«Кайдзен»: как работает японская система управления и как ее внедрить

Фото: Chris McGrath / Getty Images

«Кайдзен» в переводе с японского языка означает «непрерывные изменения». По сути — это постоянная работа над сокращением потерь и созданием ценности для клиента в повседневной работе.

Впервые эту философию применили японские компании (включая Toyota) после Второй мировой войны, а в 1986 году Масааки Имаи впервые изложил ее в книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний». Система «кайдзен» закрепила подход «малых шагов» и культуры улучшений.

Цель философии «кайдзен» — создать производственную культуру непрерывных изменений, направленную на минимизацию потерь компании и снижение себестоимости выпускаемой продукции. Метод «кайдзен» — это в первую очередь устранение потерь и повышение эффективности.

Принципы методологии «кайдзен» актуальны и на сегодняшний день. Они дополняют бережливое производство и повышают вовлеченность сотрудников.

Четыре принципа «кайдзен»

1. Принцип непрерывного совершенствования, согласно которому в процесс изменений должны быть вовлечены все члены команды на постоянной основе. Фокус на стандартизации процессов и малых улучшениях.
2. Принцип понимания ценностей конечного потребителя и исключающий действия и операции, которые не нужны внутреннему и внешнему клиенту. Ориентир — ценность для клиента и прозрачность потока работ.
3. Принцип борьбы с потерями, предполагающий определение классификаторов потерь для подразделений, процессов и участков работ. В этом помогут анализ статистики и визуализация процессов.
4. Принцип вытягивания из потока изделий, подразумевающий «вытягивание» потребителем готовых изделий из производственной системы за счет выравнивания объема производства, использования мелких партий, синхронизации процессов и поставок. Это способствует снижению себестоимости и сокращению циклов.

В послевоенные годы «кайдзен» была передовой методологией, которая дала существенный толчок к развитию производственный культуры многих мировых лидеров. Но жизнь не стоит на месте: меняются бизнес-технологии, бизнес-модели компаний, учетные системы и инструменты управления, однако принцип постоянного совершенствования не устаревает. Поэтому принципы «кайдзен» остаются актуальны в современных операционных моделях.

Важно понимать, что «кайдзен» отличается от традиционной системы управления предприятием, она сфокусирована на достижении поставленных целевых показателей в рамках бюджетных ограничений или ресурсов. Философия этой системы направлена на создание производственной культуры непрерывных изменений, которая позволит более эффективно использовать активы предприятия за счет определения и минимизации потерь. Благодаря такому подходу метод «кайдзен» выступает как система управления изменениями, которая непрерывно развивает и повышает производительность.

Большинство компаний уже внедрили принципы «кайдзен» в свою работу. Особенно успешно используют тот, что касается непрерывного совершенствования. Однако сегодня расширился масштаб изменений, набор инструментов для реализации изменений и характер изменений. Объектами изменений стали не только рабочие процессы, но и система управления предприятиями в целом. Она включает в себя:

• производственные и бизнес-процессы,
• систему планирования и контроля,
• контуры производственного, складского, финансового, управленческого и других учетов,
• систему документооборота, потоки движения ТМЦ,
• систему управления рисками,
• систему мотивации,
• систему аналитики.

Все это — зона, где можно применять инструменты «кайдзен».

В российских компаниях-лидерах, таких как «ЛУКОЙЛ», «Газпром», «Газпром нефть», «Норникель» и «Сбер», применяют комплексные программы оптимизации затрат и производственных процессов и минимизации потерь. Подобные программы опираются на систему «кайдзен» как на рамку постоянных улучшений.

Системность изменений — новый вызов, который требует совершенно другой подготовки участников этого процесса. Сотрудники должны обучаться не только soft skills, но и hard skills, знать не только функциональные обязанности, но и все процессы, участниками которых они являются. Главное — вовлечение сотрудников и осознанность роли в процессах.

Также персоналу необходимо понимать экономику своих процессов и инструменты их оптимизации (такие как нормирование, анализ статистики, аналитика данных, инструменты поиска и минимизации потерь). Использование этих инструментов «кайдзен» помогут закрепить результаты улучшений.

Как внедрять «кайдзен» в современных условиях

Чтобы успешно внедрить «кайдзен», необходимо выполнить несколько условий.

