Как помочь сотрудникам проявить себя: три важных условия

РБК публикует отрывок из книги операционного директора компании Visa Екатерины Петелиной «Счастливый понедельник: Как расти, добиваться успеха и получать удовольствие от работы каждый день». Книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Поговорим о том, как работать с подчиненными, чтобы они проявляли максимум своих возможностей. И здесь я выделю три самых важных пункта.

1. Давайте контекст

«Каждый солдат должен понимать весь маневр» — афоризм, который приписывают генералиссимусу Александру Суворову. То есть я сейчас повторяю то, что было сказано еще во времена Екатерины II.

Давайте людям цель, а не конкретную задачу. Представьте, босс пишет подчиненному: «Сделай мне таблицу по наполнению складов». Подчиненный делает. Какие-то данные у него есть, каких-то нет. Он выгружает в табличку все, что сочтет нужным, при этом воспринимая задачу как чисто механическую, даже не погружается в контекст.

А если бы тот же самый босс написал тому же самому подчиненному так: «Планируем оценить, насколько эффективно у нас распределяются запасы по складам и, возможно, перераспределить их. Сделай мне, пожалуйста, таблицу по наполнению складов», — в этом случае подчиненный действовал бы иначе, понимая, зачем это делает.

Возможно, в процессе работы у него родились бы свои идеи, как перераспределить запасы. Может быть, он соотнес бы расположение складов и производств. А может, проанализировал бы, как по-другому можно распределить запасы не внутри складов, а внутри производств. Словом, он принес бы своему начальнику гораздо больше пользы — потому что осознавал бы, что и для чего делает. И, возможно, не наткнулся бы на «затыки», когда нет полной искомой информации — он бы понял, чем ее заменить, чтобы прийти к ответу. Так что на выходе вы бы быстрее получили больший эффект.

Когда вы говорите: «У нас есть такая гипотеза, мы хотим ее подтвердить или опровергнуть», люди сами побегут искать для нее данные. Более того, они сами поймут, какие данные искать и где. И с гораздо большей долей вероятности с первого же раза принесут вам именно то, что нужно.

К слову, когда вдруг обнаруживаешь, что данных совсем нет, мне нравится «смотреть в обратную сторону». То есть задаешь себе вопрос: во что я должен верить, чтобы это имело смысл? И, отталкиваясь от этого, начинаешь прокладывать дорогу из будущего в настоящее.

Например, вместо конкретного предположения, насколько поднимутся продажи при внедрении какой-то новой системы (которое, если у вас нет примеров и пилотных проектов, может быть допущением из серии «пальцем в небо»), вы рассуждаете по-другому. Если мы поднимем продажи в этом сегменте всего на 2%, наши инвестиции уже окупятся с целевой маржой. Мы как команда верим в 2% или не верим?

Как правило, я действую по такой схеме:

1. объясняю подчиненным, какая задача перед нами стоит;
2. в чем ее суть;
3. какие гипотезы мы хотим проверить (мне нравится подход, который был в McKinsey: новые решения нужно проверять через гипотезы, причем результат в любом случае должен быть измеряемым).

Если есть только задача, а гипотез пока нет, можно предложить подчиненным разработать эти гипотезы — и потом вместе выбрать, какие из них будем проверять.

Мы обсуждаем с подчиненными, какие данные нам нужны для того, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу, и в каком формате их нужно представить. После этого коллеги уходят работать — и, когда примерно 20% работы выполнено, делятся результатами.

Это важно: с одной стороны, я уже вижу, какая картина может вырисовываться. С другой, если выяснится, что люди что-то не так поняли и собирают не те данные (или развивают проект не в том направлении, в каком нужно), будет достаточно легко все скорректировать. Переделка 20% работы — это не переделка 80%, когда человек уже мысленно завершает работу, уже сроднился с ней и ему чисто психологически тяжело «разрушить весь мир до основанья».

