Антихрупкость лидера: как сделать провалы частью успешного управления

Фото: Midjourney

Бывший трейдер и риск-менеджер Нассим Талеб предложил концепцию антихрупкости, которая переворачивает привычное представление о рисках. По его мнению, система должна не просто сопротивляться хаосу, но и становиться сильнее благодаря ему.

Для руководителя это означает пересмотр самой парадигмы управления — от коммуникаций до мотивации. Вместо страха возможной ошибки — ее системное использование. Вместо наказания за просчеты — культура извлечения уроков. Вместо бесконечной оптимизации процессов — создание среды, где команда не боится экспериментировать.

Поделюсь аспектами, на которые стоит обратить внимание.

1. Чат-дисциплина: сократите информационный шум

Первое, с чего стоит начать, — осознание ценности каждой минуты рабочего времени. Согласно исследованиям профессора Глории Марк из Калифорнийского университета, после прерывания задачи любому сотруднику в среднем требуется 23 минуты 15 секунд, чтобы вернуться к продуктивной работе. В проектах с хаотичной коммуникацией это приводит к потере до 30% времени.

Получается, что разнообразные мессенджеры и специализированные программы для оперативной коммуникации несут в себе не только пользу, но и вред.

Что делать

— Разделите чаты на оперативные (для срочных вопросов) и фоновые (для обсуждений). Это особенно важно при работе над проектами с участием специалистов из разных отделов, где коммуникация может строиться как последовательно, когда задачи выполняются по очереди, так и параллельно, когда результат достигается только при постоянном взаимодействии. В таких условиях оперативный чат становится незаменимым инструментом для быстрого решения возникающих вопросов между исполнителями.

Чтобы избежать потери важной информации в потоке сообщений, используйте систему хэштегов для категоризации контента и обязательно персонализируйте критически важные сообщения, упоминая участников через @имя. Это поможет подсветить задачу для исполнителя в потоке сообщений.

— Фиксируйте договоренности в почте, чтобы иметь возможность быстро найти необходимую информацию. Используйте единую ветку писем или специальные темы вроде «Протоколы + название проекта». Такой подход позволит быстро находить всю переписку по проекту, просто открыв последнее письмо в цепочке.

— Установите «тихие часы» — запланируйте в рабочем календаре слоты для глубокой погруженности в работу. Прежде чем звонить эксперту, надо посмотреть в его календарь — это позволит понять его загрузку. Для внеплановых работ тоже необходимо закладывать 30-минутные слоты, «окошки» на каждые два часа рабочего времени.

В одном из наших проектов внедрение жестких правил переписки сократило время на согласования на 35%.

2. Миф о незаменимых: делайте ставку на универсальную команду, а не на одного гения

Казалось бы, иметь в команде сотрудника с уникальными знаниями, способного решать сложные задачи, — мечта любого руководителя. Но на практике такой специалист:

— создает зависимость — без него работа встает;

— может диктовать условия, нарушая баланс в команде;

— повышает риски срыва сроков (высокая загрузка на других проектах, болезнь, отпуск, увольнение = кризис).

Что делать

— Попросите уникального сотрудника поделиться с командой своими знаниями, выделив на это специальное время — к примеру, один раз в неделю. Задача не должна быть обязанностью, а скорее следующим шагом в развитии новых навыков уникального сотрудника.

Страшно открыть рот: как обрести уверенность и продать свою экспертизу

Образование

Так, у нас внедрена практика квартальных итогов, на которых выступают специалисты и делятся своим уникальным опытом в решении задач.

— Проводите ротацию ролей, хотя бы частичную. Например, тестировщик может научиться писать базовый код.

— Документируйте знания — создавайте базу решений вместо устных объяснений. Поиск и чтение информации для новых молодых сотрудников часто становятся скучными задачами.

Мы решили эту проблему с помощью интерактивных презентаций проекта, где спикер разбирает, что получилось, а что нет. Сохраняются запись выступления, сама презентация и полный пакет знаний о проекте для детального изучения. Чтобы привлечь внимание, мы используем короткие тизеры выступлений длиной не более 30-45 секунд. Такой подход делает процесс обучения более наглядным и вовлекающим, сохраняя при этом всю важную информацию в доступном формате.

А, к примеру, в Google инженеры тратят 20% времени на изучение смежных навыков. Результат — команды могут быстро перестраиваться под новые задачи. Как показывает практика, проекты с распределенной экспертизой завершаются вовремя чаще, чем те, где есть «незаменимые» звезды.

3. Сила похвалы: уделите сотруднику 30 секунд внимания

Эксперты кадровой компании Uteam провели опрос среди российских работодателей и пришли к любопытному выводу: почти половина признала снижение эффективности финансовой мотивации сотрудников. Рост зарплат перестал повышать производительность, став привычной компенсацией за повышенную нагрузку. Оказывается, что примерно 87% специалистов готовы работать усерднее просто за своевременное признание их усилий.

