте 25–34 лет, 40% — 35–44 лет. Примерно столько же — 54% — россиян уверены, что начнут чувствовать себя лучше на рабочем месте после ухода из компании своего неприятного руководителя, выяснили исследователи группы «Ренессанс Страхование» и сервиса «Зарплата.ру». Казалось бы, научи боссов работать с людьми — и золотой ключик у тебя в кармане.

«Есть английский анекдот. Начальник спрашивает помощника: «Джон, есть ли у нас в компании человек, который в случае моей командировки или болезни может меня успешно заменить?» Тот отвечает: «Да, сэр, есть один такой». Начальник: «Немедленно его уволить!» — смеется Александр Прихач, профессор кафедры социальных технологий Президентской академии в Санкт-Петербурге. Как и в каждой шутке, юмора тут только часть, и в данном случае небольшая. Ситуация, когда руководитель старательно добивается увольнения лучших сотрудников, в России очень распространена, сетуют кадровики, с которыми поговорил РБК.

То, что для рыночного механизма выглядит странно, с точки зрения личных мотивов очень логично. Первая причина стремления выжить сильного подчиненного — это страх конкуренции, объясняет Карина Лебедева, основатель и управляющий партнер «Школы управления карьерой». «Руководитель может банально опасаться, что его подсидят. Есть категория начальников, которые реально боятся сильных сотрудников. Им комфортнее быть единственной «звездой» на фоне серого плебса. Один — солист, а остальные — подтанцовка. Такие люди могут жаловаться, что «все вокруг тупые», «приходится все делать самому» и так далее, но на самом деле им так просто удобнее. Они сами набирают в команду тех, кто «сидит и не отсвечивает». Если же кто-то начинает «светить», руководитель быстро находит способ убрать его — хотя бы из своего подразделения, а то и из компании, продолжает эксперт.

Даже если сотрудник не делает никаких целенаправленных шагов для того, чтобы занять место босса, сам факт его профессионализма может быть воспринят последним как угроза собственному положению, констатируют кадровики. «Сильный подчиненный может заслонять руководителя в глазах топ-менеджмента, и тогда включаются механизмы устранения: через лишение доступа к ресурсам, искажение обратной связи, — поясняет генеральный директор платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Дарья Федорова. — Это попытка сохранить статус-кво любой ценой, даже ценой потери результатов. В таких случаях речь идет про персональную неэтичность». Иногда руководитель избавляется от сильных сотрудников, чтобы сохранить комфортное «болото». «Например, чтобы не подсвечивались его собственные слабости или чтобы не вырастали новые лидеры, которые могут претендовать на его кресло. Это уже не про ошибки, а про системную токсичность», — уточняет консультант Владимир Турман (среди клиентов — Google, Bosch, Columbia, Subway, «Сбер», «Альфа-Групп», «Перекресток», РЖД).

Кстати, совершенно необязательно, что сильный сотрудник хочет занять место руководителя. У людей могут быть разные системы мотивации, важно это понимать, напоминает Елена Земцова, управляющий партнер компании Delta estate. Цена неправильной оценки ситуации довольно высока. «Профессиональная ошибка в том, что, окружив себя слабыми сотрудниками, весь объем работы выполняет руководитель, а в случае с сильными, соответственно, наоборот», — констатирует она.

Побеждает серость. Почему из компаний увольняют сильных, а не слабых

Образование

К тому же, жертвуя эффективностью ради личного комфорта, босс своими руками насаждает в коллективе пассивность, безынициативность, атмосферу недоверия и токсичности и сам при этом теряет авторитет среди собственных сотрудников, напоминает Светлана Гуськова, доцент Института международных экономических связей. А это больная тема для российских начальников: по данным недавнего исследования «Сбера», 42% сотрудников жалуются на слабые управленческие навыки руководителей, 40% — на их управленческую несостоятельность.

Ты меня не понял

Иногда управленческая незрелость накладывается на личностную. «Когда руководитель системно выдавливает сильных сотрудников — это всегда сигнал. Вопрос не в том, зачем он это делает, а в том, что именно внутри него не выдерживает чужой силы, — уверен Владимир Турман. — В своей практике я называю это «синдромом несостоявшегося лидера». Одна из причин, по которым это происходит, — руководитель путает инициативу с угрозой. Он воспринимает самостоятельность сотрудника как попытку перехватить управление, особенно если сам не уверен в своей позиции. Вместо того чтобы использовать силу сотрудника, он на нее обижается». Между тем лидерство — это не про власть, а про способность удерживать рядом тех, кто лучше тебя, подчеркивает Турман. Иначе это не лидерство, а декоративная табличка «руководитель».

