Ученые выяснили, у каких начальников сотрудники быстрее делают карьеру

Компании привычно объясняют неэффективность работы сотрудников недостаточной мотивацией, отсутствием контроля и тому подобными управленческими огрехами. Однако в большинстве из них распространена более грубая, причем незаметная ошибка, выяснили ученые из Школы бизнеса Бута при Чикагском университете в исследовании, опубликованном в Harward Business Review. Анализ данных 200 тыс. сотрудников и 30 тыс. менеджеров из 100 стран, собранных за десять лет, доказал: истинная ценность менеджера заключается не в том, что он отлично мотивирует или контролирует работу.

У высокоэффективных управленцев есть совсем другой талант. Те, кто им обладает, повышают не только производительность труда, но и зарплату своих подчиненных и хорошо влияют на их карьеру. Такие менеджеры оказывают долгосрочное влияние и на компанию, которая получает больше прибыли. Что это за способность?

Невидимая рука менеджера

Что делает одних руководителей более результативными, чем другие? Принято считать, что лучшие — те, кто вдохновляет своих подчиненных, поддерживает командный дух, эффективно использует поощрения и санкции. Исследователи Школы бизнеса Бута решили проверить, точно ли дело во всем этом. Выяснилось, что управление командой в целом не так важно, как предыдущий шаг — раздача ролей: успех работы намного сильнее зависит от того, насколько грамотно менеджер распределяет работу между исполнителями.

Представьте, что человеческие ресурсы компании — это внутренний рынок труда, предлагает руководитель исследования Вирджиния Минни, профессор кафедры экономики Школы бизнеса Бута. «Почти 250 лет назад Адам Смит предложил концепцию «невидимой руки», чтобы объяснить, как рынки координируют деятельность без централизованного планирования: цены меняются, люди на это реагируют, и ресурсы направляются туда, где они принесут наибольшую пользу. Около 100 лет назад Рональд Коуз заявил, что современная экономика также опирается на другую силу — «невидимую руку» менеджеров внутри компаний, которые принимают ключевые решения о распределении ресурсов. «Экономика функционирует одновременно на основе обеих систем: рынков вне компаний и менеджмента внутри них», — поясняет Минни. Поэтому важнейшая задача руководителей — назначать правильных людей на правильные участки работы.

Эти исследования показали: хорошие руководители точнее подбирают сотрудникам функции и должности, и это оказывает долгосрочное влияние как на результат, так и на дальнейший рост людей в компании. Если сотруднику повезет с боссом в самом начале карьеры, эффект в плане развития его таланта и дохода будет накопительным. Компания тоже внакладе не останется: если менеджер выявит скрытые сильные стороны сотрудника и направит его на работу, к которой его способности подходят, как ключ к замку, эффективность вырастет без необходимости увеличивать штат. Это в том числе окупит инвестиции в самих управленцев. Исследователи подсчитали: на каждый дополнительный доллар, потраченный на одаренных менеджеров (авторы называют таких менеджерами высокого полета), компания получит примерно пять долларов прибыли за счет повышения производительности труда.

Важный эффект умелого руководства — рост горизонтальной подвижности сотрудников. В течение следующих семи лет после начала работы с таким боссом его подчиненные примерно на 40% чаще переходили на другие должности внутри компании (например, из отдела разработки продукции в отдел контроля качества). Сотрудники, работающие под руководством менеджеров высокого полета, чаще участвуют в гибких краткосрочных проектах за пределами своих основных команд, что дает им возможность попробовать себя в разных ролях. Такие чаще меняли и сам характер задач (например, меняя творческие на рутинные и наоборот), переходя между рабочими группами. Другой приятный результат — более высокая зарплата. Через семь лет сотрудники отличного босса зарабатывали примерно на 13% больше остальных.

Примерно так же (на 10–15% за семь лет) росли прямые показатели эффективности сотрудников, например объем продаж на человека. Компания в целом менялась: подчиненные талантливого менеджера чаще продвигались по карьерной лестнице и переходили на руководящие должности. Интересно, что от работы с «высоколетящими» менеджерами выигрывали не только те, кто показывает высокие результаты, а абсолютно все их подчиненные, если судить по базовому росту заработной платы. Талантливые боссы выявляют и раскрывают скрытый потенциал всех, кто встает под их знамена.

Но что, если впоследствии сотрудник попадет под начало менее эффективного или даже откровенно плохого менеджера? Чтобы выяснить это, исследователи изучили распространенную в компаниях практику — ротацию руководителей. И получили, возможно, самый ценный результат. Оказалось, что сотрудники сохраняют свои преимущества даже после того, как покидают команду «высоколетящего». Более того, даже одного эпизода работы с таким боссом на каком-либо проекте достаточно, чтобы обеспечить сотруднику более успешную карьеру независимо от того, кто будет его руководителем в дальнейшем. Команда Минни выяснила, что «низколетящие» руководители, если они встретятся на пути сотрудника, уже не смогут свести на нет полученную выгоду.