Что делать

— Публично признавайте заслуги сотрудника, разбирайте успешные кейсы на общих собраниях.

— Давайте обратную связь по «принципу 5:1» — на одну критику должно приходиться пять позитивных комментариев. Любая работа должна быть отмечена. Парадокс заключается в том, что наиболее ценно получить обратную связь по задаче, которая была решена успешно. Например, конкретизируйте: не «отлично разобрался с этой ошибкой» или «молодец», а «твое решение сократило сроки на два дня».

Проверено на практике: при реализации масштабных проектов использование позитивной обратной связи действительно повышает вовлеченность сотрудников, стимулируя их прилагать дополнительные усилия и достигать более высоких результатов.

Эффективными инструментами оказались:

• отправка одного-двух мотивирующих писем по электронной почте,
• еженедельное обсуждение позитивных результатов на очных или онлайн-совещаниях,
• ежемесячные индивидуальные встречи для предоставления обратной связи и обсуждения профессионального развития сотрудников в компании.

4. Пробелы в компетенциях: превратите подрядчиков в агентов знаний

Часто крупная компания берется за выполнение проекта, не имея всех необходимых компетенций или будучи полностью загруженной. В таком случае на помощь приходят подрядчики, которые берут на себя часть работ. Однако если компания не учится у подрядчиков, то она оказывается в зависимости от них.

Что делать

— Используйте подрядчика как ментора. Договоритесь о том, чтобы подрядчик не только выполнил работу по проекту, но и обучил вашего сотрудника. Включите в контракт соответствующий пункт.

— Проводите разборы кода/решений с подрядчиками перед закрытием этапа.

Фиксируйте ключевые инсайты в отдельном документе.

Временные эксперты — это не просто латание дыр на проекте, а возможность для роста вашей команды. И важно не упустить момент совместной работы, включения в команду методолога и обучающегося специалиста. По результатам проекта формируется основа (база знаний) для будущих самостоятельных проектов.

5. Анонимные опросы: как выявить проблемы до катастрофы

Сотрудники редко признаются в том, что не до конца поняли задачу, поставленную руководителем, или у них не хватает знаний и компетенций для ее выполнения. Отсюда срывы сроков. Проведение ежедневных планерок, митапов не решает проблему.

Никакой лести: как компании получать честную обратную связь от работников

Образование

Что делать

— Проводите еженедельные анонимные опросы с помощью ботов или специальных приложений. Это позволит составить объективную картину и устранить неясности на ранних этапах.

— Разбирайте «глупые вопросы» — выделяйте десять минут на планерке для уточнения неочевидных моментов.

— Составьте карту рисков — выявите зоны неопределенности в проекте. Оформите ее в графическом или текстовом формате и передайте коллегам ссылку в общедоступном документе. Важно помнить, что любой проектный риск в конечном счете имеет денежное выражение. Подготовка такой информации с планом мероприятий по каждому выявленному риску позволяет существенно сократить возможные финансовые потери.

Выявление пробелов в понимании задач предотвращает серьезные сбои и задержку сроков.

6. Сверхурочные равно выгорание: используйте инструмент аккуратно

Переработки неизбежно ведут к снижению эффективности сотрудников:

— увеличению количества ошибок,

— внеплановым больничным,

— профессиональному выгоранию.

Что делать

— Просите сотрудника поработать сверхурочно лишь тогда, когда другого выхода нет. При этом придерживайтесь следующих правил:

• планируйте сверхурочные перед выходными или отпуском — так у сотрудника будет время восстановиться;
• обязательно компенсируйте переработки дополнительным отдыхом;
• внедрите практику (при условии, что избежать дополнительной нагрузки нельзя): все сверхурочные назначаются только по вторникам, чтобы к пятнице успеть выполнить необходимый пул задач и уйти на выходные. К слову, в некоторых IТ-компаниях менеджеров даже штрафуют за переработки подчиненных — да, бывает и такое.

Интересный пример грамотной мотивации — система оплаты труда на одном из заводов Генри Форда. Бригада ремонтников, отвечавшая за бесперебойную работу конвейера, получала зарплату только за время, проведенное в комнате отдыха. Как только случалась поломка и рабочие покидали ее, счетчик оплаты останавливался. Это мотивировало их быстро и качественно устранять неисправности: чем быстрее они справлялись, тем скорее возвращались «на зарплату». Более того, ремонтники стремились делать работу на совесть, чтобы одна и та же поломка не вынуждала их снова и снова прерывать оплачиваемый отдых. Такой подход не только сокращал простои, но и формировал у сотрудников осознанное отношение к эффективности труда.

Помните, антихрупкий руководитель не избегает ошибок — он создает систему, где провалы анализируются, а не скрываются, команда учится, а не ищет виноватых, каждая неудача превращает процессы в более продуманные и основательные.