Сильный сотрудник часто активен, инициативен, может иметь собственное мнение и предлагать альтернативные подходы. «И если руководитель не уверен в себе или ему не хватает зрелости, он начинает воспринимать такого человека как угрозу не только авторитету, но и стабильности, — продолжает тему Федорова. — Вместо того чтобы интегрировать сильного игрока и использовать его потенциал на благо команды, руководитель бессознательно включает защитную реакцию: изоляция, микроменеджмент, игнорирование заслуг».

Ключевая ошибка здесь — оценивать сотрудника не по реальным результатам, а по удобству взаимодействия или личной симпатии, подчеркивает Станислав Киселев, профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. «Сильный специалист может не демонстрировать показную лояльность, предпочитая сосредоточиться на результатах, — и это ошибочно воспринимается как угроза. Или же сотрудник может быть сложным в общении: спорить, задавать неудобные вопросы, что трактуется как подрыв авторитета. Еще один вариант — когда руководитель просто не понимает ценности сотрудника: его вклад остается незамеченным, потому что он работает «в тени», не выпячивая свои достижения».

«А я д’Артаньян»

Чаще всего причина не в том, что «злобные» руководители не могут терпеть рядом с собой «хороших» сильных сотрудников, а в модели управления, уверена Анастасия Попова, старший партнер, руководитель практики «Внедрение организационных изменений» «Экопси консалтинг». «Во многих компаниях до сих пор доминирует директивная модель: жесткий контроль, четкие задачи, минимум самостоятельности. Такой стиль работает с исполнителями, которые ждут инструкций и предпочитают четкие рамки». Но для более сильных, проактивных сотрудников это становится источником напряжения, подчеркивает Попова. Они стремятся к результату, видят возможности для улучшений, предлагают решения — но в ответ часто получают раздражение и отказ.

У руководителей в таких компаниях зачастую бедный управленческий арсенал. «Начальник, допустим, приемлет только «теорию Х» Макгрегора, считая, что работника обязательно нужно подгонять, понукать и заставлять. То есть он искренне уверен, что авторитарный подход — самый эффективный», — поясняет Прихач. Настоящие профессионалы обычно такого не воспринимают. «Еще один вариант — стремление создать послушную команду, которой легко управлять: сильные профессионалы требуют больше свободы, а слабые подчиняются без лишних вопросов, — напоминает Киселев. — Такой руководитель строит неэффективную систему, основанную на страхе, лояльности и культе личности, что в долгосрочной перспективе вредит компании». Наконец, дополняет Гуськова, причина странного поведения руководителя может быть и вовсе банальной: он хочет взять на место сильного сотрудника кого-то «своего».

Справедливости ради нужно упомянуть и другой вариант: избавиться от сильного сотрудника требует объективная необходимость, и то, что руководитель принимает такое решение, скорее, говорит о его управленческой компетентности, чем наоборот. Способ удаления из коллектива остается неприглядным, но делать боссу нечего: уволить такого человека решительно не за что, но и оставлять опасно.

В России низкие зарплаты. Причина — начальники не хотят делиться властью

Образование

Первый фактор риска — эмоциональная нестабильность. «Если сотрудник постоянно создает напряжение, руководитель может принять решение пожертвовать его эффективностью ради здоровой атмосферы в коллективе. В таких случаях вопрос не в результатах, а в том, насколько сотрудник вписывается в рабочий контекст», — констатирует Киселев. Вторая причина — сложности коммуникации. Сильный сотрудник, у которого крутые профессиональные навыки и высокий профессиональный уровень, бывает не особенно договороспособным в других зонах. Он может выдвигать свои условия, требовать особого отношения, не идти на компромиссы. «Из свежих примеров: вся команда трудится в офисе, а человек просто ставит руководителя перед фактом — «я сегодня не приду, я на удаленке», — рассказывает Лебедева. — Руководитель понимает: да, сотрудник отличный, тащит на себе много, но требует для себя исключительных условий, и это разлагает коллектив. Разреши одному — захотят все».

