Никакой лести: как компании получать честную обратную связь от работников

Фото: Peruphotart / Shutterstock / Fotodom

Многие привыкли считать общение естественным, и возводят эту естественность в абсолют. Но в реальности доверительное и открытое общение по рабочим вопросам — это исключение из правил. Оно возможно в небольших коллективах с давно сложившимися отношениями и распределением ролей. Во всех остальных случаях доверительного общения не происходит. Причин несколько.

Во-первых, сотрудники опасаются откровенно высказываться о ситуации на работе: никто не хочет сообщить «прекрасной маркизе», что всё не так уж хорошо в королевстве, или показаться слишком требовательным.

Во-вторых, субординация затрудняет откровенный и равноправный разговор о проблемах в бизнесе и условиях работы.

В-третьих, обмен мнениями и живые дискуссии в больших коллективах часто ведут к хаосу, в дело вступают эмоции, симпатии и антипатии — и цели диалога оказываются не достигнуты. Отсутствие систематизации, структурирования и анализа таких дискуссий не дает возможности формировать планы по изменениям.

Расскажу, как выстроить систематический сбор обратной связи от сотрудников.

1. Выберите каналы связи.

В большинстве случаев обратную связь лучше сделать анонимной (за исключением, конечно, личных бесед). Разместите на сайте компании форму, где можно оставить комментарий без указания имени.

Используйте платформы для создания опросов, такие как SurveyMonkey или Google Forms, или приложения — Officevibe, TINYpulse и другие. Здесь можно проводить опросы, например, с целью выявить уровень удовлетворенности сотрудников или понять их реакцию на корпоративные мероприятия, обучение, тренинги, тимбилдинг. Спросите их, например: оказался ли последний тренинг полезным для вас, насколько и почему? Используйте ранжирование ответов по шкале, чтобы сделать вывод о полезности мероприятия либо создайте форму для свободных ответов на открытые вопросы.

Не оставляйте обратную связь без внимания. К примеру, сотрудник пожаловался на то, что тренинг не принес ему пользы и заставил напрасно потратить рабочее время, из-за чего ему пришлось задержаться после окончания рабочего дня, чтобы выполнить упущенные задачи. В ответ поблагодарите его за отзыв и попросите подробнее рассказать, почему тренинг оказался неэффективным лично для него. Создавайте программу нового тренинга с учетом замечаний сотрудников. Сотрудникам очень важно знать, что их мнение было услышано компанией.

2. Решите, с какой регулярностью будете давать обратную связь.

Во многих компаниях существуют формальные процедуры сбора обратной связи, такие как ежегодная аттестация сотрудников. На самом деле таких процедур недостаточно для того, чтобы держать руку на пульсе. Поэтому пересмотрите подход. Таким путем пошла, к примеру, компания Adobe, которая отказалась от ежегодных аттестаций сотрудников в пользу системы регулярных встреч check-in, где рядовые сотрудники и менеджмент обсуждают цели, достижения и области для улучшения.

Определите, как часто будете проводить встречи с сотрудниками. При этом отталкивайтесь от формата:

• «один на один» — встречи сотрудника с руководителем. Цель таких встреч — диагностика состояния персонала: обсуждение ожиданий и потребностей сотрудников, их карьерных амбиций и зон роста. Встречи «один на один» достаточно проводить раз в неделю;
• skip level (англ. «перепрыгивание уровня») — встречи, в которых не участвует прямой руководитель сотрудника. Цель таких встреч — получить более объективную картину состояния дел в команде, выявить идеи и проблемы, которые могут быть упущены на более высоком уровне. Встречи skip level можно проводить раз в квартал;
• глубокие исследования уровня удовлетворенности сотрудников. Достаточно проводить раз в год или даже в два года.

Важно: если ваша цель — воздействовать на поведение и работу сотрудника, то давайте обратную связь как можно быстрее. Не наказывайте сотрудника за давно совершенный проступок. Это не принесет эффекта. Чем меньше времени прошло с момента, когда сотрудник сделал что-то не так, тем больше шансов, что похвала или критика заставят что-то изменить.