Итак, предлагая людям контекст, мы избавляем себя от необходимости излишне контролировать подчиненных, обеспечиваем гораздо более высокий шанс того, что задача с первого раза будет решена правильно, а также вдохновляем людей на работу.

Людей мотивируют большие задачи. Недавно компания Visa проводила крупное исследование: мы выясняли, какое у нас employee value proposition, то есть ценностное предложение для сотрудников. Проще говоря, почему люди хотят работать именно у нас?

И выяснилось, что сотрудникам важны три вещи:

• люди любят видеть результат своей работы;
• ощущать рост в компании (не только повышение по карьерной лестнице, но и в целом — профессиональный рост);
• чувствовать свою включенность в процесс, зная, что их мнение слышат и от них что-то зависит.

Проще говоря, люди хотят, чтобы к ним прислушивались, их растили (или развивали) и замечали, какой вклад они внесли в общий результат. Все это обеспечивает «включенность в контекст». Ваши подчиненные будут чувствовать: их мнение что-то значит. Вы к ним прислушиваетесь. Они для вас не просто винтики в системе.

Есть и еще один важный момент. Контекст нужно давать не только когда вы ставите задачу. Необходимо делиться с подчиненными результатами работы.

Представьте: вы, как русский богатырь из сказки, собираетесь на бой. Всей деревней вас снаряжают: кто кольчугу несет, кто коня ведет, кто припасы собирает. Вы уходите биться, потом возвращаетесь… И… ничего никому не сообщаете. Как будто не было никакого боя. Почувствуют ли жители деревни себя оскорбленными? Безусловно. Захотят ли они с таким же энтузиазмом собирать вас на бой в следующий раз? Абсолютно не захотят.

Ваши подчиненные — это и есть ваша «деревня», ваши преданные «болельщики». Вместе с вами они готовили проект, идею, презентацию. Вы ушли защищать свой (ваш с ними!) проект — и обязательно после окончания совета директоров, совещания, обсуждения нужно рассказать им, как все прошло. Что приняли, что попросили переделать, какую дали обратную связь, о каких следующих шагах договорились.

Иначе люди почувствуют себя использованными или как минимум отделенными от происходящего.

2. Приносите «добавленную стоимость»

«Добавленная стоимость» от босса может быть очень разной. Моя любимая — это экспертиза. Если в какой-то сфере я знаю больше, чем подчиненный, я точно не буду держать эту информацию при себе, а поделюсь ею с подчиненным — чтобы ему было проще работать.

Это, кстати, часто получается само собой, без специальных усилий — просто вы работаете над чем-то вместе (новый продукт, презентация, служебная записка), и команда учится и подхватывает. Экспертиза может быть в отрасли и функции, но может быть и в умении хорошо делать слайды или писать электронные письма (об этом отдельно чуть позже).

Однако «добавленная стоимость» может касаться не только экспертизы. Например, вы можете по-другому структурировать работу подчиненных — так, что затрат на работу у них будет меньше, а результат — выше. Скажем так, максимизировать возврат на их трудовые и временные инвестиции. Грамотно структурированный проект без работы «вхолостую» и переделывания форматов данных делать куда проще и приятнее.

Возможно, своими вопросами вы поможете людям увидеть их задачу с другой стороны (особенно если вы прошли через работу в консалтинге и умеете задавать вопросы). Поможете увидеть и соединить разные идеи и точки зрения.

Возможно, вы поддержите человека, который сомневается в своих силах (и его сомнения тормозят его работу). Вы дадите ему вдохновение, чтобы сделать шаг вперед или чтобы решиться и самому выступить с докладом на правлении или кредитном комитете.

Или найдете деньги на тест концепции, которую он придумал, — нужно было только его убедительно донести людям, принимающим решения. Или поможете ему привлечь дополнительных специалистов в команду.

А возможно, вы дадите коллегам ощущение, что за вами как за каменной стеной. Или вдохновите их на рабочие подвиги.

