Гуру не справится: кого точно не стоит назначать руководителем проекта

Фото: Midjourney

В любой организации успех проекта напрямую зависит от того, кто его возглавляет. Зачастую логичным кажется назначить руководителем самого опытного сотрудника в сфере, в которой реализуется проект — лучшего IT-специалиста, лучшего нефтяника, лучшего финансиста, юриста или маркетолога. То есть человека, который глубоко разбирается в отрасли, может ответить на любые вопросы и считается признанным гуру. Но именно такой подход зачастую становится главной причиной провала проекта.

Отличный специалист в своей области необязательно обладает управленческими навыками — умением выстраивать коммуникации, планировать, делегировать и мотивировать команду. В результате проект может столкнуться с пробелами в координации, нечетким распределением ролей или слабым контролем сроков и бюджета. Как же тогда выбрать хорошего руководителя?

Кто провалится в роли руководителя

Один из моих первых крупных проектов был связан с внедрением ERP-системы в страховой компании. До моего прихода его уже пытались реализовать, но безуспешно. Проектом руководил заместитель директора по IT — технический эксперт с глубоким знанием системы, который знал ERP вдоль и поперек. Казалось бы, идеальный кандидат. Но проект провалился.

Причина — в подмене компетенций. Внедрение ERP — это не только про IT. Это трансформация бизнес-процессов, управленческая интеграция, которая затрагивает все подразделения компании. Это зона ответственности, где важны не только hard skills, но и управленческие навыки: умение договариваться, делегировать, выстраивать коммуникации и принимать решения в условиях неопределенности.

Технические специалисты — будь то IT-директор, архитектор, инженер или технолог — часто привыкли «делать руками». Но управление проектом требует других ролей: координатора, фасилитатора, переговорщика. Если человек не готов переключиться на эти задачи, он быстро теряется — особенно в ситуациях, когда нужно действовать через других, а не за других.

Вторая типовая ошибка — назначение руководителем проекта начальника профильного отдела: директора по IT, главного инженера, директора по финансам, маркетингу, закупкам, руководителей юридических и HR-служб. Каждый из них может быть эффективным функциональным менеджером, хорошо ориентирующимся в своей сфере и владеющим операционной логикой. Но это не означает, что он справится с задачей проектного управления. У таких управленцев, как правило, есть опыт управления, но в рамках операционной деятельности, а не проектной. А это принципиально разные форматы.

Как участникам крупного проекта избежать игры в «сломанный телефон»

Образование

Операционная деятельность строится на предсказуемых процессах. Проект — это всегда уникальная цель, ограниченные ресурсы и высокая степень неопределенности. Кроме того, руководителям функциональных подразделений банально не хватает времени. Управление проектом в таких случаях воспринимается как «дополнительная нагрузка», а не приоритет. В результате проект буксует, теряет темп, команда остается без внимания, а ключевые решения откладываются или принимаются с опозданием.

Чтобы проект двигался, ему нужен не самый умный или самый занятый, а выделенный и управленчески зрелый руководитель. И это совсем другая компетенция.

Топ-менеджеры как неудачные спасатели проектов

Иногда компании идут по третьему пути: назначают руководителем проекта топ-менеджера, например, заместителя генерального директора или самого гендиректора. Идея кажется логичной — уважаемый человек, может влиять на ресурсы, знает всю компанию. Но на практике чаще всего это тоже не работает. Эти люди решают задачи корпоративного управления. У них нет времени погружаться в ежедневную операционку проекта. Более того, они часто не владеют методологией проектного управления, а значит не могут обеспечить нужный уровень контроля и координации. Их роль — быть куратором или заказчиком проекта, но не его прямым руководителем.

Лучший специалист плюс один организатор — идеальная комбинация

В любом проекте существуют два контура: технологический и управленческий. Идеальный руководитель — это тот, кто способен объединить их в единую систему: связать сроки, ресурсы, людей, бюджет и риски в управляемую структуру. Такой специалист сочетает в себе как hard skills, так и soft skills, умеет мыслить системно и действовать на опережение.

В реальном бизнесе такие универсалы — исключение. Поэтому при выборе руководителя проекта логичнее отдать приоритет не техническому эксперту, а управленцу, умеющему выстраивать систему. Знания в предметной области можно закрыть командой архитекторов, аналитиков, технологов. Их задача — предлагать решения. Задача руководителя — сделать так, чтобы эти решения были реализованы в срок и в рамках бюджета.

Ключевые навыки сильного проектного руководителя:

• управление сроками и ресурсами
• управление бюджетом и финансовым планом
• управление рисками и неопределенностью
• построение и мотивация команды
• коммуникации со стейкхолдерами и подрядчиками
• принятие решений в условиях неполной информации
• организация взаимодействия между бизнесом и технологией
• фокус на результате, а не на процессе

Такой подход подтвердился и на моем опыте. В ERP-проекте, о котором я уже упоминал, я взял в команду того самого технического гуру, который ранее провалил проект в роли руководителя. На этот раз он работал архитектором — отвечал за технические решения и делал это безупречно. Я же занимался управлением: выстраивал процессы, распределял роли, контролировал сроки и бюджет. И именно в такой связке проект был успешно завершен. Компания наконец получила отчеты, которых ждала несколько лет.

Живее всех живых: как реанимировать бизнес через настройку процессов

Образование

Руководитель проекта — это прежде всего управленец. Лучше всего эту роль исполняет человек, который понимает суть проектного управления и умеет интегрировать усилия команды. Назначать на эту роль экспертов-одиночек, перегруженных начальников отделов или топ-менеджеров — ошибка, которая может дорого обойтись. В идеале руководитель проекта должен также хорошо разбираться в отрасли и быть отличным менеджером, но таких людей сложно найти. Поэтому важно помнить: дефицит компетенций в отличие от управленческих навыков легко восполнить, грамотно сформировав команду: поставив рядом сильных специалистов, которым доверяет руководитель. И тогда проект будет обречен на успех.