Процессы вместо людей

Что в поведении хороших менеджеров отличается от того, как ведут себя остальные управленцы? Прежде всего, менеджеры тратят на 20% больше времени на личные встречи с подчиненными и искренне интересуются их увлечениями и стремлениями. «Один сотрудник рассказал, как его руководитель в ходе рутинной презентации проекта заметил его интерес к графическому дизайну и поручил ему разработать один из компонентов будущей рекламной кампании, что соответствовало его навыкам и долгосрочным целям», — приводит Вирджиния Минни пример из биографии участника исследования.

Характерно, что сами боссы высокого полета, говоря о своих сильных сторонах, чаще упоминают не ведение проектов, а стратегическое планирование и управление талантами. Самые талантливые менеджеры строят управление вокруг людей, а не вокруг процессов. Топ-менеджерам стоит обращать внимание на лидерские качества подчиненных, а не на легкоизмеримые результаты вроде выполнения проектов, советует Минни.

Исследование показывает сдвиг в понимании управления: менеджер перестает быть простым контролером, комментирует Юлия Михайлова, директор программ MBA Московской школы управления «Сколково». «Хороший менеджер сегодня — не тот, кто лучше всех «тушит пожары» или соблюдает дедлайны, а тот, кто умеет соотнести тип задачи и способности конкретного человека. Слабые управленцы пытаются выровнять всех под единый шаблон компетенций, сильные создают среду, где люди раскрываются в разных режимах сложности».

Бич большинства компаний — неправильное распределение задач: «душному» человеку поручают креативить, талантливого бунтаря сажают за дело, где требуется усидчивость. Далекие от технологий люди внедряют ИИ, апатичным лентяям поручают прорывные проекты. В основе этого паноптикума лежит глобальная управленческая ошибка: менеджеры не вполне понимают, из чего на самом деле состоит работа, которую нужно кому-то поручить. «Они не различают уровни работы своих команд. Им кажется, что задачи отличаются прежде всего объемом, сроком или числом людей в подчинении. Но в действительности различается сама природа сложности, горизонт решений и мера самостоятельности, — поясняет проректор Университета правительства Москвы Сергей Журихин. — На одном уровне работа требует точного исполнения в заданных рамках. На другом — умения видеть взаимосвязи, распознавать отклонения и удерживать ситуацию без постоянной внешней подсказки».

Примеров сказанному множество. В консалтинговой фирме руководство решило автоматизировать часть работы с клиентами, внедрив ИИ. Задачу поручили руководителю, близкому к владельцу. В ИИ он совершенно не разбирался и привлек специалистов на аутсорсе, которые выполнили работу формально: подключили платный сервис, никак не обучив его специфике консалтинговых задач. Удовлетворенность клиентов заметно снизилась.

В столичной розничной сети поручили выход в регионы человеку, который искренне презирал глубинку. Он начал открывать новые магазины в областных городах, совершенно не учитывая, что покупательная способность у местных жителей другая, чем в Москве, да и ценности отличаются. Здоровое питание и гастрономические диковинки не находили здесь того же спроса, что и в столице. Управленец автоматически скопировал практику выбора локаций — в Москве такие заведения работали в формате «магазин у дома», в глубинке формат не взлетел. Итог — закрытие большинства новых магазинов.

Компании слабо соотносят задачу с тем, что хочет и умеет сотрудник. Считается, что главное — выстроить процесс. «Опаснее всего то, что в спокойные времена такая система кажется вполне дееспособной, — подчеркивает Журихин. — Пока среда стабильна, путаница уровней маскируется дисциплиной, энергией руководителей и ручным управлением. Но как только растет число переменных, усиливается неопределенность и заканчиваются готовые алгоритмы, становится видно, что организация не умеет распределять сложность по уровням».

Как офис стал фабрикой

Почему менеджеры путают роли и уровни? Большинство организаций исторически выросли в логике контроля, а не в логике сложности, поясняет Михайлова. «Они до сих пор устроены, как фабрики XX века, хотя работают уже в экономике знаний и сетевых команд, — констатирует она. — Проще измерять KPI, сроки и загрузку, чем способность человека удерживать неопределенность на горизонте двух-трех лет. Многие руководители сами выросли как лучшие исполнители. Их повышали за скорость, дисциплину и надежность. Но руководящий уровень требует уже другого типа мышления — системного, стратегического, контекстного. Возникает классическая ошибка: человек управляет организацией так, как раньше управлял своим списком задач».

Кроме того, наши организации любят героический менеджмент, напоминает Михайлова. «Ручное управление долго выглядит эффективным, особенно в растущем бизнесе. Но как только увеличивается сложность среды — компания выходит на новые рынки, внедряет кросс-функциональность и инновации, — выясняется, что она жила не системой, а подвигом отдельных людей. А подвиг плохо масштабируется», — предупреждает эксперт.

Частый пример путаницы — назначить сильного специалиста руководителем, не показав ему, как изменится логика его работы. «Например, великолепный маркетолог становится директором по маркетингу. От него ждут, что он построит систему принятия решений, а он продолжает сам генерировать идеи кампаний и вести коммуникацию с подрядчиками», — поясняет Юлия Михайлова.

