Побеждает серость. Почему из компаний увольняют сильных, а не слабых

Каждый четвертый увольняющийся специалист покидает компанию именно из-за подковерной борьбы — таков грустный вывод американских исследователей менеджмента. Фактически у каждого работника в любой компании есть две задачи: одна — выполнять служебные обязанности, другая — производить впечатление на коллег, утверждает Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Редко кто одинаково силен в обеих: в карьере успешнее тот, кто готов идти по головам, подмечая промахи у более сильных и заручаясь поддержкой более слабых.

В результате компании лишаются и настоящих лидеров, и эффективных вовлеченных сотрудников. Остается серая масса, очень средние работники, чья цель не продуктивная работа, а отсутствие перемен, которые могли бы отразиться на их зарплате. Есть ли способ справиться с выдавливанием из компаний сильных?

Выживает слабейший

В 2001 году на российском телевидении появилось шоу «Слабое звено», аналог британской передачи The Weakest Link. Игроки отвечали на вопросы, стараясь выстроить как можно более длинную цепочку правильных ответов. Нервы телезрителей щекотала иезуитская деталь: в конце каждого раунда одного из игроков объявляли слабым звеном и удаляли, причем жертву выбирал не ведущий — за нее голосовали сами игроки. Последнего оставшегося ждал крупный приз.

Через несколько выпусков передачи российские зрители с удивлением заметили странную закономерность, с которой уже были знакомы зрители оригинального британского шоу. К изгнанию приговаривали вовсе не самое слабое звено — напротив, слабые участники сговаривались голосовать против сильных и понемногу их выживали. Победителем в итоге оказывался отнюдь не сильнейший.

Исход игры выглядел совершенно удивительным для зрителей, но не для математиков, хорошо знакомых с теорией игр. Ситуация, известная как «дуэль трех лиц», формулируется так. Три стрелка — два сильных и один слабый — сошлись на старом кладбище. Все трое ненавидят друг друга, каждый пытается убить двух других. Каждому надо сообразить, в кого стрелять в первую очередь. Оба сильных стрелка решают стрелять в другого сильного, рассчитывая, что слабый промахнется, в кого бы из них он ни целился — и с высокой вероятностью убивают друг друга. Выживает слабый, даже если он не стрелял вовсе.

В жизни «дуэль трех лиц» встречается настолько часто, что ее изучают не только математики, но и биологи, психологи, экономисты. В 2009 году исследователи из мюнхенского Математического университета Людвига-Максимилиана с помощью компьютерных моделей объяснили загадочный биологический феномен: выживание слабо приспособленных видов, чьей численности угрожают более приспособленные. Ученые проанализировали шансы на выживание трех конкурирующих видов бактерий и пришли к обескураживающему результату: при достаточно больших размерах популяций «самый слабый» вид выживет с вероятностью, стремящейся к ста процентам, тогда как два более сильных гарантированно исчезнут, даже если они были приспособлены к окружающим условиям гораздо лучше.

Беда в том, что область действия этого принципа не ограничивается телешоу и чашками Петри. Ровно то же самое происходит и в компаниях — там, где критически важно, чтобы оставались лучшие из лучших. В самих фирмах могут на каждом углу говорить о том, что охотятся за талантами — многие из них на самом деле представляют собой прошедшее тщательный отсев сообщество посредственностей, часто весьма агрессивных. «Выживание слабейших» в офисе — частый результат «политики на рабочем месте» (workplace politics), войн между «партиями» сотрудников друг с другом. Партиям тех, кто просто просиживает штаны, сплошь и рядом удается выдавить из компании тех, кто выгодно отличается от остальных, например лучше работает.

«Игра в восточную жену»

Однако решить проблему уходом из токсичной компании удается не всем — слишком уж эта проблема повсеместна. Стремление избавляться от сильных зашито у нас в генах, утверждают антропологи. Если у одних из ближайших родственников человека разумного, шимпанзе, коллективом заправляет самый сильный и эгоистичный альфа-самец, то предки современных людей научились устранять всех, кто представлял угрозу: был смелее, удачливее, умнее и обладал другими качествами звезды. Вместо диктатуры альфа-самцов в человеческих сообществах установилась «диктатура старейшин», объясняет британский антрополог и приматолог, профессор Гарварда Ричард Рэнгем. Люди умеют кооперироваться и совместно избавляться от тех, кто кажется им слишком сильным. У первобытных народов это происходит в буквальном смысле: старейшины попросту убивают всех, кто пытается стать альфа-самцом, отмечает Рэнгем в книге «Парадокс добродетели». В современных же компаниях «бета-самцы» выдавливают всех, кто представляет опасность, — слишком активен и талантлив.