1. Поддержка руководства. Чтобы организовать непрерывные изменения в компании, нужны лидерские качества. Здесь руководитель обязан не только назначить ответственного и наблюдать за процессом в стороне, но и умело управлять изменениями. Можно использовать два подхода при организации процесса непрерывных изменений.

• Создание «Фабрики идей», когда каждый сотрудник может предложить свою идею, которая касается повышения эффективности производства. Затем они делятся на две категории: с экономическим эффектом и без. Впоследствии перспективную идею может реализовывать сотрудник, инициировавший предложение или назначенный персонал. Чтобы концепция «Фабрики идей» приносила пользу, руководство должно выстроить систему или лифт подачи идей — как и куда их подавать, кто поможет сделать техническое обоснование проекта, рассчитать экономический эффект от реализации, разработать проект внедрения и успешно внедрить его;
• Создание функциональных команд из сотрудников компании. Их задача заключается в поиске решений для возникающих в компании проблем, разработке инициатив, направленных на оптимизацию затрат и процессов, а также минимизацию потерь. Этот шаг — базовый для управления изменениями и культуры участия.

2. Управление процессом. Руководство компании должно постоянно демонстрировать, что процесс непрерывных изменений важен, и управлять им. Непрерывные изменения не должны быть спонтанными. Лидер должен строить систему ориентиров или определять направления изменений, конкретных целей, которые должны быть достигнуты. Так формируется система «кайдзен» с четкими метриками и приоритизацией.

Как руководители ломают бизнес-процессы компании: 5 грубых ошибок

Образование

3. Обучение персонала. Это могут быть командные методики решения проблем Six Sigma, 8D, инструменты бережливого производства, методы сбора и анализа статистики брака, простоев, ремонтов, методики нормирования трудоемкости работ собственными силами и подрядчиками, нормирования складских запасов, методики оптимизации процессов по стоимости, по скорости исполнения, по качеству, рискам и т.д. Сюда входят и инструменты «кайдзен» — стандартизация, аудит процессов, карты потока работ.

4. Демонстрация результатов. Важно делать это, чтобы показывать динамику изменений, а также интересоваться мнением персонала, оказывать ему поддержку, не скрывать возникающие проблемы, ошибки. Публичный дашборд улучшений делает процесс прозрачным и понятным.

5. Материальная и нематериальная система мотивации персонала. Сотрудники — такие же участники процесса изменений, как и руководство. Нематериальная поддержка состоит из ряда стимулов, которые создают условия для удовлетворения потребностей в общении, уважении, признании, саморазвитии и творческой реализации. К материальной части мотивации сотрудников относятся финансовые составляющие, такие как заработная плата, премии, денежные бонусы, «белый» соцпакет. Связка «принципы «кайдзен» и мотивация» укрепляет ответственность сотрудников за улучшения.

6. Взаимодействие заинтересованных сторон. Для этого нужно создавать функциональные рабочие группы, развивать проектные методы работы, поощрять обмен опытом, наставничество, взаимозаменяемость. Сильные функциональные команды ускоряют масштабирование улучшений.

7. Развитие корпоративной культуры. Для этого нужно демонстрировать персоналу, что изменения в компании не разовый проект, а непрерывный процесс. С этой целью необходимо развивать проектный офис изменений, в котором демонстрируют цели, планы инициатив, вехи и результаты. Также важно создать корпоративный университет, базу знаний и лучших практик, искать таланты. Также для развития корпоративной культуры рекомендуется приглашать экспертов, организовывать обмен мнениями, показывать персоналу, что многое в процессе изменений зависит от них. Так закрепляется философия «кайдзен» как часть ДНК компании.

Увольте саботажников. Как внедрять изменения, несмотря на сопротивление

Образование

В заключение стоит отметить, что умение управлять изменениями и непрерывными улучшениями на современном этапе — это уже конкурентное преимущество компании. Лидеры рынков сегодня стараются сделать эти изменения системными, на всех уровнях управления и с привлечением всего персонала. Поэтому система «кайдзен» и метод «кайдзен» сегодня особенно востребованы в эффективном управлении и развитии бизнеса.

По материалам pro.rbc.ru.