Отдел продаж не выполняет план: как руководителю найти слабое звено

Фото: Chris Hondros / Getty Images

Этап 1. Собираем данные для анализа воронки

Сбор данных и диагностика воронки продаж обычно проводятся перед первым раундом аудита и затем повторяются, если в процесс продаж вносятся изменения. Пренебрежение этим этапом приводит к искажению картины, а в худшем случае — к банкротству.

1. Сначала убедитесь, что описание воронки соответствует алгоритму продаж. Сделать это просто — опросите пару менеджеров и с их слов прорисуйте блок-схему процесса.

Например, последовательность может быть такая:

1. Входящая заявка.
2. Презентация товара или услуги.
3. Отправка коммерческого предложения.
4. Выставление клиенту счета на оплату.
5. Получение денег за товар или услугу от покупателя.
6. Исполнение заказа.
7. Отгрузка товара.

Убедитесь, что у вас есть все необходимые данные для оценки конверсии на каждой стадии воронки.

Например, если у вас продукт с другой типичной воронкой: «Привлечение лидов — Квалификация — Демонстрация — Заключение сделки», то необходимо иметь такие данные о конверсии каждого этапа:

• привлечение лидов: процент посетителей сайта, оставивших заявку (конверсия в заявку); процент загрузок бесплатного контента (конверсия в скачивание);
• квалификация: процент заявок, перешедших в стадию квалификации (конверсия в квалификацию); процент квалифицированных лидов, с которыми проведена презентация;
• демонстрация: процент презентаций, завершившихся предложением (конверсия в предложение); процент предложений, принятых клиентами (конверсия в сделку).

Если данных нет, узнайте причину отсутствия и запросите необходимую информацию. Может быть, у менеджеров мало инструментов аналитики, неправильно настроена система отслеживания конверсий или нет понимания, насколько сбор этих данных важен.

2. Далее возьмите статистику по воронке за три года в ежемесячном разрезе по менеджерам, отделам и компании в целом. Хорошо, если они есть. К сожалению, практика показывает, что корректные и полные данные есть у двух-трех компаний из 100.

Да, даже лидеры рынка грешат неполной статистикой: например, крупнейшая производственная компания замеряет количество отправленных писем, длительность и частоту звонков, а потом еще и привязывает это к мотивации. Конечно, такой подход не позволяет управлять процессом и тем более не мотивирует выполнять планы.

3. Добавьте необходимые показатели:

• средний чек;
• планы продаж;
• процент выполнения планов;
• общую конверсию;
• другие, в зависимости от специфики конкретного бизнеса.

В завершение первого этапа все собранные данные занесите в таблицу и внимательно перепроверьте собранную статистику. Соответствует ли она структуре воронки, которую вы составили в самом начале? Насколько корректны эти данные?

Почему ваши менеджеры по продажам не продают: 6 ограничивающих убеждений

Образование

На одном из последних аудитов, например, мы увидели, что, если сложить всех клиентов по сегментам, получается 128% от базы. Так быть не может, надо исправить. Иногда конверсия какого-то этапа оказывается больше 100%, что тоже недопустимо.

На этом этапе становится понятно, какие данные по воронке в компании есть, какие используются, а какие нет, с какими данными можно построить графики с динамикой, а где это сделать невозможно. Подготовка завершена. Можно перейти к аналитике.

Этап 2. Анализируем полученные данные

Первым делом, исходя из полученной структуры воронки и показателей конверсии, декомпозируйте план — разделите общую цель на более мелкие задачи. Получится модель, которая позволит понять, сможем ли мы вообще выполнить план при текущих показателях и какие значения наиболее чувствительны для выручки.

Делается это следующим образом: меняйте значения ключевых показателей и отслеживайте влияние на конечный результат (выручку). Так вы определите узкие места в воронке — те показатели, изменение которых приводит к наиболее значительным сдвигам в выручке. Обычно таких «ключевых» показателей два-три, и их влияние на финансовый результат неодинаково. Например, увеличение среднего чека может не привести к существенному росту выручки, поскольку снизит количество сделок. В то же время увеличение конверсии из выставленных коммерческих предложений (КП) в договор может иметь значительное влияние на финансовый результат.