Во многом причиной такого явления служит наше собственное ощущение неполноценности, комментирует психотерапевт Елена Добробабенко. «Очень небольшой процент людей психологически здоровы и с крепкой нервной системой, а между тем только такие люди могут создать как здоровый брак, так и здоровый коллектив на работе. У большинства из нас есть проблемы и травмы, а травмированным людям легче работать с такими же травмированными. И если ты, психологически здоровый человек, энергичный, эффективный, оказался среди травматиков, то высока вероятность, что тебя выдавят, потому что ты им не подходишь». И даже если талантливого человека в коллективе терпят, то вовсе не потому, что ценят его таланты. «Травматики находят своих противоположностей, своих дуалов, чтобы сойтись с ними как элементы пазла, — говорит Добробабенко. — Агрессор находит жертву и самоутверждается за ее счет, жертва страдает, но продолжает работать. Им хорошо вдвоем, они дополняют друг друга. Человек, не готовый брать на себя ответственность, работает с тем, кому очень важно демонстрировать себя и свои успехи, им тоже хорошо вместе». Таким образом травмированные люди сходятся друг с другом и создают коалиции, порой совершенно неумышленно: просто им друг с другом комфортнее и они работают на сохранение статус-кво.

Собственно, стремление к сохранению гомеостаза, то есть равновесия, — неизменное свойство любой социальной общности, напоминает практический психолог и карьерный консультант Анна Гуревич. «У нас есть законы нашего коллектива. Нормы. Традиции. «У нас так». Как только начинаются изменения, на поверхность выходят не те, кто лучше работает, а хранители коллективного духа компании. А тот, кто приходит, этого пока не понимает: он пытается их расшевелить и получает тяжелую обратную реакцию. Демократия в этот момент прекращает работать, нужна диктатура. И начинается конфликт. Один мой знакомый топ-менеджер называет это «игрой в восточную жену» — никто не помнит, из-за чего все началось, но все помнят, что, во-первых, раньше было лучше, во-вторых, до того как этот талантливый пришел или проявился, конфликта не было. И он уже чужой».

Пятьдесят оттенков серости

Самые болезненные ситуации возникают, когда пришедший негибок и не понимает этого. «Успех в какой-то компании не всегда означает успех в следующем месте. Я это помню по людям из Coca-Cola, приходившим в российские фирмы. Их охотно брали, потому что они знали то, чего не знал никто. Но в российских реалиях они не всегда могли работать. Они не могли без тотального контроля, плохо общались, не понимали особенности производства. Они умели то, что умели, ничего другого. И подчиненные начинали саботировать перемены. Наш бизнес не всегда про результат, а больше про взаимоотношения», — признает Гуревич.

Сопротивление тем сильнее, что за успехи в работе всегда отвечают и отдельный сотрудник, и компания. «Пришел замечательный, талантливый? Компания должна соответствовать, — подчеркивает Гуревич. — Должен быть такой же менеджмент, такие же цели, такой же генеральный, такие же собственники. Не факт, что всем хочется бегать за звездой. Этому должны соответствовать изменения в компании: надо привносить это в бизнес-процессы, менять людей, а кому такое надо, если в принципе все как-то работает? Все спокойно жили, деньги получали. Тут пришел новый человек или даже старый прошел МВА и провел автоматизацию или инвентаризировал склад — и мы выяснили, что Мариванна у нас вместо работы десять лет цветы поливала, а кто-то тихо воровал». Такие истории, утверждает Гуревич, вам могут рассказать практически в каждой компании.

Когда началась пандемия, «офисные войны» временно ослабли: вести корпоративные сражения, дистанционно выдавливая сильных, стало труднее. Однако исследование 2023 года показало, что удаленка офисной политике не помеха. Более того, четверть сотрудников, переведенных на гибридный режим, даже ждет ухудшения деструктивного поведения коллег, и раньше не отличавшихся приверженностью этике. Впрочем, интриганам пришлось сменить тактику: теперь они перевели фокус с коллег на начальство. «Работа изменилась, поэтому офисная политика проявляется иначе, — поясняет Дана Самптер, доцент кафедры теории организации и менеджмента в бизнес-школе американского университета Pepperdine (Калифорния), соавтор исследования. — Когда вы работаете удаленно, вам сложнее качественно общаться с руководителем. Чтобы привлечь его внимание, сотрудники начинают усиленно подлизываться».

Более трети опрошенных работников заявили, что наиболее распространенными формами неэтичного поведения, которые они наблюдали у коллег, были распространение слухов и лесть по отношению к начальству. За ними следовали классические для «слабаков» беспочвенные обвинения, удары в спину и присвоение чужих достижений. Завершают список травля и саботаж. Виртуальная среда поощряет интриганов стараться еще больше. Половина опрошенных заявили, что обстановка вынуждала их вести себя подобным образом, двое из пяти заявили, что офисная политика заставила их задуматься об уходе из компании, а каждый четвертый из-за нее действительно уволился. Увы, организации представляют собой политические арены, поэтому убеждение, манипуляции и переговоры могут быть столь же важными, как интеллект, амбиции и продуктивный труд. Несмотря на то что офисные интриганы, как правило, добиваются успеха, их личное счастье может дорого стоить коллегам и компании. Девять из десяти работников, опрошенных исследователями университета Pepperdine, заявили, что слишком активная офисная политика создает этические проблемы, усиливает трения в коллективе и может стать поводом для судебных исков.