Первопроходцем в вопросах разработки качественной обратной связи считается Google. Компания проводит крупный корпоративный опрос Googlegeist, включающий вопросы об удовлетворенности работой, об оценке корпоративной культуры, эффективности руководства. Если изначально компания проводила опрос раз в год, то позднее стала делать это чаще, порой даже раз в неделю.

Совет: пропишите в должностных инструкциях топ-менеджеров, что они обязаны участвовать в регулярных встречах с сотрудниками.

3. Подготовьте вопросы для встреч с персоналом.

Разбейте все вопросы на группы:

— Эмоциональное состояние:

• Как ты чувствуешь себя на работе?
• Есть ли что-то, что вызывает у тебя стресс или беспокойство?
• Что тебя мотивирует и вдохновляет в последнее время?

— Цели и развитие:

• Какие у тебя цели на ближайшие месяцы/год?
• Какая поддержка нужна для достижения этих целей?
• Есть ли области, в которых ты хотел бы развиваться?

— Идеи и предложения:

• Есть ли у тебя идеи по улучшению наших процессов/продуктов?
• Как ты оцениваешь текущие изменения/инициативы в компании?
• Какие предложения у тебя есть?

— Поддержка и помощь:

• Есть ли что-то, что я могу сделать, чтобы помочь тебе в твоей работе?
• Какую поддержку ты ожидаешь получить от команды/руководства?

Cовет: не задавайте операционные вопросы, их следует решать в рабочем порядке:

• Как дела с текущими проектами?
• Какие задачи ты сейчас выполняешь?
• В чем проблемы с этим клиентом?

Кроме того, оставьте в стороне личные вопросы, если они не имеют отношения к работе:

• Как у тебя дела дома?
• Какие есть планы на отпуск?

Подведите итоги личных встреч: зафиксируйте свои выводы и совместно с сотрудником продумайте план действий.

4. Регулярно измеряйте уровень лояльности и вовлеченности сотрудников.

Самый популярный показатель — индекс eNPS (от англ. Employee Net Promoter Score — уровень лояльности сотрудников). Чтобы вывести eNPS, проводится онлайн-анкетирование сотрудников, которые отвечают на серию вопросов. Примеры:

• Можете ли вы рекомендовать свою компанию друзьям и знакомым?
• В чем ее сильные и слабые стороны?
• Что устраивает и что не устраивает в работе, что мотивирует и что нет?

eNPS — это не абсолютный, а относительный показатель. Каждая компания считает его по-своему. Главное — ранжировать ответы сотрудников в соответствии со шкалой, например от 1 до 10.

eNPS непросто считать, поэтому достаточно делать это раз в квартал и даже реже. Вы можете поступить проще. Измерьте удовлетворенность сотрудников с помощью единственного вопроса: порекомендуете ли вы свою компанию в качестве места работы для друзей и родственников? Предложите варианты ответов по шкале от 0 до 10, от «совершенно невозможно» и до «абсолютно точно порекомендую». Проанализируйте результат и выведите для себя пропорцию: если ответов в положительной части шкалы больше 30%, значит ситуация не плохая, если больше 70% — отличная.

Кроме того, постоянно измеряйте VoE (от англ. Voice of Employee — уровень вовлеченности сотрудников). Для этого составьте лаконичные вопросы, имеющие четкие тактические цели. Например:

• Удалось ли вам на этой неделе сделать важные шаги в достижении целей на работе, плановых показателей?
• Пришли ли вам на этой неделе новые мысли относительно проекта, который недавно начат?

Эти вопросы помогут «поймать» признаки выгорания сотрудников.

5. Вносите корректировки в работу.

Сообщайте руководству самые значимые результаты опросов, чтобы в случае необходимости принимать организационные решения. Кроме того, периодически создавайте рабочие группы из сотрудников разных уровней. Обсуждайте вместе с ними обнаруженные проблемы, и обязательно вовлекайте их в процессы принятия решений по итогам. Это поможет и найти самые эффективные решения, и мотивировать персонал.