Одиночество топ-менеджера: как расти дальше, если вы уже на пике карьеры

Фото: Midjourney

По данным McKinsey Health Institute, 48% управленцев признаются, что спустя три-пять лет на своей позиции испытывают снижение вовлеченности и эмоциональное выгорание. Основные причины — повторяющиеся задачи, отсутствие среды для диалога и изоляция в принятии решений.

На старте карьеры рост воспринимается как движение вверх — к большей ответственности и управлению сложностью. Но через 15–20 лет эта модель начинает буксовать: ступени заканчиваются или теряют смысл. Экспертиза больше не развивает, эффективность — не вдохновляет.

Это не сбой, а новая норма. Мир стал многомерным, бизнес — сетевым, влияние — распределенным. Сегодня рост чаще происходит не вверх, а вширь: в смежные сферы, новые индустрии, личную миссию.

Если не пересобрать представление о развитии, легко застрять в операционном цикле. Главный вызов — не еще один прирост, а новый вектор: не иерархия, а масштаб мышления, среды и влияния.

Как выйти за рамки должности и обновить управленческую идентичность

Согласно исследованию Kontakt InterSearch Russia, проводившемуся в 2024 году, 75% топ-менеджеров в России признаются, что сталкивались с профессиональным выгоранием, а 62% регулярно испытывают стресс. Среди ключевых вызовов, с которыми сталкиваются управленцы на высоких уровнях: несамостоятельность сотрудников (54%), сложности коммуникации с акционерами и руководством (52%), хронический дефицит квалифицированных кадров (47%).

Автор системы планирования Agile Life — о неочевидных признаках выгорания

Образование

Эти данные подтверждают: устойчивость и ресурсность не гарантированы даже на вершине корпоративной иерархии. В такой среде усиливать контроль неэффективно. Вместо этого фокус смещается к пересборке управленческой роли: формированию среды, где можно делегировать, опираться на зрелые команды и выстраивать траекторию развития не вокруг KPI, а через влияние, доверие и контекст.

Многие управленцы оказываются «застрявшими» в привычной профессиональной роли — CEO, CMO, COO. Но за каждой должностью стоит человек с потенциалом к трансформации. Один из самых действенных способов — временно примерить на себя новую функцию.

Варианты таких ролей:

• фасилитатор — модерируйте внутреннюю стратегическую сессию не как руководитель, а как связующее звено для идей команды;
• аналитик или ментор — включайтесь в отраслевое обсуждение не как спикер, а как комментатор, наставник или эксперт по кейсам;
• внешний эксперт — возьмите роль модератора на конференции, судьи на хакатоне или преподавателя в профессиональной школе.

Такие форматы:

• переключают мышление с операционного на стратегическое;
• развивают навык слушать и вовлекать, а не только контролировать;
• позволяют увидеть бизнес со стороны — глазами наблюдателя, а не только управленца.

Этот опыт влияет не только на управленческие компетенции, но и на самоощущение. Появляется пространство, где необязательно быть лидером во всем. Можно быть исследователем, партнером, союзником.

Для многих это становится точкой перезагрузки: уходит усталость от рутины, возвращается энергия, а чувство развития появляется даже без формальных изменений в карьере.

Такие шаги позволяют управленцу стать точкой сборки смыслов — не только внутри компании, но и на уровне индустрии. Это особенно актуально в условиях размытых границ между отраслями и растущего запроса на кросс-функциональное мышление.

Если вы устали, дауншифтинг — не выход. Как сохранить карьеру

Образование

Еще один вектор, который часто упускают, — работа с собственным ресурсом. Руководители, стабильно работающие по 60+ часов в неделю, теряют не только продуктивность, но и способность видеть стратегический горизонт. По нашим наблюдениям, 35% управленцев, прошедших профессиональный коучинг, отмечают рост личной эффективности, 21% — улучшение работы команд.

Что мешает двигаться дальше

Главный барьер — иллюзия самодостаточности. Установка «я и так все знаю, я и так наверху» ведет к стагнации. Второй риск — отсутствие среды, где можно получить честную обратную связь. На высоких позициях это особенно важно не как критика, а как инструмент переосмысления своей роли.

Что делать, когда вверх уже некуда

После 15–20 лет в управлении классическая карьерная лестница исчерпывается, но развитие продолжается. Теперь рост — не в должности, а в глубине влияния и трансформации. Важно перейти от роли контролера к архитектору смыслов и среды.

Рабочие стратегии:

• выход в смежные индустрии. Например, управленец из FMCG осваивает логистику, IT или образование — это новый вызов и свежие смыслы;
• публичная экспертиза. Подкасты, колонки, отраслевые дискуссии — не ради сцены, а чтобы уточнить и озвучить свою позицию;
• советы и наблюдательные советы. Участие в стратегиях других компаний или фондов расширяет мышление за пределы привычного;
• группа роста, или mastermind. Небольшая группа управленцев из разных сфер, регулярно обсуждающих реальные вызовы. Это не тусовка и не наставничество, а поле для взаимной поддержки и точных инсайтов;
• инвестиции и акселераторы. Помогают увидеть бизнес с другой стороны — на ранних стадиях, без корпоративной тяжеловесности;
• преподавание и менторство. Объясняя другим, структурируешь собственное знание и расширяешь сеть;
• временная пауза. Осознанный перерыв на один-три месяца — не выгорание, а стратегия перезагрузки и переосмысления: что дальше, что хочу построить, в чем мой вклад.

Вопросы, которые стоит задать себе

• Какой вклад вы хотите оставить?
• Где будет ваш профессиональный горизонт через пять лет?
• Кто поможет выйти за рамки устоявшихся сценариев?

Лидер будущего — не тот, кто знает больше, а тот, кто создает контекст, объединяет смыслы и усиливает других. Рост — это путь вглубь: в стратегию, культуру и экосистему.