«Другой пример — хорошего менеджера по продажам повысили до руководителя отдела, и тут он уже не справляется, — рассказывает Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRlink. — Такое происходит из-за неверных критериев оценки, когда решения принимаются на основе KPI в формате «выполнил план — не выполнил план». Такой подход не учитывает огромный объем внешних и внутренних факторов». В проигрыше все: компания потеряла хорошего менеджера по продажам, а команда начала хуже работать.

В IT такие назначения вообще поставлены на поток, утверждает Павел Калякин, гендиректор компании «ИНКА 4.0» (цифровая платформа для автоматизации и оптимизации производственных процессов): работу с крупными и интересными клиентами автоматически отдают senior-специалистам или тем, кто дольше всех работает в компании. «Логика на первый взгляд правильная: если у человека больше опыта, значит, он лучше справится. Но в итоге «ветераны» перегружены проектами, а остальные не получают шанса проявить себя», — рассказывает Калякин.

Первый симптом неверного распределения задач — организация объясняет системные проблемы качествами людей, резюмирует Михайлова. «Если в компании постоянно жалуются: «не хватает зрелости», «люди не тянут», «низкая мотивация», часто проблема не в людях, а в том, что им дали задачи без соответствующих полномочий или необходимого времени. Второй симптом — зависимость бизнеса от нескольких «героев»: компания не может масштабироваться без постоянного ручного участия отдельных руководителей», — перечисляет она.

Команда под ключ

Исследование Школы бизнеса Бута показало: эффективное распределение талантов — экономный способ повысить производительность компании. Вместо того чтобы нанимать сотрудников со стороны, увольнять других и внедрять масштабные программы обучения, топ-менеджерам нужно рассматривать внутреннее распределение кадров как основную управленческую задачу. Способность распределять ресурсы — самая ценная для сегодняшних менеджеров. «Когда эта распределительная функция используется эффективно, выигрывают все: и работник, и менеджер, и компания. Для компаний такое качество управленцев многократно окупается» — к такому выводу пришла Вирджиния Минни.

Как развязать талантливым руководителям руки и позволить им определять работу всей компании? Минни дает три практических совета. Во-первых, сделайте подбор персонала обязанностью менеджера. «Одна из главных обязанностей руководителей — обращать внимание на уникальные навыки сотрудников и поручать им определенные задачи, то есть подбирать для них наиболее подходящие должности в компании. Не перекладывайте эту функцию исключительно на отдел кадров», — советует она.

Во-вторых, открывайте вакансии и краткосрочные проекты для сотрудников разных подразделений и позволяйте руководителям активно участвовать в перераспределении рабочей силы. Наконец, внедряйте программы ротации руководителей, чтобы сотрудники могли чаще общаться с высококлассными менеджерами. Это принесет работникам не меньше пользы в плане развития, чем самим менеджерам, и повысит производительность на долгие годы, утверждает Минни.

А чтобы менеджер не застревал в закостеневшей структуре компании, придется поменять и определение ролей как таковых. «Проектируйте их не через функции, а через горизонт решений и уровень неопределенности. Дайте менеджерам право на эксперимент и временные кросс-функциональные проекты — именно это, кстати, выделяло «высоколетящих» менеджеров в исследовании Школы бизнеса Бута. Люди развиваются не через должностные инструкции, а через управляемое расширение сложности», — напоминает Михайлова.

В сильных командах лидер не пытается быть самым умным во всем: он режиссер, а не актер в своих же фильмах. «Он собирает конструкцию, где разные участники отвечают за разные типы сложности: кто-то — за гипотезы, кто-то — за коммуникацию со стейкхолдерами, кто-то — за экономику решения. Тогда команда начинает работать как система, а не как группа перегруженных индивидов», — подводит итог Михайлова.

И все же у России есть своя специфика. «Я бы осторожно переносил выводы исследования Вирджинии Минни на нашу управленческую практику, — советует Григорий Финкельштейн, старший партнер, руководитель направления «HR‑Консалтинг» компании «Экопси». — У нас управление талантами подчиненных и развитие людей в среднем не являются поведением эффективного руководителя. Эффективнее те, кто прежде всего хорошо управляет задачами: планируют, контролируют выполнение и добиваются результата. И чем выше уровень управления, тем сильнее способность руководителя решать сложные задачи».

При подборе менеджеров в целом нельзя слишком сильно работать «на вырост». «Если сейчас в организации успешны хорошие «тушители пожаров», а вы наймете сильного инноватора, организация его выдавит, — рассуждает Финкельштейн. — Нужно понимать реальный профиль успеха руководителя именно в вашей организации и подбирать людей под него. И полномочия должны соответствовать не идеальной модели, а реальной задаче. Если вы хотите, чтобы менеджер был организатором процесса или новатором, у него должны быть полномочия менять правила работы. Если их нет, он останется «тушителем пожаров», как бы хорошо ни был подобран».