Иногда ваша «добавленная стоимость» будет физической — вы (и только вы) можете привести в одну комнату людей, которые до этого бы не пересеклись. А вашего авторитета (или вашей власти) достаточно для того, чтобы пригласить одного важного специалиста на совещание других специалистов.

Иногда «добавленная стоимость» босса — это доступ к экспертам, который он может дать своей команде. А иногда это контекст, которым владеет только начальник — он присутствует на встречах, где его подчиненных физически нет, и может помочь, подсказать.

Если он, зная детали, на ранних этапах, например, скажет подчиненным: «Да, в этот проект внедряемся изо всех сил, это сейчас первый приоритет, а вот сюда — нет. Даже не копайте в эту сторону, эту компанию мы точно не будем покупать», — он сэкономит людям много времени и сил.

Но здесь важный нюанс. Допустим, у вашей команды проект — сложный, изматывающий, со сжатыми сроками. Люди уходят с работы позднее положенного времени. Они выцарапывают информацию, где только можно, и бьются за каждый этап этого проекта, за каждую составляющую результата, что называется, за каждую пядь земли. И вы, безусловно, поддерживаете своих коллег, вселяете в них уверенность, что они справятся, добываете информацию, которую они сами не могут добыть, и восхищаетесь их работоспособностью.

Но если сами вы в выходные идете играть в теннис, кататься на велосипеде или на массаж, а потом — ужинать в модном ресторане, в то время как они все эти выходные пашут не поднимая головы, вам не поверят. Может быть, сдадут проект в срок, но между вами и подчиненными будет стена обмана.

Вдохновлять нужно не только своими словами, но и поведением. И если вы говорите людям: «Мы с вами в одной лодке», — и правда будьте с ними в одной лодке.

3. Формируйте доверие

Третий пункт кажется самым сложным. Причем не только в отношениях с подчиненными, но и в целом — в общении с людьми. Политики ищут «волшебную таблетку», которая поможет завоевать доверие избирателей, маркетологи гоняются за доверием покупателей, и даже родители подростков мечтают, чтобы дети им доверяли.

Надо сказать, руководителю намного проще решить эту задачу, чем политику или маркетологу. Просто потому, что руководитель напрямую общается с подчиненными, а, например, маркетолог с покупателями — нет. Прямое общение — это уже открытая дверь к доверию. Но в нее нужно еще и войти.

Пожалуй, первое, что здесь важно, — брать на себя поражение и делиться успехом.

Выше я говорила: после того как подчиненные собрали вас, как богатыря на бой, нужно вернуться и рассказать, как этот бой прошел. Хорошо, когда он прошел как по нотам. Но порой возвращаешься с совещания в состоянии полного опустошения. Кажется, что тебя переехал каток. В такой момент возникает соблазн слить весь негатив на подчиненных. В конце концов, это они виноваты: дали не те цифры, сделали не такую презентацию, подготовили не тот проект…

Нет. Именно в такие моменты и формируется доверие. Обязательно нужно рассказать подчиненным, как прошло совещание. Сказать: было тяжело, у нас с вами не приняли вот это и это, а вот ту идею велели доработать. Но рассказывать без драматизма.

Ваши подчиненные должны чувствовать: вы на их стороне, не дадите в обиду, прикроете собой. И провал на совещании — это не трагедия. Это всего лишь новая точка, с которой вы стартуете.

Очень важно быть таким «амортизатором» между тем, что происходит на вашем уровне, и тем, что вы транслируете на уровень ниже. Как амортизатор в хорошем автомобиле сглаживает кочки.

Хорошее — транслируем все, целиком, отмечая, как важна была работа и вклад каждого. Плохое — не все, только то, что повлияет на корректировку дальнейшей работы и ваши последующие действия. Эмоции и негатив оставляем себе.

