Как руководители ломают бизнес-процессы компании: 5 грубых ошибок

Ошибка № 1. Неумение делить проблемы на локальные и системные

Когда сотрудник ошибается или начинает работать не очень эффективно, неопытный руководитель проводит разговор с глазу на глаз и указывает на ошибки. Казалось бы, пожурил сотрудника — решил проблему. Однако ситуация может повториться с другим сотрудником, а затем еще с одним.

Если это происходит, значит, ошибка не локальная, случившаяся разово из-за недочета сотрудника, а системная. Такая ошибка влияет не только на результаты отдельного работника, но и на производительность целого отдела.

Поэтому руководителю всегда стоит задавать себе вопрос: «Точно ли к текущему результату привела локальная ошибка отдельного сотрудника? Или это системная ошибка в менеджменте, из-за которой не закрываются важные клиентские потребности?»

Как исправить

Выясните, на каком уровне произошла ошибка: на уровне сотрудника (локальная) или компании (системная). Системную ошибку решайте комплексно. Например, у нас в агентстве есть отдел, который занимается разработкой стратегий CRM-маркетинга для клиента. Долгое время эффективность этого отдела измерялась тем, остался ли клиент доволен предложенной стратегией. При этом не учитывалось, как внедрение стратегии повлияет на бизнес-показатели заказчика. То есть задача с разработкой стратегии выполнялась, но при реализации стратегии постоянно возникали проблемы. Тогда руководство внедрило новую метрику — стали оценивать, как предлагаемое решение влияет на бизнес-показатели клиента. Для этого:

• ввели ежеквартальную проверку показателей внутри проектов и наладили процессы, чтобы каждое подразделение фокусировалось на достижениях клиента, а не на факте выполненной работы. Это помогло увеличить уровень удовлетворенности клиентов;
• переписали систему мотивации, чтобы каждый сотрудник видел, как его идея влияет на итоговую выручку.

Ошибка № 2. Отсутствие приоритетов

Зачастую руководитель увлекается процессами ради процессов. В итоге он берется сразу за много задач и не анализирует, для чего их нужно решать. Особенно часто это происходит в первые годы работы бизнеса.

Если у руководителя нет четко выстроенных приоритетов, их нет и у команды. В результате никто в компании не знает, куда двигаться и за что браться в первую очередь. Поэтому важным направлениям не уделяется достаточное внимание. Например, агентство бросает все усилия на работу с текущими клиентами, а новых привлекает по остаточному принципу. Потом текущие проекты заканчиваются, и агентство оказывается на грани закрытия.

Как исправить

Прежде чем улучшать процесс, поставьте четкую цель. Разбейте цель на задачи и подумайте, какие действия быстрее приведут к их выполнению. В приоритет ставьте задачи, которые позволяют:

• увеличить прибыль компании,
• улучшить и оптимизировать бизнес-процессы,
• повысить конкурентоспособность,
• управлять финансами и сотрудниками.

В примере с агентским бизнесом главным приоритетом все же остается удержание клиентов. Постоянные клиенты генерируют проекты, а значит, и деньги. Поэтому важно добиться того, чтобы им не хотелось уходить к другим игрокам рынка. В частности, позаботиться о:

• сервисе — оперативно и вежливо отвечать на любые запросы, выстроить электронный документооборот, продумывать персонализированные решения. От этого зависит качество работы и итоговый уровень удовлетворенности от клиента. А значит, растет вероятность, что он вернется вновь;
• слаженности рабочих процессов: создать регламенты и выстроить систему оценки эффективности работы сотрудников, разработать соглашение об уровне сервиса (SLA) для каждого отдела и внутренние стандарты. В регламентах прописывают обязательные правила выполнения задач и указывают ответственных за их соблюдение. А вот внутренние стандарты представляют собой рекомендации, которым каждый сотрудник может следовать по желанию.

Ошибка № 3. Незаменимые элементы в системе

Частая ситуация — многие процессы в компании замыкаются на одном сотруднике, из-за чего он становится незаменимым. С одной стороны, это хорошо: сотрудник полностью погружен в работу, знает все подводные камни и выдает качественный результат. С другой — стоит такому сотруднику уйти из компании, и бизнес понесет потери.

Например, в компании есть талантливый маркетолог. Он отвечает за все, что связано с продвижением бизнеса в интернете: оптимизирует работу сайта для того, чтобы компания выходила в верхние строчки поисковиков, настраивает рекламные кампании, работает с лидерами мнений. Словом, решает сразу вагон задач, делает это быстро и качественно. В моменте руководителю может казаться, что решить горящую проблему с клиентом на полмиллиона рублей приоритетнее, чем раскрыть «секрет успеха» сотрудника, приносящего компании 10 млн руб. Но если на следующий день сотрудник уволится, пойдет в отпуск или просто заболеет, процессы встанут, а эффективность всего отдела упадет. Как следствие, компания рискует потерять клиентов и деньги.

Как исправить

Проанализируйте то, как работает ключевой сотрудник. Составьте регламент. Включите в него источники, которыми пользуется сотрудник, чтобы искать информацию и создавать документацию, этапы работы над задачами, нюансы конкретного проекта. Сделайте регламент доступным для других сотрудников.

Ошибка № 4. Неумение делегировать задачи

Рано или поздно большинство владельцев бизнеса решают избавиться от операционки и сосредоточиться на стратегических задачах. При делегировании может возникнуть следующая ошибка: управленец понимает некомпетентность подчиненных и замыкает исполнение всех задач на себе. Такой подход мешает масштабированию.

Как исправить

Комплексно подойдите к собственному восприятию делегирования. Для того чтобы научиться это делать, необходимо работать со своим мышлением: избавляться от искажения «хочешь сделать хорошо — сделай сам».

Делегируйте не сами задачи, а функцию контроля их выполнения. Руководители отделов должны грамотно выстраивать работу своих сотрудников, чтобы те давали качественный результат. Если же они вынуждены своими руками делать задачи подчиненных, нужно чинить процессы.

Ошибка № 5. Отсутствие горизонта планирования

Если руководитель выстраивает все бизнес-процессы по принципу «здесь и сейчас», он с большой долей вероятности столкнется с болезнью роста. При этом даже если все процессы в компании в целом или в отдельно взятом отделе хорошо налажены для существующих объемов работы, это не значит, что в будущем все будет функционировать так же эффективно. Когда бизнес вырастет, число проектов увеличится, компания может не справиться с новым объемом задач, потому что не хватит ресурсов и понимания, как работать в новых условиях.

Как исправить

Выстраивайте процессы с прицелом на будущее. Для этого задавайте себе вопрос, как заложить в структуру механизмы масштабирования при увеличении объемов задач. Минимальный горизонт планирования для бизнеса — два года.

Например, сейчас отдел состоит из десяти человек и зарабатывает для компании 5 млн руб. в месяц. Если оборот вырастет в четыре раза, для качественной работы потребуется не только 40 линейных сотрудников, но и четыре новых руководителя — на каждые десять человек нужен свой управленец. Компания не может позволить себе нанять столько руководителей. Поэтому нужно перестроить систему работы, не дожидаясь роста и проблем, которые с ним будут связаны. Не стоит проектировать модель, которая не выдержит увеличения нагрузки.

Главная задача руководителя — создать прозрачную систему работы внутри команды, от этапа постановки задач до контроля конечного продукта. Если есть системность, компания сможет успешно масштабироваться, несмотря на проблемы роста и внешние факторы.