Стоит помнить, что рыба, как всегда, гниет с головы: офисные подхалимы, как правило, берут пример с начальства. По словам Самптер, в виртуальной среде они могут быть еще более склонны к такому поведению, чтобы быть уверенными, что начальник заметит их. Хорошая это новость или плохая, но все по-прежнему зависит от руководителя. «Когда кто-то ведет себя так и получает вознаграждение, другие видят, что именно это они должны делать, чтобы продвигаться вперед, — комментирует Самптер. — Это заразно, и компании страдают от этого». Хорошая это новость или плохая, но все по-прежнему зависит от руководителя. Но сплетники и подхалимы не исчезнут, если менеджеры не устранят стимулы для такого поведения, одновременно вознаграждая сотрудничество.

В дуэли победили оба

Если вы хотите построить систему, при которой в компаниях возвышаются скромные и склонные к самопожертвованию люди, это вполне возможно, утверждает Джеффри Пфеффер, один из наиболее влиятельных мировых мыслителей в области менеджмента. «Есть вполне надежные тесты, позволяющие измерять уровень нарциссизма человека, опрашивая его коллег. И хотя мы ничего не можем сделать с врожденной наклонностью симпатизировать самовлюбленным людям, но мы вполне можем позаимствовать метод подбора и продвижения персонала у другого телешоу — «Голоса», в котором, как известно, применяются слепые прослушивания. Их также используют, например, в большинстве симфонических оркестров в США.

«Тесты и опросы коллег, в отличие от стандартных интервью, позволяют оценивать сотрудника на основе его реальных достижений и навыков. Если бы какая-то организация захотела, чтобы ею руководили надежные и скромные люди, она вполне могла бы перестроить свою систему продвижения работников. Проблема лишь в том, что подавляющее большинство компаний об этом даже не задумывалось», — ставит диагноз Пфеффер. Выбирая нового топа, его нужно спрашивать не про достижения — понятно, что они есть, иначе он не был бы топом, продолжает тему Гуревич. «Спрашивают про управленческие навыки, например, как он будет формировать команду единомышленников, без которой ничего не сможет сделать, как он контроль осуществляет».

Теория игр и здесь может помочь выбрать кадровую стратегию. «Если рассматривать организацию как третьего игрока по аналогии с «Дуэлью трех лиц», то ее влияние практически незначимо, так как игровое взаимодействие происходит между активными игроками — менеджерами и работниками. Однако известно, что в дуэли трех лиц побеждает слабый по закону «выживание слабейшего». Борьба между сильными — менеджерами и работниками — приводит к победе самого слабого игрока», — продолжает тему теории игр Юлия Филясова, доцент кафедры педагогики и психологии Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики.

А это значит, что максимизировать выигрыш компании как третьего лица в «игре» между менеджерами и работниками можно, сделав обе стороны более или менее равными. Личный выигрыш работников заключается в сохранении текущего положения путем выполнения минимальных требований, предполагаемых их ролевой функцией. Он максимизируется, если они получают повышенную зарплату и карьерный рост без внесения какого-либо вклада в развитие компании, но тогда последняя не выигрывает. Если максимизируется выигрыш менеджеров, ущерб для организации еще выше.

Компании для процветания нужны перфекционисты — в терминологии Филясовой это специалисты, преследующие организационные цели. Для сотрудника перфекционизм означает всемерное повышение своей результативности при выполнении рабочих задач и, таким образом, максимизации выигрыша компании. Для менеджера это умение разработать выигрышную стратегию развития предприятия, набрать талантливый компетентный персонал, внедрить эффективную систему вознаграждения сотрудников, основанную на результатах работников на основе фактических достижений, обеспечить условия для развития персонала и контроля качества своих товаров и услуг.

Такой здоровый перфекционизм будет выигрышным, если имеют место высокая конкуренция внешней среды; рост организации; регулярное обновление управленческого состава; система оплаты труда ориентирована на развитие персонала и повышение результативности; руководитель в хорошем смысле тоже перфекционист. И, наконец, если кооперация между сотрудниками по максимизации личного выигрыша слабая. «Достижение только личных целей в организационной среде исключает выигрыш третьего участника — организации — и приводит к ее проигрышу — исчезновению». А чтобы здоровый перфекционизм сотрудника мог быть стратегией максимизации выигрыша, нужны эффективная система вознаграждения персонала и открытые возможности для карьерного роста, указывает Филясова. И хотя эта система ограничивает возможности менеджеров, однако именно наличие двух сильных игроков увеличивает выигрыш компании. Бизнесу придется заставить «хороших стрелков» работать на компанию, иначе он превратится в сборище посредственностей.