Есть такое понятие — уровень оптимизма. Так вот, у руководителя он по умолчанию должен быть высоким. Не завышенным, но высоким.

Один из моих руководителей однажды сказал: «Поскольку ты — лидер, на тебя всегда смотрят». Это правда. Подчиненные, что называется, «калибруются об лидера». Оценивают: как он себя ведет? Что он себе позволяет? Как реагирует на такую ситуацию? А на другую или на третью?

Фактически лидер показывает им, когда надо паниковать, когда — спустить что-то на тормозах, когда — напрячься, а когда — праздновать.

Да, не все люди оптимистичны от природы. Вполне возможно, что вы по складу характера — тревожный человек, а может быть, пессимист.

Однажды я слушала лекцию космонавта Сергея Рязанского. Он рассказывал, как космонавтов готовят к долгому сосуществованию друг с другом в ограниченном пространстве. Ведь на космической станции нельзя разругаться и уйти, хлопнув дверью, — некуда уходить. Поэтому людям приходится работать друг с другом и контролировать свое эмоциональное состояние.

Так вот, Сергей Рязанский говорил, что хорошее настроение можно надевать на себя как одежду. Да, в какой-то момент потом эту одежду придется снять и дать себе возможность погрустить или выпустить пар, но мы сами решаем, когда нам это делать.

Плохое настроение, злость, досаду можно выплеснуть там, где это будет безопасно для вас и окружающих, — например, в спортзале, на прогулке, на теннисном корте, дома, включив на фоне сериал. Но никогда не срывайтесь на подчиненных.

Еще с подчиненными есть простое правило: ругать лично, хвалить публично.

Если кто-то из коллег опростоволосился, ему обязательно нужно про это рассказать. «Двоечники» должны знать, что они «двоечники», равно как и «отличники» должны знать, что они «отличники». Иначе «двоечники» чувствуют, что «так можно», а «отличники» ощущают себя недооцененными.

Однако все разговоры о недоработках, ошибках, недостатках нужно вести за закрытыми дверями, один на один. И как бы вы ни были злы на подчиненного, дайте ему сохранить лицо. Даже если вы приняли твердое решение его уволить, все равно — дайте человеку возможность достойно уйти из компании. Это очень важно и для него самого, и для всего коллектива.

Люди принимают решение, доверять или не доверять боссу, не только на основе того, как босс относится к ним, но и на основе его отношений с другими подчиненными. И если человек думает: «Да, меня босс не «возит лицом по батарее». Но он откровенно унижает Марию и Алекса», он логичным образом решит: «Значит, этот человек в принципе способен публично унизить человека. Значит, не стоит такому боссу доверять».

Следующий элемент доверия — это искренность.

Здесь может показаться, что несколькими абзацами выше я отвергала саму мысль об искренности, когда говорила: «нужно надеть на себя костюм оптимизма».

И действительно, слишком пессимистичный босс не добавит сотрудникам энтузиазма. И если человека его эмоции швыряют из крайности в крайность, как ветер швыряет пустой пакет, он тоже вряд ли будет пользоваться доверием подчиненных. Как можно доверять человеку, если нельзя предсказать, кто он сегодня: цербер или добрая мамочка?

Но если вы в принципе справляетесь со своими эмоциями и ведете себя предсказуемо, вы можете искренне показывать свою уязвимость.

В моменты, когда вам особенно тяжело, признайте это: «Я жутко раздосадован из-за нашего провала. Жутко!»

В момент, когда понимаете, что чего-то не знаете, скажите честно: «Вот это мне неизвестно. Можешь подсказать, надо с кем-нибудь умным посоветоваться, как решать эту задачу» или «Ты лучше всех знаешь, как у нас устроена эта штука. Расскажи мне, пожалуйста, будем думать вместе».

Если вы не хотите вдруг обнаружить, что ваши сотрудники многое вам не рассказывают, проверьте себя — делитесь ли вы информацией с подчиненными?