Проанализируйте динамику этих значимых показателей за последние три года. Запланирован ли их рост на текущий год? Как обстоят дела с каждым показателем воронки в динамике?

Если на финансовые итоги сильно влияют разовые спецпроекты — например, в компании средние продажи 20 млн руб. в месяц, а два раза в год спецпроекты приносят по 70 млн руб. каждый — уберите их из общей в отдельную статистику.

Продажи — это математика: если увеличить каждый показатель в воронке на 7–10%, то продажи удвоятся. Получается более реалистично, чем просто поставить план: удвоить продажи. Но на практике редко удается поработать с каждым показателем, да это и не всегда нужно. Фокусируйтесь на тех, которые оказывают стратегическое влияние на результат.

В заключение этого этапа давайте разберем два подхода к аналитике статистики в воронке.

Первый подход основан на установлении KPI с пороговыми значениями — это классический метод управления эффективностью. Он позволяет определить критерии успеха для каждой стадии воронки и отслеживать отклонения от плана. В качестве KPI могут выступать не только показатели конверсии, но и другие метрики, важные для бизнеса. Например, количество исходящих звонков отражает активность продаж, а процент АКБ (активной клиентской базы в портфеле) — уровень лояльности и удержания клиентов.

Второй подход будет опираться на выполнение плана постоянного прироста каждого показателя относительно вчерашнего дня / месяца / года. Это более гибкий подход, но он потребует большей вовлеченности РОПа в постановку целей и аналитику их выполнения, а также навыков управления продажами и их развития.

Этап 3. Оптимизируем конверсию

Существуют три точки оптимизации конверсий каждого этапа продаж.

1. Низкие показатели.

В этой точке оптимизации обратите внимание на низкие показатели на всех этапах у каждого менеджера, отдела и компании в целом. Постарайтесь узнать истинную причину. Прослушайте записи звонков и выясните, что конкретно мешает продажам. Посмотрите, какие инструменты используются на этом этапе, — актуальные ли, есть ли они вообще, используются ли?

Стресс-интервью для продажника: как найти того, кто принесет прибыль

Образование

Например, предположим, что конверсия из лидов в квалифицированные лиды низкая у всех менеджеров. Прослушивая записи звонков, мы можем обнаружить, что менеджеры неправильно определяют потребности клиентов, не задают правильные вопросы или не могут предоставить убедительные аргументы в пользу продукта. Или у них отсутствуют инструменты для эффективной квалификации лидов, например CRM-система с модулем скриптинга звонков или база с информацией о конкурентах.

Результатом такой аналитики должны стать конкретные задачи для РОПа: замена инструментов, обучение менеджеров, анализ динамики через статистику.

Рецепт простой: обнаружили низкий показатель, выяснили причину, подготовили изменение, внедрили, замерили. Если нужно — повторить.

Иногда для такой аналитической работы компании нанимают внешних специалистов, используют AI, который слушает все разговоры и выявляет отклонения от скриптов. Низкая конверсия чаще всего встречается из-за отсутствия скриптов или их неактуальности.

2. Высокие показатели

В производственной компании мы обнаружили, что у одного менеджера из 37 конверсия из выставленных счетов в оплаты в два раза выше, чем у остальных. Такую практику надо распространять на всю компанию и как можно скорее. Послушали его звонки и поняли, как он это делает. Написали скрипт. Распространили среди оставшихся 36 менеджеров. Мало того, что все стали лучше отрабатывать этот этап, еще и пополнили базу знаний компании.

3. Динамика конверсий и других показателей.

Настройте дашборды для менеджеров и руководителей с возможностью отслеживать показатели конверсий и, например, среднего чека, АКБ, в динамике — и вы сможете отследить рост или падение продаж, создать материальную базу для растущего тренда или предотвратить падение. Падение любого показателя должно стать сигналом тревоги для РОПа. А анализируя ретроспективные данные, вы сможете выяснить причины всплесков и падений показателей. Например, замена одного сотрудника показала, что можно работать лучше и продавать больше.

В работе с аналитикой продаж мелочей не бывает. Каждый показатель важен. Но не нужно забывать, что продажи — это не только цифры, но еще и люди.