Еще один вариант — свою часть работы человек делает идеально, но не понимает и не хочет понимать, как устроен процесс в целом. «Такое часто встречается у перфекционистов, у тех, кто требует от себя много и того же ждет от других, — продолжает тему Лебедева. — В итоге у руководителя есть сотрудник, который выполняет свою работу суперкачественно, но постоянно предъявляет претензии к остальным, а они до него не дотягивают. Из-за этого в команде постоянные конфликты. А наш герой даже не пытается их решать. Он просто приходит к начальству и говорит: «Они у тебя дебилы. Сделай с ними что-нибудь». И отказывается признать, что люди разные». Если же сильный сотрудник неуправляем, демонстративно игнорирует правила, манипулирует результатами или расшатывает атмосферу — такой «результативный разрушитель» представляет собой бомбу с часовым механизмом, заключает Турман. Уважение к корпоративным нормам не слабость, подчеркивает Станислав Киселев, а часть профессиональной культуры.

Вассал моего вассала

В любом случае выдавливание сильных сотрудников — это не просто абсурдная ситуация, а индикатор проблем в управлении, коммуникации или корпоративной культуре. Такие сигналы нельзя игнорировать, особенно если компания стремится к развитию, отмечает Киселев.

Не допускать подобные ситуации — задача прежде всего вышестоящего руководства. «Главный начальник должен быть достаточно интуитивным, и предусмотрительным, и готовым, если потребуется, вовремя отрегулировать ситуацию. Иногда достаточно и предварительных пояснений, что является ценным для компании и кого необходимо беречь в первую очередь», — рекомендует Прихач. Важно понимать: иногда у руководителя действительно нет запроса избавиться от сотрудника, просто нет навыка с ним работать, согласна Федорова. «И тогда задача компании — давать управленцам инструменты: как сотрудничать с сильными, как давать пространство, как видеть в амбиции ресурс, а не угрозу. В тех компаниях, где выстроена системная поддержка руководителей — через коучинг, наставничество, психологическую поддержку, — такие истории происходят реже и проходят менее травматично».

Профилактические рекомендации для компаний вполне ожидаемы и столь же «зажигательны», как правила здорового образа жизни. Нужна системная работа с топ-менеджерами — оценка и развитие, советует Евгения Карпова, лидер практики Kontakt InterSearch. «В частности, нужно развивать навыки эмоционального интеллекта и управления конфликтами — тогда руководители смогут лучше понимать свои эмоции и эмоции сотрудников, а также оперативно разрешать возникающие разногласия, не допуская эскалации конфликтов. Также руководитель должен уметь учитывать стиль работы и предпочтения сотрудников — это поможет адаптировать стиль управления и создать условия для максимального раскрытия потенциала каждого. Еще одно необходимое умение — обеспечивать справедливое распределение задач и ответственности, учитывая сильные стороны и интересы сотрудников. Это повысит общую продуктивность и удовлетворенность работой». Наконец, стоит проводить регулярный анализ и оценку эффективности управленческих решений, чтобы своевременно корректировать подход к управлению и улучшать результаты, перечисляет она.

Если озаботиться выстраиванием подобной системы лень или некогда — есть и другой вариант, попроще. «Для людей с адекватной самооценкой и пониманием своего профессионализма странно оставаться в ситуации, где им мешают. Единственное исключение — когда человека изначально берут на работу сразу с зарплатой в полтора раза выше среднего по рынку, — поясняет Лебедева. — Профессионалы, которые знают себе цену, могут терпеть, если у них есть гиперкомпенсация. Они понимают, что им, по сути, доплачивают за самодура-начальника». Результаты исследования «Ренессанс Страхование» и «Зарплата.ру» подтверждают ее слова. Большинство респондентов — 84% — готовы терпеть оскорбительное отношение к себе за существенное повышение зарплаты. Для трети опрошенных (32%) такое повышение составляет от 20 тыс. до 50 тыс. руб., каждый четвертый (26%) примирится с ситуацией за более скромную сумму — всего-то от 10 тыс. до 20 тыс. руб.

Сотруднику же, заподозрившему, что его пытаются заставить уйти, эксперты советуют в первую очередь идти на диалог. «Иногда открытый разговор с руководителем способен изменить ситуацию, особенно если представить себя не как угрозу, а как партнера. Но, если вы сталкиваетесь с токсичностью, не тратьте силы на борьбу. Ищите среду, где ценят результат, а не показную лояльность», — советует Киселев.